簡介：

「組織的每個層級都需要優秀的領導者，企業應該打造一個有效的機制，讓各級領導人皆能各盡其職，並將自己的經驗有效傳承給下一位接棒者，關於此點，夏藍的建議值得參考。」－台灣積體電路公司董事長 張忠謀　

「企業能否永續經營的關鍵在於公司治理及接班人的培育，本書作者夏藍提出全新的學徒制模式來培育未來的接班人，值得企業參考。」－智融集團董事長　施振榮

「領導人的培育相當不容易，往往是一個企業經營最頭痛的問題之一；本書提供了一套方法，可供讀者參考，以解決領導人培育的難題。」－聯強國際集團總裁兼執行長　杜書伍


當今組織最大的危機，就是領導力出了問題。在各個領域，最高領導人失敗的速度比以往快，跌得比以往重，使組織陷入混亂狀態。高素質領導人不足，已是普遍的事實。

夏藍在這本書中指出，傳統的領導人培育計畫完全失敗，在個別部門循序晉升至資深領導職位，並不能保證他能勝任更高職位，帶領組織應付瞬息萬變的未來。

夏藍提出一個解決領導力危機的激進方法：學徒制模式(Apprenticeship Model)。這個培育接班人和發展領導力的新方法讓潛力人才和他們的上司深度親身參與，讓具有領導資質的人才接受專門為他們設計的艱難挑戰，他們的上司在加速培育他們的過程中扮演關鍵角色。在此新方法下，人力資源部門承擔一份新任務──學徒制的受託管理人。在學徒制模式下，所有層級的領導者培育得更快速且更好，當董事會需要挑選下一位執行長時，就能有更好的選擇。

這個經過試驗的新方法之所以奏效，係因為它基於夏藍從優秀企業領導者的培育發展過程獲得的精闢洞察，從和許多成功領導者共事數十年的經驗中，夏藍得出結論：

★並非人人都能成為領導者。先從正確辨識領導者開始，辨識領導者的標準必須重新建立。如果能磨銳我們的觀察力，我們就能辨識出他們。

★領導能力係透過實務和自我修正發展出來的。具有領導潛質的人必須發展這項潛質，若每一份新職務能讓他們建立核心能力與取得新能力，若能及時且正確提供他們回饋意見，他們的成長就會加速。

★執行長職務需要學習的大躍進。除非讓領導者所承接的每一份新職務都比先前的職務更複雜，否則，他們將不具備領導大公司的素養。領導者必須在他們的資歷發展過程中一再接受複雜挑戰的洗禮，在反覆練習從複雜性中理出頭緒的過程中，他們學會如何應付複雜任務。

本書充滿務實的建議和真實例子，為組織提供持久傳承卓越領導力的工具，提出各級主管和人力資源該扮演的角色和步驟，也為個別領導者提供一份追求自我成長的路徑圖。

推薦序：

回到田裡練輕功
張明正（本文作者趨勢科技創辦人暨董事長）

「人際頭腦」vs.「生意頭腦」
小時候在屏東鄉下，放學後喜歡跟死黨阿仁去看武俠片。當時看到主角飛簷走壁的輕功，羨慕不已。於是兩個小鬼跑到玉米田裡「練輕功」。每天下課去，玉米長多高，我們就規定自己跳多高。後來雖然沒練成輕功，但至少心裡變成了大俠。

「領導梯隊」，是一本領導學的武林祕笈。它談了兩個主題，一個是「領導人的特質」，另一個是「培養領導人的機制」。

在「領導人的特質」方面，他認為領導人應該兼具「人際頭腦」和「生意頭腦」。我想深入談談這兩種頭腦。

我認為「人際頭腦」，不只是人脈、關係、溝通能力、外交手腕等，它包括更多其他的修鍊。在自我方面，有「人際頭腦」的領導人自省而不自戀，有心但能無我。惟有這樣，他才能捐棄自己的假設和成見，以透明之心來對待員工。這就是《金剛經》中的「應無所住，而生其心」。

對待員工時，好的領導人是一面「鏡子」，而不是一條「鞭子」。他並不是要「鞭策」員工依照他的方法來做事，而是像鏡子一樣，幫員工去除幻象、「明心見性」，看清自己。我一直相信：P(Performance) = P(Potential) – I(Interferences)。員工的表現 = 他的潛力 – 內外在的阻礙。我做領導人時，專注的就是掃除員工內外在的阻礙，讓他們能暢快地一展所長。

生意與人性相輔相成
在「生意頭腦」方面，我認為真正的「生意頭腦」，不只是聞得到商機、搶得到生意，而是對顧客、競爭者、市場、政經環境，有全方位的敏感和洞見。有了這種洞見，領導人才能創造「SSP」(Superior Sustainable Profits，優越且可持續的利潤)，而不是曇花一現的業績。

有些領導人認為「人際頭腦」和「生意頭腦」是衝突的：為了達到「生意」的目標，有時必須犧牲人的利益。我認為這把「生意」看小了。「生意」最基本的層次，當然是成本和利潤。但當生意的思考到了高層次，談的是如何創造價值、實現意義、妥協與交換、依賴和共生……等等。這些在本質上都是關於人的思考。所以「人際」和「生意」思考到了頂端，不僅彼此融合，而且相輔相成。

我可以舉一個趨勢的例子，說明這種相輔相成的力量。每季的預算會議，通常是各部門主管搶人搶預算的時候。但今年第一季的會議，我們北美「企業客戶」的總裁，為了讓新產品能準時上市，自願把旗上負責舊產品升級的一百多位工程師讓出來，支援新產品。因為他知道：新產品準時上市能帶來的營收，遠高於舊產品的升級。這種顧全大局、放下自我的態度，是「人際頭腦」的極致發揮。而這種發揮，也達到了「生意頭腦」所追求的目標。


培養領導人的機制
在「培養領導人的機制」方面，夏藍提出了「學徒制」：導師要花足夠的時間，為接班人設計「量身打造」的修鍊，讓他們從「做中學」。這一點，呼應了我前面對「人際頭腦」和「生意頭腦」的詮釋。因為有「導師」，接班人就會看到一面鏡子。因為課程是「量身打造」，接班人真正能從中產生自省。而因為是「做中學」，接班人必須從實際業務中讓「人際」和「生意」相輔相成。

趨勢科技用的就是這套機制。趨勢各階層的主管，都要花五分之一的時間培養接班人。首先，他們從360度的表現評估中（數量化評估），找出有潛力的人選。然後，他們在不同部門的同儕，以實例，而非形容詞，討論這些人選的特質（質量化評估）。經過這兩關後，他們挑出一位人選。用一對一的方式，跟這位人選一起規劃生涯。

在一對一的溝通中，導師用夏藍「用心反饋」(Deliberate Feedback)的方法，以「誠實、坦率、不拐彎抹角」，就是我們台灣人說「不假仙」的態度，和學徒溝通。然後，導師會給學徒一個具有挑戰性的工作，從實際工作中「觀其行」。高階學徒拿到的，都是跨國家、跨部門的工作。目的是讓他們伸展、曝露他們的弱點，因而產生能量和?性。

回鍋或指導棋
夏藍這本書出的正是時候。最近美國的CEO，出現三個有趣的現象：第一種是老人fire自己培養出的接班人，回鍋重操兵符，如Starbucks的霍華‧舒茲、Dell的邁克‧戴爾、Yahoo!的楊致遠。第二種是老人隔空對自己培養出的接班人下指導棋，如GE的前任CEO傑克‧威爾許在媒體批評現任CEO傑夫‧艾梅特。第三種是空降部隊慘死，如HP的凱莉菲歐娜。

這些案例，讓我深思，倒底什麼樣的過程，才能找出最好的CEO？夏藍這本書，提供好的思考角度。我沒有標準答案，但想起小時候和阿仁去玉米田裡練輕功的畫面。領導人的第一步，也許就是找一個不切實際的夢想、一個一起尋夢的夥伴，然後憑著一股油然而生的熱情，日復一日地做中學。我做過領導人，但還沒練成輕功。我打算帶著這本書，回到玉米田去。

目錄：

第一章
填補領導人才缺口的新方法

第二章
學徒制如何使潛力人才變成領導者

第三章
如何辨識領導潛能

第四章
量身打造潛力領導者的成長途徑

第五章
上司的重要角色

第六章
有系統地管理學徒制模型

第七章
挑選最可能成功的執行長

第八章
採行學徒制模型

結語：潛力領導者能做什麼？

書籍資料：

• 英文書名：Leaders At All Levels: Deepening Your Talent Pool to Solve the S
• 頁數：288頁
• 重量：401g
• 裝幀：內文單色，膠裝
• 開本：25開
• ISBN：9789866759888

作者：

• 作者： 瑞姆．夏藍
• 簡介：聞名全球的企業領導人與董事會顧問、暢銷書作者、獲獎學者，以對企業問題的精闢洞察和實用解決方案而為人稱道。傑克．威爾許曾說，自己極為景仰夏藍，讚揚他具有「從看似無意義的事物中萃取出重要意義」的罕見能力，善於幫助企業採用最佳實務策略。《財星》雜誌推崇夏藍為「智者」、「當今最具影響力的顧問之一」、和企業治理領域的一流專家。美國《商業周刊》評選夏藍為美國企業內部主管發展方案的前五名優良教師，《經濟學人》推崇他在企業執行長接班人規劃領域是經驗豐富的老手。在過去近四十年，夏藍為全球頂尖的領導者提供廣泛議題的顧問服務，從企業治理、執行長遴選、到企業文化變革、追求成長等。他也在幕後輔佐全球知名企業，包括奇異（GE）、威瑞森通訊（Verizon）、杜邦（Dupont）、高露潔（Colgate）。
  
  夏藍為企業提出的解決方案非常實用：他總是觀察現狀，並從中提出可行方案。互動式的教學風格和著重實用性，使他成為廣受歡迎的主管「哺育者」。於奇異集團的「威爾許領導力中心」任教長達三十年，並獲頒華頓商學院和西北大學最佳教師獎。他同時也是一位多產的作家，至目前為止，總計寫了14本書，包括《實力》、《CEO要你知道的事》、《貫徹執行的董事會》。他和前漢威公司（Honeywell）執行長包熙迪（Larry Bossidy）合著的《執行力》高居《紐約時報》暢銷書排行榜長達近三年，銷售量高達兩百萬冊。夏藍也經常在《財星》雜誌、《哈佛商業評論》等眾多期刊上發表論述。
  
  夏藍目前是奧斯汀實業（Austin Industries）、泰科電子（Tyco Electronics）、印度伊瑪製造公司（Emaar Manufacturing）董事，他在2005年被選為美國國家人力資源學院（National Academy of Human Resources）傑出院士。現居德州達拉斯。

書摘試閱：

當你見到一位潛力領導者時，你能辨識出他的潛能嗎？大多數公司對於領導能力和領導者所做之事抱持錯誤見解，但是，若一開始選錯了人，不論怎樣的人才培育努力都無法強化領導人才池。

第三章：如何辨識領導潛能

著重基本要素
當你見到一位潛力領導者時，你能辨識出他的潛能嗎？大多數公司對於領導能力和領導者所做之事抱持錯誤見解，但是，若一開始選錯了人，不論怎樣的人才培育努力都無法強化領導人才池。

聰穎的策略師、創意天才、財務工程師、和其他類型的聰慧人才最受注目與重視，這是理所當然之事，人們賞識這些人的知識與智慧，重視他們的意見與構想，願意追隨他們。若在這些出色的智性能力外，再加上強烈的工作道德和達成成果的幹勁，必然令人印象深刻。在不察本身缺點，以及追求成功的欲望下，這些領域專家追求愈來愈高階的領導職務，說服(有時甚至威脅)他們的上司晉陞他們，但其實，他們當中有許多人欠缺基本的領導特質。在擔任領導他人的職務後，他們也許有一陣子成功，但在缺乏領導的天賦能力下，他們不太可能在執行長或非他們專長領域的高階領導職務上成功。

一位具有領導天賦者，在二十五所或三十歲時，看起來是什麼樣子呢？一般對這個問題的回答是一長串的個人特質清單，這些個人特質固然重要，但光看它們本身，可能導致誤解，因為在不少政治領袖、精神領袖、體育界領導者身上也可以發現這些個人特質，但這些人並不具有成為企業領導人的一盎司天賦。此外，過去和領導力相關的許多個人特質和潛能，如今已不足以堪當優秀領導者，你必須在這些個人特質清單外，尋找能夠在現今與未來商業環境背景下成功領導一部門、事業單位、或整個公司的其他徵象。

考慮企業領導者潛質或內在引擎的方式之一是把它想成雙股螺旋：人際頭腦(people acumen，懂得如何利用人們的精力)和生意頭腦(business acumen，了解事業如何賺錢的要素)。有企業領導潛質的人，在二十幾歲時大致已經展露這雙股螺旋，對這些人，我們可以測試他們的人際頭腦和生意頭腦，提供他們拓展這些潛力的機會。不過，對於那些完全缺乏人際頭腦和生意頭腦的成年人，我們迄今還不知道該如何把這些能力移植在他們身上，正因此，辨識領導潛力的核心課題應該是辨識這些潛能(不論它們的發展程度如何)。欠缺這些潛能的人，不論他們具備多少其他領導特質，不太可能有達到最高領導層級的潛力，因此，唯有此人某種程度地展現人際頭腦和生意頭腦時，我們才需要進一步檢視其個人特質。

我們無需爭論這些才賦和個人特質是不是天生的東西，只需知道，它們會在人生的早期展露，有些人在展開職涯時，這些才賦與特質就已經牢固地附著於他們身上。其中某些特質可能潛伏著，只有在後來遭遇特定情況下才會浮現，例如某人並非正式領導者，但突然挺身而出，負責因應某個危機。不過，內在未具備領導能力的成年人，你不太可能把這些才賦與特質移植到他(她)身上，使他(她)成為領導者。

人際頭腦
能動員他人達成願景、目標、或任務的人，我們可以預期他具有領導能力。領導者無法做每一件事，他們透過管理，使其他人做事；他們透過委任，再加上確保貫徹執行的方法，來提高他們的生產力(capacity，在相同時間內完成更多事)。領導者訂定期望，促使最優秀的人做必須做的事，並監督他們之間的互動關係，以確保破壞或自私自利的行為不會傷害團隊的共同目標。

當你觀察到某人善於挑選適任的人，激勵他們，使他們團隊合作，並且能夠診斷與解決這群人在協調和社會關係方面的問題，你就知道你找到了一個具有人際頭腦的潛力領導者。

我發現，優秀的領導者總是熱衷於挑選比他們更優秀的人(不論他們過去是否曾和這些人共事過)，用這些部屬幫助他們和組織提升至新的成就水準。他們善於激勵部屬，並根據環境變化需要來栽培部屬，他們盡力留住那些幫助事業進展的人才，也有勇氣以尊重的方式撤除那些無法幫助事業進展的人。這類領導者一再正確辨識其他領導者的才能，幫助他們成長，或釋出他們，讓他們轉往擔任更可發揮才能的職務。其實，你不難辨識優秀的領導者，因為在他底下做事的人多半很能幹，有活力，很自然地被此領導者吸引，想看到他成功。

具備人際頭腦的領導者懂得訂定明確目標，提供反饋意見，明斷地指導，以幫助部屬發揮最大潛能與努力，達成目標。這樣的領導者大多會使用不僅評量質的進展、也能影響行為的績效指標，我把這類績效指標稱為「關鍵績效指標」(key performance indicators，簡稱KPIs)，一項KPI可能簡單如「在一分鐘內回答顧客電話的比例」，或是廣義如「公司相對於競爭者的獲利力」。這些領導者留意妨礙達成KPIs的問題，他們總是毫不猶豫地向人員提出坦率的反饋意見，他們敏銳地判斷是否有人不稱職，並且能夠果決地作出換下不稱職者的困難決定。許多自認為有領導潛力者，非常不自在、不果決於作出人的判斷與決策，縱使他們已經洞察誰需要什麼指導，也總是猶豫不決，遲遲不作出干預，有些人具有想博取人們喜愛的根深蒂固傾向，這導致他們在人的判斷上作出讓步。

任何人都能改善挑選及培育他人才能的能力，但人際頭腦的其他層面很難教導。具有人際頭腦的領導者有敏銳的直覺，能預期必須團結合作的個人之間可能存在什麼問題，並設法化解這些問題。他們善於估量團體動力，察覺潛伏而可能爆發的衝突，設法使這類潛伏衝突浮現，避免它們成為阻礙團隊進展的障礙。當察覺破壞團隊合作的行為時，他們會當機立斷地干預。許多人潛意識擔心若他們試圖改變團體動力，將會遭到排斥、不理會、或失顏面，但這類領導者不會有這樣的畏怯。

社交頭腦(人際頭腦)也呈現於人脈的建立，具備社交技巧的領導者不是喜愛孤獨者或書呆子，他們天性想和各式各樣的人共事，很自然地培養普及整個公司的廣大人脈，包括部屬、同儕、和上司。隨著這些領導者不斷發展他們的社交技巧，他們的人脈關係往往延伸至企業以外，包含客戶、供應商、管制當局、政治人物、和各利害關係團體。這些人脈關係往往很持久，因為它們是建立在信任的基礎上，這種信任促成資訊雙向交流，使這類領導者得以接觸新概念和不同的看待事物方式。人脈關係也使這類領導者得以激勵和團結他人的精力與行動，並且能夠在危機管理上做得更好。

生意頭腦
不論是街頭小販，或是全球大企業的執行長，每一位成功的商人對於事業如何賺錢都有基本的了解。賺錢的精髓是在外部環境背景下管理事業的盈虧和資產負債表，請注意，這裡所指的盈虧是更廣義的概念，而非只是獲利或虧損。管理事業的盈虧必須考量許多導致獲利或虧損的因素和資訊(許多資訊是不完全或被扭曲的資訊)，連結各種相互衝突的事項，在明確的賺錢和持續產生淨現金流量等目標下，對這些相互衝突的事項作出適當取捨。領導者也必須知道盈虧和公司資產負債表之間的互動關連性，資產負債表顯示一公司的健全性。

我認識的每一位優秀執行長都展現非常善於把事業運作情形概念化的認知能力，這是我在第二章中所定義的「執行長細胞核」：用街頭小販語言來理解事業全貌及事業如何賺錢的直覺力。

我們無法期望一位三十歲的領導者具有四十五歲領導者的生意頭腦，但是，若我們花工夫留意，就會發現，有些人在年輕時就已經具有商業直覺，這些人直覺地了解顧客、獲利、他們所借的錢、和他們的收入之間的關連性。即使在最簡單的背景中，例如有明確顧客群和少數競爭者的小商店，這種生意頭腦也很明顯，你看到店主在適當時機適量減價，買進正確商品，創造好的購物體驗，持續調整以保持現金流通，這些就是生意頭腦。他們有作出正確取捨與決策的本領，因此生意興隆。

你也可以在組織最低層級、以及在大公司中資歷發展最早階段的一些領導者身上觀察到生意頭腦，他們了解他們的公司如何賺錢，知道公司真正提供給顧客的是什麼，也了解公司相較於其他競爭者的表現。若讓他們有機會負責一個自負盈虧中心(哪怕是極小的一個中心)，他們有能力權衡從外部環境變化到內部限制等諸多因素，決定如何佈署事業，使事業擴大賺錢。他們了解變數之間的關係，他們運用他們的心智流程來思考研判什麼最重要，他們能作出達成明確、可評量的事業成果的決策。

當潛力領導者的職務範圍擴大時，涉及的變數數目和不確定性也增加，複雜性顯著提高，領導者需要更廣更深的智慧與思考，在外部複雜性和錯綜複雜的賺錢事務之間建立起關連，他也必須銳利地切入複雜性，快速剖析出簡單的店家賺錢基本原則。當領導者無法作出好決策或任何決策時，可能是因為他們的生意頭腦未能進一步發展，這樣的領導者不能被視為具有擔任執行長的潛力。一名晉陞為行銷與產品發展執行副總的銷售經理，可能面臨必須辨識能迎合新顧客需求的創新產品的問題，此時，他必須在開發這類新產品所涉及的風險和事業成長需求這兩者之間求取平衡，這需要更寬廣的思考與行動範圍，若他無法做到這點，就顯示他的生意頭腦發展速度將不會快到足以使他勝任一家大公司的執行長。那些持續發展生意頭腦或執行長細胞核的領導者，能夠擴展他們的能力─能夠藉由擁抱更高程度的複雜性、不明確性、和不確定性，在每一增量時間內創造更多價值。

尋找具有生意頭腦的潛力領導者，將有助於以正確觀點看待其他特質與技巧。舉例而言，優異的溝通技巧幫助領導者激勵他人，執行策略，贏得顧客、投資人、和大眾，但是，你的溝通內容必須正確切要，生意頭腦定義要溝通的訊息要義。有些年輕領導者能夠激勵與領導他們的團隊達成具挑戰性的目標，但他們能定義團隊朝往什麼方向嗎？他們能夠果決地在多個選擇中找到正確的前進途徑嗎？他們能運用他們的生意頭腦，選擇正確目標和KPIs嗎？假以練習，任何領導者都能改善，但有些領導者很自然地做得比較好，這些就是有生意頭腦的領導者。