簡介：
| 《創新者的解答》作者克里斯汀生推薦：「伽斯柏開放式創新的概念，是關於創新和成長最重要、最有洞見的一本著作。要了解企業主管應如何成功駕馭開放式創新的新領域，此書立下了一個重要的里程碑。」 |
企業擁有優秀的研發團隊並不一定能夠獲利，能夠創造獲利的新發明或新技術，才叫「創新」。本書提出的概念是：企業要想透過研發新技術或新點子獲利， 必須藉由更開放的經營模式，而非固守過去封閉型模式（即由公司內部研發單位做研究、開發特定技術、管理各項技術、進而開發產品），讓更多創意和技術從外面流入，也讓更多內部知識外流。在更開放的經營模式下，可促成更低廉的創新成本與更快速的產品問世時間，並有機會和其他公司分攤風險。
現在開發新產品的成本是十年前的二?五倍，產品生命週期從六年縮短到六個月，當研發新產品的成本不斷提高時，誰還敢花費鉅資進行創新研發？被《科學人雜誌》評選為全球五十位頂尖商業與科技領袖之一、加州柏克萊大學哈斯商學院開放式創新研究中心主任亨利．伽斯柏(Henry Chesbrough)，在《開放式經營─創新獲利新典範》書中，提出最新的趨勢觀察和解答。
他主張企業必須採取開放式的經營，建立綿密的內部創新網絡，並和多樣化的外部創新社群連結起來，才能降低成本，並創造最佳機會。這對大多數企業的經營模式和管理架構都是個挑戰，他以實例說明企業應如何因應這個巨變。
更多請見第一章「為何經營模式必須開放？」>>>
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專文推薦：
◎清大科技管理學院院長史欽泰
◎台大EMBA執行長李吉仁
◎工研院服務業科技應用中心主任李克勤
◎聯發科董事長蔡明介
導讀：興大企管系助理教授邱奕嘉
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本書中文版的問世，對台灣讀者而言深具意義，理由是：
一、開放力是企業征服全球的利器─面對全球化的浪潮，作者鼓勵雄心勃勃的企業經理人，以更開放態度去思考創新的源頭與過程，克服非自家生產的迷思，增加創新績效。
二、擇善流而成大海─企業若只知一味開放，缺乏適當經營模式與管理的配合，可能是另一場災難的開始。為此，作者伽斯柏教導經理人，如何從封閉的經營模式，克服開放過程中的種種障礙，逐步邁向開放式的營運系統。
三、勾勒新的策略定位─擁抱開放，知易行難，尤其是開放之後，如何在新的競爭情勢與生態系中，尋找適合的策略定位，最為棘手。讀者應思考如何從「因應」開放，轉為「預應」開放。對台灣企業而言，在資源有限、市場規模不足的限制下，這種預應行為，可展現在企業如何於全球供應商與顧客間，創造一種異於競爭者的合作模式，改寫產業競爭規則，達到策略創新的效果。台灣腳踏車業的A-Team 聯盟即是非常成功的例子。
從「開放式創新」到「開放式經營模式」，伽斯柏以全球化氣度，打破企業各自為政、獨善其身的銅牆鐵壁，引進創意無限的外力，達到創新目的。而公司內部創新資源的釋出，正好可以呼朋引伴，建立互惠依存的生態系，從單打獨鬥的競局中，建構合眾聯盟的營運模式，借力使力，共創雙贏！
?國立中興大學企業管理系所助理教授 邱奕嘉
推薦序：
導讀╱借力使力，共創雙贏；文╱邱奕嘉
所謂的「經典」是能夠在潮流的起落中屹立不搖，跨越數個世紀依然獨領風騷。對於累積百年專業實力，建立獨家祕方的「老字號」來說，鞏固傳統品味，滿足老顧客要求就是經營的核心理念。但是在創意交鋒、百家爭鳴的時代，「老字號」卻不一定能成為「經典」。唯有以開放的態度勇於創新，才能讓企業體在逆流中借力使力，在順流中趁勢而上。
本書作者亨利‧伽斯柏（Henry Chesbrough）為美國知名的創新管理學者，不僅在學術界聲譽卓著，更擔任多家知名公司的顧問，在實務操作中檢驗其創新理論。伽斯柏先前的著作《開放式創新》曾獲評為二○○三年最佳商管書籍，本書《開放式經營──創新獲利新典範》即延續「開放式創新」觀念，以更宏觀的角度分析企業如何藉由營運模式的調整，加速創新時程，讓企業成為既是過去歷史的見證，也是未來發展標竿的「百年經典」。
「創新」的觀念源自於經濟學家熊彼得（Joseph Alois Schumpeter），他認為創新是透過生產要素的重組，創造新的產品組合或服務，形成市場的破壞。一般人總以為生產要素的重組與創新，牽涉到公司營業機密與運作的獨特性，應於內部執行，但作者伽斯柏卻有別於慣性思考，另闢「開放式創新」一途。
伽斯柏認為，若能結合外部夥伴共同創新，可達成較佳的創新效果，例如：透過外部策略夥伴，企業較能了解顧客需求，創造出更具市場競爭力的產品。這種利用外部力量協助創新，或是將企業內部研發成果移轉給其他企業進行創新的活動，就是所謂的「開放式創新」。伽斯柏將實驗室裡的腦力激盪拉到全球現場，企業體可以貢獻部分心血結晶拋磚引玉，也可以引進、移植他人的研發成果，直接進行產品更新。
開放式創新搭配開放式經營模式
事實上，開放式創新的形成，必須仰賴兩項要素。第一，要有足夠的機制保障企業技術核心，這有賴智慧財產權的保護與技術本身的複雜度。若缺乏保護機制，企業可能會因害怕機密外洩而不敢開放。完善的智財權機制除能鼓勵企業創新外，也能有效防止他人的技術模仿；但有些技術即使缺乏專利保護，因其複雜度高，競爭者依然難以模仿。這種複雜度可能展現在製程上，如瑞士的鐘表；也可能展現在營運活動上，例如：競爭者可輕易模仿沃爾瑪（Wal-Mart）的展店方式、賣場設計、產品組合等，卻無法複製其背後複雜的供應鏈管理、運籌體系。
第二，必須要有完善的創新中介市場或是協助創新交易的中介個體，以提高企業與外部合作夥伴的交易效率，使得企業可透過此市場機制，尋找創新相關資源，亦可將自己不需要的創新出售，創造另一波獲利。
觀諸目前全球產業發展態勢，上述兩項要素日益成熟。一方面，由於世界貿易組織（WTO）的成立，促使各國開始重視智慧財產權；而商管教育的普及，也讓企業開始了解創造具「因果模糊性」之營運模式的重要性。在這樣的潮流下，技術與營業秘密的保障愈來愈好，而市場專業分工的趨勢，讓許多中介市場或個體應運而生，促使開放式創新的條件日益成熟。
另一方面，隨著國際競爭加劇、技術門檻提高、新興國家興起、創新成本與風險提高，企業面臨愈來愈大的壓力，過去單純由內部進行創新的封閉型模式，已無法適應目前的競爭態勢。企業被迫必須向外尋找資源，開發新的創新分工模式。
開放式創新的成功執行，必須有賴完善的經營模式配合。依伽斯柏之意，經營模式包含了六項要素：價值主張、市場區隔、價值鏈體系、成本與獲利潛力、價值網路、競爭策略。透過這六項因素的交互運作，公司可創造出獨特的競爭優勢。而根據經營模式的差異及掌握外部開放式創新的程度，公司的經營模式可分為六種類型。
‧第一類公司無明顯特徵的經營模式，既沒有獨特的營運模式，也缺乏管理營運模式的流程，成功端賴價格等要件，這類公司通常利潤較低。
‧第二類公司在其服務或產品中創造了某些差異化，可在一定期間內享有超額利潤。
‧第三類公司已發展出與市場競爭者明顯不同的經營模式，並具備足夠的能力在不同市場區隔競爭。對這類公司而言，創新不再是一種隨機活動，而是完善規劃的投資與有計劃的行為。
‧第四類公司除了持續投入創新活動外，更重要的是開始懂得善用外部資源，這是前三種類型所缺乏的。這類公司往往可以找到更多的創新，創造新的成長機會。
‧第五類公司除了擁有第四類公司重視外部資源的特性外，更強調將經營模式與創新流程結合，把公司內外各部門活動皆整合在經營模式中，而供應商與客戶皆有正式管道接觸，也能參與公司創新流程。
‧第六類公司則是強調生態系的觀念，比上述五種類型更具開放性與彈性，除能與更多供應商、顧客形成新的生態運作體系外，公司內部也有多種經營模式透過不同機制運作，例如：設立子公司、合資、策略聯盟等。這類公司對於創新或經營模式的實驗，也會擴及供應商與顧客。
作者所謂的「開放式經營模式」即是以第六類為典範代表。在這種開放模式下，公司可藉由外部資源的協助，持續在產品與營運模式上追求創新。但更重要的是，透過與外部供應商及顧客共創的生態系統，可協助企業建立持久不敗的競爭優勢。英特爾（Intel）正是此經營模式的典型代表。英特爾在退出記憶體市場後所建造的個人電腦生態系，讓它在創新領域一路挺進，當面臨低價電腦或超微（AMD）六十四位元電腦的衝擊時，皆能透過其在生態系的樞紐定位，扭轉劣勢，化險為夷。
開放式創新除需經營模式的配合外，公司也必須對智慧財產權做深化管理。傳統智財權管理往往僅從組織面或策略面進行思考，但公司同時擁有多項技術，每項技術的智財權狀況不同，若要置於同一平台與機制上統一管理，有一定的困難度。作者伽斯柏突發奇想的從技術生命週期著手，針對不同技術所處的生命週期，提出不同的管理方式。這種手法較貼近現實面，也能更精準的協助企業進行專利布局的分析與管理。
然而伽斯柏的創新理論並非僅是天外飛來的靈光乍現。事實上，企業從閉門造車、幽閉絕外的象牙塔到創新開放、交流互惠的生態系，革新之路何其漫長，稍有失誤就可能讓企業成為教科書上的反面教材。為此，伽斯柏試圖向經營者說明如何將封閉、微觀的經營模式，轉型成開放、宏觀的經營模式。他在書中明示如何將外部資訊、創意引進組織內部，又如何將企業內部資源移轉給外部策略夥伴。對許多歷史悠久的公司來說，這是一條不得不執行卻又足以影響企業體質的路，但伽斯柏從核心理念、執行步驟到風險預防，一一分析解說，讓本書成為「開放式經營模式」的最佳參考。
放諸四海皆準嗎？
讀者也許會問，「開放式經營模式」適用於所有產業嗎？對於非以產品創新為主的服務業或技術密度較低的產業，是否不適用？誠如前述，創新並非僅限於產品，它代表的是生產要素的重組，或是改變公司創造價值的體系與流程。換言之，創新不完全指技術研發的創新，也不一定僅與產品有關，舉凡經營模式、營運流程、服務標準、服務內容的改變，皆可視為創新。因此，不論是服務業、傳統行業都需要創新。服務業可以透過更開放的模式，創造新的服務流程；傳統行業亦可以透過開放的經營模式，創造新的生態系，或是在原生態系中尋找新的定位。所以，本書的內容不僅適用於以產品創新為主的高科技業，對於服務業及其他技術密度較低產業，亦具有莫大助益。
本書中文版的問世，對台灣讀者而言深具意義，理由是：
一、開放力是企業征服全球的利器──面對全球化的浪潮，作者鼓勵雄心勃勃的企業經理人，以更開放態度去思考創新的源頭與過程，克服非自家生產的迷思，增加創新績效。
二、擇善流而成大海──企業若只知一味開放，缺乏適當經營模式與管理的配合，可能是另一場災難的開始。為此，作者伽斯柏教導經理人，如何從封閉的經營模式，克服開放過程中的種種障礙，逐步邁向開放式的營運系統。
三、勾勒新的策略定位──擁抱開放，知易行難，尤其是開放之後，如何在新的競爭情勢與生態系中，尋找適合的策略定位，最為棘手。讀者應思考如何從「因應」開放，轉為「預應」開放。對台灣企業而言，在資源有限、市場規模不足的限制下，這種預應行為，可展現在企業如何於全球供應商與顧客間，創造一種異於競爭者的合作模式，改寫產業競爭規則，達到策略創新的效果。台灣腳踏車業的A-Team 聯盟即是非常成功的例子。
從「開放式創新」到「開放式經營模式」，伽斯柏以全球化氣度，打破企業各自為政、獨善其身的銅牆鐵壁，引進創意無限的外力，達到創新目的。而公司內部創新資源的釋出，正好可以呼朋引伴，建立互惠依存的生態系，從單打獨鬥的競局中，建構合眾聯盟的營運模式，借力使力，共創雙贏！
（本文作者為國立中興大學企業管理系所助理教授）
書摘試閱：
前美國職棒大聯盟知名捕手尤吉．貝拉（Yogi Berra）經常說：「未來將不同於過去」，美國與歐洲企業界也對創新抱持類似的悲觀看法。
其實，我們不難理解這種悲觀看法的來由。在西方國家，不少二十世紀表現傑出的研發實驗室已縮編、解散或改換新方向，反觀中國、印度等人口大國和芬蘭、以色列等小國，則是不斷設立新的研發實驗室。在西方國家，企業縮短研發期間，研發經費的支出重心從基礎研究移向產品發展；許多優秀大學對使用納稅人的錢所做出的新研究成果建立起專利權的保護圍籬。在過去，新公司被寄予厚望，人們仰賴它填補企業界在創新上的不足，但網路泡沫破滅和創投市場萎縮，使這些期望落空。關於經濟和貿易政策的討論中，充斥的是擔心高薪資工作被外包到其他低成本國家。在西方創新體制中的許多層面，創新的未來展望已明顯改變。
不過，在這些令人憂心的趨勢背後，隱藏著一些情勢發展，可能令人對未來的創新懷抱更大希望，這類新動向之一是更多的創新分工（division of innovation labor）。我所謂的「創新分工」，指的是某單位發展出一個新創意，但把這個創意帶到市場上的可能不是這個單位，而是透過合作或是創意的買賣，由其他單位把此創意帶到市場上。這種新的分工方式促成新的創新組織模式，為未來的創新帶來樂觀前景。
為利用這種新的分工方式，公司必須開放其經營模式，若能這麼做，將會有更多創意，同時，公司內部許多未派上用場的點子也將有更多途徑可以問世並發揮經濟潛力。使經營模式變得更開放以利用這類機會的公司，最有可能在未來繁榮茁壯。
我們先釐清何謂「開放型經營模式」（open business model）。經營模式有兩項重要功能：一是創造價值，二是攫取這些價值中的一部分。在創造價值方面，經營模式界定原料轉化為新產品或服務以供應最終使用者的一連串活動，價值就是在這一連串活動過程中創造出來。在攫取價值方面，經營模式在這一連串活動中建立獨特的資源、資產或定位，使公司擁有競爭優勢。
開放式經營使用這種新的創新分工──包括在創造價值和攫取價值這兩部分的活動中，都可能採行創新分工方式。開放式經營利用更多點子來創造價值，因為不只使用公司本身發展出的點子，也採用外界的點子與概念。開放式經營也可能讓公司攫取更多價值，因為公司不只使用事業內的重要資產、資源或定位，也使用其他公司的資產、資源或定位。
想了解這種新的創新方法的誘人潛力，來看看下列名稱和其共通點：
‧行動電話技術開發商高通公司（Qualcomm）
‧生物科技公司健贊公司（Genzyme）
‧消費性產品公司寶鹼公司（P&G）
‧音樂舞台劇和電影芝加哥（Chicago﹞
你可能會覺得這些是隨機選出的公司和產品，但它們其實有一個相同特徵：各公司都是以一個點子為起點，至少歷經兩家不同公司的創新分工，才得以從發明到產品問世。舉例而言，高通公司過去自行生產手機和設立基地台，如今改由其他公司做這些。現在高通公司生產晶片，並出售其技術授權，所有使用其技術的手機都是由高通的客戶所售，而不是高通本身製造與銷售。
健贊公司的成功是靠取自外界的技術授權，再於公司內進一步發展那些技術。該公司把外來創意與技術發展成許多新療法，為過去無法治療的罕見疾病提供重要療法，且在這個不易獲利的產業中締造優異營收與獲利。
寶鹼公司重振其成長的方法是，透過非常成功的「連結與開發」（Connect and Develop）方案，從別家公司取得授權或收購產品，例如旋轉電動牙刷（SpinBrush）、歐蕾新生換膚系列（Olay Regenerist）保養品、速易潔（Swiffer）除塵工具與用品，然後改良這些產品，並在市場上以寶鹼品牌銷售。
「芝加哥」是一再重演的音樂舞台劇作品，改編自一本絕版的劇本，有人看出這劇本的潛在價值，多次改編重演，使其成為獲獎之作。「芝加哥」每次改編重演時，都是由不同的業主所為，最近一次在百老匯重演是在一九九七年，隨後在二○○二年被拍成贏得奧斯卡金像獎的同名電影，過程中並製作出暢銷的電影配樂專輯。
這些公司與產品還有其他共通點：在管理者堅持下，它們全都是採行開放型經營模式。在產品問世的過程中，全都至少一次透過購買、出售、授權或其他轉手方式，從一個單位轉手到另一個單位。若非採行這種充分運用他人的開放型經營模式，並搭配有力的智財權管理，恐怕永遠無緣得見創新成果。
若這些點子這麼有價值，那麼，一個很明顯的問題就出現了：為何這些點子的原創者未能想出利用它們、把它們推上市的最佳方法？這個問題的答案直指創新中介市場的重要性。有了中介市場，創意點子便能從不適合之處流出，找到更適合容身的公司。因此，接下來就讓我們來看看這類中介市場。
創意與技術的中介市場
中介市場是上游供應商把關鍵技術和智慧財產授權給下游的開發商與生產商的市場。在中介市場上，事業成功所需的不同元素（創意本身、關鍵發展、製造與通路資產、智慧財產等）可能握在不同公司手上，當中介市場的重要性提高時（例如在軟體業、半導體業、電信業、工業化學品業、石油工程業等產業的情況），創意或技術的擁有者、關鍵事業資產的擁有者、必要智慧財產的擁有者分屬不同公司的情況就會愈來愈多。
參與者和資產結合起來使事業成功的一個例子發生在好萊塢。娛樂業中，編劇撰寫電影劇本並物色買主，製片者募集與提供資金，演員和導演受僱擔綱，相關人員尋找拍攝地點或搭設場景，特效團隊受僱或承包，還有攝影師、劇組人員以及飲食與服務供應公司。每一部巨片都是一項大計畫，由這些參與者組成的獨特團隊共同創作，每個人都有經紀人。
這些各自擁有獨特資產、資源和定位的不同參與者，都影響創意與技術市場，這些影響力又進一步左右創新者從其創新投資中攫取價值的能力。
如今在中介市場崛起後，建構有效經營模式的問題遠較過去複雜而微妙，這是因為許多外部參與者出現，使得製作電影時可考慮許多不同的模式。一部劇本是否該四處兜售，尋找最感興趣的人？能否吸引共同出資者？能否找到最優秀的導演執導？是否有知名演員表示興趣？應該立即開拍、慢慢開工，或直接發行錄影帶？今天的電影經營模式必須回答上述所有問題，沒有哪兩部電影的製作與發行計畫完全相同。
技術市場欠缺效率
許多產業的上游技術市場存在已久，但大多數產業的上游技術市場向來缺乏效率，廠商欠缺彼此交易所需的資訊，什麼樣技術是什麼樣價格的資訊取得成本甚高，因此資訊未廣為交流。
想當然爾，許多具潛在價值的創新和相關智慧財產的交易並未發生在極欠缺效率的市場上，由於成本太高，潛在價值又難以了解，致使許多創新和智慧財產遭閒置。我的一項非正式調查結果顯示，公司專利技術的實際利用率不及一半，我所聽過的專利權利用率介於五％到二五％之間，這表示在這項非正式的抽樣調查中，有七五％到九五％的專利技術是閒置未用的。從股東立場來看，這是極其浪費之事。
封閉型智慧財產管理
在不久之前，大多數公司都把智慧財產的管理視為一項不甚重要的活動，多半是委託法律專業人士處理，例如公司內的律師或公司外專利顧問，這類專業人士不太可能（甚至不被允許）把智慧財產、公司的整體經營模式及創新流程連在一起。他們的主要工作是避免公司惹上法律麻煩，他們的角色設計並不是要為公司創造競爭優勢，扮演這個角色的是研發單位和使用研發成果的事業單位。
而且，從智慧財產的角度來看，公司對這些活動通常採取封閉式管理，亦即在公司內部創造及使用智慧財產，只有偶爾為了擊退入侵者或解決公司外訴訟時，才會揮舞智財權旗幟，而外界的智慧財產則被視為不可信、不可靠而加以迴避。
在開放式創新的時代，這種封閉型方法並不夠。在尚未使用技術創造出一些價值之前，智慧財產並不能被用來萃取價值。企業並非只能攫取智慧財產的價值，也可藉管理智慧財產而創造價值，特別是當企業把智慧財產的管理和公司的經營模式及創新流程連結在一起之時。舉例來說，公司可選擇公布其智慧財產，或把一部分智慧財產捐出來，形成產業標準或建立知識公域（intellectual commons），即知識共享的安全開發園地，這將促進這項智慧財產的實際使用，進而有利於公司本身的事業。
（節錄自第一章「為何經營模式必須開放？」）
