簡介：

拒絕不一定就會失去！

事實上，如果我們懂得掌握說「不」的時機與技巧，把「不」說得好、說得巧，生活將有大幅改善，人際關係也會更好。

「不」這個字恐怕是我們生活中最重要、也最難以啟齒的字彙。根據調查，一般人不願說對他人說不的理由主要有：
‧擔心錯失生意
‧害怕傷了和氣
‧對方挾怨報復
‧深恐搞砸飯碗
‧不忍拒絕他人

前英國首相的布萊爾說過：「領導的技巧不在於說『好』，而在於說『不』。」印度聖雄甘地也曾說：「真誠說『不』比為了討好或怕事而說的『好』更有力。」

不傷和氣地勇敢說「不」是每個人都該學會的技巧。作者提出正面說「不」的祕訣：就是運用「好！」「不。」「好嗎？」的三層神奇架構。首先，第一個「好」是找出你最關切的是什麼，也就是你真正的需要與價值，這會帶給你保護自己權益的意念。集中意念，就能為你的「不」提供真正的力量。接下來，就應該準備當對方拒絕接受你的「不」時，以另一個B計畫來主張你的權益。B計畫是正面的力量，需要運用創意去構想出來。B計畫準備的愈完善，你說「不」的力量就愈大。最後，要讓對方說「好」，就是要展現尊重。尊重包括專注聆聽，以及肯定對方、正視對方、認定他們的存在，讓他們知道你重視他們，準備讓他們接受你的提案。

本書不但教你如何準備正面說「不」，同時也用實際的語法教你如何表達，才能落實正面說「不」，最後也教你如何堅持到底，讓別人從反對你的「不」變成接納你。這三個階段都攸關個人成敗。

不管你是想「創造想要的東西」、「保護重視的東西」，或者「改變無用的東西」，「正面說不」可說是生活中最重要的工具。除了可以對付顧客的不合理要求、同事的無禮言行、老闆的過分壓力，也可以運用在家庭生活中，有效處理孩子或父母堅持再三的要求，挽救瀕臨破裂的夫妻關係。此外，學習對自己正面說不（抗拒飲食過量或揮霍過度），對個人成長也有很大的幫助。

本書作者尤瑞是全球知名的談判家、調解家與暢銷書作家，並擔任哈佛大學全球談判中心的主持人，曾負責調解無數極其困難的種族糾紛、勞資談判和家庭糾紛等。他以專業背景與數十年累積經驗，讓你把說「不」變得更簡單。只要稍做練習、有點耐心、多點努力，每個人都能學會。

本書不僅為談判用書，也是改善人生的實用手冊。

推薦序：

成功說不

醫師看診結束後，隨口對內人和我說：「你們的孩子即使是感冒，也可能小命不保。」我太太把襁褓中的小女姬布瑞拉抱在懷裡，我們的心頓時因為恐懼而涼了一半。姬布瑞拉一出生，脊柱就有嚴重的問題，這次看診只不過是漫長療程的開始而已，後續七年我們做了數百次的諮詢、數十次的醫療與七次大手術。雖然過程至今仍在進行，我很慶幸姬布瑞拉雖然面臨種種身體上的挑戰，但她很健康，也很快樂。回顧過去八年與眾多醫護人員、醫院與保險公司協商的過程，我發現這過程用到我多年來幫別人在談判中取得共識所學到的一切技巧。我也發現，為了保護女兒與家人，我需要學習的關鍵技巧是如何說不。

起初，我們從對醫生的溝通模式說「不」開始，醫生不管再怎麼好意，他們的溝通方式都讓家長與病患內心產生不必要的恐懼與不安。接著，我們是對住院醫師與醫學院實習生凌晨闖進姬布瑞拉的病房，把她當成無生命物體般看待的行為說「不」。在工作方面，我必須對數十件邀約、請求與急事說「不」，以便騰出寶貴的時間陪伴家人或研究醫學議題。

但我說「不」時，態度必須溫和。畢竟，孩子的生命掌握在醫護人員的手中，他們在失序的醫療系統中也承受了極大的壓力，只能分給每位病患幾分鐘的時間。內人和我需要學習在回應前稍做停頓，以確定我們提出的「不」不僅有效，也受到尊重。

我們的「不」和所有善意的「不」一樣，都是為了達到更高層級的「好」。這裡所謂的「好」，是指女兒的健康與福祉。簡單地說，我們的「不」不是為了否決，而是為了正面地回絕，目的是為了保護我們的女兒，讓她和我們都能過更好的生活。當然我們並沒有每次都成功，但不斷的學習讓我們愈做愈好。

本書的目的就是要教大家在人生各方面正面說「不」的重要技巧。

我原本是念人類學的，專門研究人性與行為，談判是我的職業，我教授談判課程，也擔任談判顧問與調解者，我一向熱愛和平。

從小看家人在餐桌上爭吵，我就想，處理歧見時，什麼是比破壞性爭執更好的方法。後來二次大戰結束後十五年，我到歐洲留學，當時戰爭的記憶依然鮮明，戰火的重創依舊明顯，讓我更加質疑爭論的意義。

我們這一代在第三次世界大戰的威脅下成長，這個威脅看似遙遠、卻一直存在，攸關著人類的存活。學校裡有核子彈防空洞，晚上和朋友閒聊未來的夢想時，有時到最後都不禁懷疑，我們是否真有未來。當時我認為，我們應該要有更好的自保方式，而不是以大規模毀滅來威脅彼此，如今這樣的想法更是強烈。

為了解開這個難題，我後來成為專門研究人類衝突的學生。我不想只當觀察者，為了運用所學，我又擔任談判者與調解者。過去三十年來，我一直以第三者的角色排解各類紛爭，包括家庭紛爭、媒礦罷工、企業衝突，中東、歐亞與非洲等地的種族戰爭等等。我也有機會聆聽與指導好幾千人、數百個組織與政府機構，教大家如何在最艱困的環境下談判協議。

在工作的過程中，我親眼看到破壞性紛爭所衍生的極大浪費與無謂的苦難：家庭與友誼支離破碎、後患無窮的罷工與訴訟、組織的失敗瓦解。我曾深入戰區，看到暴力對無辜者的心靈造成的重創。諷刺的是，我也看過一些情況，讓我反而更希望有多一點衝突與反抗，例如配偶與子女默默承受凌虐、雇主粗暴虐待員工、或人民在極權獨裁者的統治下活在恐懼中等等。

在哈佛大學的談判研究中心裡，我專門研究處理歧見的更好方法。二十五年前，羅傑‧費雪（Roger Fisher）與我合著《達成協議》（Getting to Yes ）一書，主旨是要教大家如何達成雙贏協議，後來這本書變成暢銷書，我想是因為該書讓大家想起一些早就知道，卻常忘了運用的常理原則。

十年後，我又寫了《突破回絕》（Getting Past No）一書，以回應第一本書的讀者所提出的問題：對方不感興趣時，如何合作談判？如何在棘手情況下，和難搞人物達成協議？

不過，這幾年來，我逐漸了解，達成協議只解決了一半的問題，就像某公司的總裁告訴我的：「我的下屬知道如何達成協議，這不是問題。對他們來說，難在如何拒絕。」長期擔任英國首相的布萊爾也說過：「領導的技巧不在於說『好』，而在於說『不』。」事實上，《達成協議》一書出版不久，《波士頓環球報》（Boston Globe）就登了一則漫畫。一位西裝革履的男士向圖書館員詢問有沒有關於談判的好書，圖書館員拿了一本《達成協議》給他，並說：「這本蠻多人借的。」那男士回他：「但我並無意達成協議啊。」

在這之前，我一直假設，破壞性衝突背後的主要問題在於無法達成協議，大家不知道如何取得共識。但我遺漏了一個重點：即使達成協議，協議往往是不穩定或大家不滿意的，因為大家已經刻意迴避或掩飾根本的議題，問題不過是延後處理而已。

我慢慢了解，主要的障礙通常不是無法達成協議，而是無法先說不。我們往往想說「不」，或知道自己該說「不」，卻沒有勇氣說出口。或者我們的確說出口了，卻是以阻撓協議與破壞關係的方式表示。我們忍受不合理的要求、不公平的待遇、甚至虐待，或投入兩敗俱傷的破壞性抗爭。

費雪與我合著《達成協議》時，我們是想因應家庭、工作與大環境中的敵對衝突及與日遽增的合作談判需求。達成協議的需求顯然仍在，但如今更迫切需要的是教大家以正面的方式說不，好讓大家可以在不傷和氣下捍衛重視的一切。「不」和「好」一樣重要，「不」其實是有效說「好」的先決條件。如果你無法對別人說「不」，就無法真正對某項要求說「好」。在這種情況下，「不」就是「好」的先決條件。

本書可說是繼《達成協議》、《突破回絕》之後，總結三部曲的最後一部曲。《達成協議》的焦點是放在雙方達成共識，《突破回絕》的焦點是讓對方不再反對與拒絕合作，而本書的焦點則放在你這邊，你要學習如何主張與捍衛個人的權益。由於合理的邏輯順序是從你這邊開始，所以我並沒有把本書當成另兩本書的續集，而是把它當成前傳。本書為《達成協議》與《突破回絕》二書提供亟需的基礎。每本書雖各自獨立，其實是相輔相成。

我不僅把本書視為談判用書，也把它當成改善人生的實用手冊，因為人生就是不斷地在「好」與「不」中間抉擇。我們清醒的每個小時都需要說「不」，不管是對親朋好友、老闆、員工或同事，還是對自己都是如此。我們是否說「不」與如何說「不」決定我們生活的品質，或許「不」是我們最需要學習如何溫和、有效表達的重要字彙。

先來講一下本書的語言表達：我會用「對方」來指你說「不」的對象，在不管文法下，我會用先行詞「他們」，避免用「他或她」或挑選性別。我也會幫「不」與「好」，以凸顯它們的重要與關係。

另外有關文化的表達：雖然說「不」是司空見慣的事，但因地方文化的不同，可能會有不同的形式。例如，東亞地區的某些文化會迴避使用「不」這樣的字眼，在親近的關係中更是如此。當然，這些文化裡的人的確也會說不，不過是用比較迂迴的方式。身為人類學家，我很重視文化的差異，在此同時，我也認為正面說不的基本原則是放諸四海皆準的，雖然落實原則的特定技巧可能因文化而有些許的差異。

我想以我自己的學習經驗做結，我和多數人一樣，在某些情況下也覺得「不」難以啟齒。在生活與工作上，我都曾經說過「好」，等事後回想才希望自己當初是說「不」。有時候我會陷入攻擊或迴避的陷阱，但其實和對方好好地爭論一番，可能會得出更好的結果。本書說明我在生活中學到的一切，以及這三十年來和全球各地領導者與管理者共事的所見所聞。我希望大家讀過本書後，對於如何巧妙說「不」的理解，能和我寫書時的收穫一樣多。

目錄：

前言 「不」的大禮

準備篇
第一章 找出你的「好」
第二章 讓你能夠說「不」
第三章 準備讓對方說「好」

實踐篇
第四章 表達你的「好」
第五章 主張你的「不」
第六章 提議「好嗎？」

堅持篇
第七章 忠於你的「好」
第八章 強調你的不
第九章 談判達到「好」

結論 「好」與「不」的結合

書籍資料：

• 英文書名：The Power of a Positive No：Save The Deal, Save The Relationship
• 頁數：256頁
• 重量：384g
• 裝幀：單色，膠裝
• 開本：14.8x20.5cm
• ISBN：9789866582059

作者：

• 作者： 威廉˙尤瑞 （William Ury）
• 簡介：威廉˙尤瑞是全球知名的談判家、調解家與暢銷書作家，哈佛大學領導全球談判中心的主持人。過去三十年，曾協助戰火中數百萬人、數百個組織與眾多國家達成滿意的協議。著有關於談判的暢銷書《達成協議》（Getting to Yes），已在全球熱銷五百萬冊。他的第二本書《突破拒絕》（Getting Past No）也廣受歡迎，本書則是他的談判三部曲的最後一部。

書摘試閱：

正面提案是務實的方案，特定、實際、有建設性，可以有多種形式。如果你對要求說不，你的提案可以是提出第三種選擇。如果你是對討厭的行為說不，你的提案可以是提出建設性的要求，請對方改變行為。或者，如果你的不已經很完整足夠了，你的提案可以單單要求對方接受你的不就好。接下來我們就來看看這三種提案形式。

對要求說不：提出第三種選擇
如果對方的要求不妥，你不想說好，但因為關係很重要，你也不想隨便說不。這種情況下，你可以考慮說：「換種選擇如何？」換句話說，為你的「不」搭配因應對方需求的正面方案，同時顧及你的需求。

比較一下以下兩人對養夠說不的方式有何不同。第一的例子是父親對很想養狗的妻小說不，他表示：「我說：『我不喜歡狗！不喜歡家裡有狗，我們家不需要狗。』孩子說：『我們需要換個新爸爸。』結果我們反而養了兩隻大狗，雖然後來我也覺得無所謂了，但那可能是我說過最沒效力的不。」

第二個例子中，太太以正面的提案對想養狗的先生說不：「如果你可以做到下面三點，我們就養狗。第一，保證狗不咬家具；第二，你同意搭圍欄；第三，我們度假時，你可以想辦法管好牠。」她讓先生負責思考解決之道，結果這招滿足了自己的需求，也回應了先生的需求。他們後來的確養了一隻狗，這種安排的確可行。

創造雙贏選擇
你可以像上例的太太一樣，發揮創意思考雙贏的選擇。不要認為這是零合選擇，只有你或對方其中一方能受益。通常你都可以想出兩全其美的方案。

試想，某天一位重要員工走進你的辦公室要求加薪，你認為她想要更多的薪水，但預算已經很緊，所以你馬上對她的要求說不。你告訴她，你很重視她的付出，但已經沒有預算了。她不滿地離開，後來你又思考一番，發現你自己也不滿意。你不希望員工因此士氣低落而考慮換工作，所以就開始思考在預算範圍內可以滿足員工需求的可能方案。

你知道她想獲得更多的肯定、責任與挑戰，以便大幅升遷。她也有經濟負擔，孩子快上大學了，必然學費負擔承重。於是其他可能的選擇開始出現：

⊙肯定。何不給她更好的頭銜，讓她獲得更多的認可與外界的尊重？何不讓她代表公司出差開會？

⊙更多職責。何不讓她參與對公司未來很重要、能見度又高的專案？

⊙大學學費。何不問問人事部，看看能否申請就學貸款？或許你也可以幫她找獎學金的機會。

其他選擇也可能出現，端看員工個案與公司的資源而定。用這種方式思考第三種選擇可以讓你打破非「好」即「不」的二元迷思，這也顯示你很重視對方，願意盡力處理他們關注的重點。這是把焦點從負面轉移到正面，從不能做什麼轉變成可以做什麼，這顯示你有誠意幫對方達成他們的需求，又不犧牲自己的需求。

如果你無法幫助對方，可以提議幫得上忙的人。如果同事逼你接手專案，你可以在說「不」後接著說：「你考慮過外包給自由接案者嗎？我可以給你幾位優秀人才的名字與電話。」幫忙介紹牽線往往可以幫上大忙。

「稍後」
有時候對你最大的限制是時機問題。這種情況下，第三種選擇就是同意對方的要求但改變時點。例如，假設客戶逼你馬上處理他們的問題，你可以說：「不巧我今天還有約，可以的話，我下午晚一點可以迅速檢查一下，打電話告訴你我的想法。然後在明天結束以前準備詳細的書面報告，這樣可以解決你的需求嗎？」

我認識的一位媽媽提供以下的例子：「我和兩歲女兒上超市購物，走到餅乾走道時，女兒問我：『媽咪，今天我們可以買餅乾嗎？』我仔細瀏覽我的購物清單，然後看著她說：『餅乾不在我的清單裡。』她停了一會，然後拉出想像的購物清單說：『但是它們在我的清單裡啊！』我想了一下回她：『那我們下次根據妳的清單買東西好了。』我想我的『不』之所以有效，是因為我的語氣尊重又給人希望。」

使用「稍後」時，就好像說「不是現在」一樣，也需要小心謹慎。當直接說不比較妥當時，不要因為心虛而以「稍後」來轉移對方的注意力。除非你真的有那個意思，否則不要承諾你稍後或下次會做。

「如果……就」
如果你真的想說「好」，但因為可能改變的環境而受限，你可以提出有條件的允諾。換句話說，就是陳述你說「好」的條件。

大衛是一家新顧問公司的總裁，他覺得自己需要對未來可能晉升《財星》五十大企業的某家新客戶說不，即使公司需要新的營收。他的團隊剛開始研究這家客戶時，發現客戶的分散式組織架構幾乎一定會阻礙營運的改善。所以大衛告訴客戶，除非客戶解決組織的議題，否則顧問公司再怎麼做都無法幫上忙。所以他回絕了那份工作，不是堅決地說不，而是以合理清楚的提案說不：「貴公司如果能解決組織架構的問題，我就能夠幫上忙了。」開完會後，大衛不禁懷疑，當他告訴董事長他已經回絕案子時，董事長會有何反應。但是他知道他的答案有清楚的商業理由，他也想對自己栽培的年輕顧問團隊傳達正確的啟示。

幾個月後，他接到同一家客戶的來電，對方表示他們謹記他的建議，做了全面的組織重整。客戶問大衛：「麻煩你的團隊再回來和我們合作，幫我們改善營運。」這次大衛當然沒有二度說不了。

建議解題流程
即使你想不出符合你的權益也顧及對方權益的正面選擇，你還是可以提議最終可能衍生正面選擇的解題流程。

在我的研討會上，某位參與者提到自己的例子。他要求顧客承諾採購一千萬元，顧客心平氣和地回應：「那是不可能的，但是如果我們坐下來討論條件，我確定我們可以談出滿足雙方的承諾。」那位參與者表示：「他的『不』直截了當，不會給人不實的預期，接著還邀我們協商。」他說這是他聽過最有效果的不。

根據我過去參與許多政治與商業紛爭的經歷，看似棘手的議題往往可以用密集的解題流程加以解決。一開始沒人敢說協議會達成，但過程中，往往會出現小小的突破，為更大的突破奠定基礎。這需要發揮耐心與毅力，但是大型紛爭裡，很多「不」就是用這種方式逐漸得出對雙方都有利的「好」，舉凡南非、北愛爾蘭等紛爭都是如此。

對行為說不：提出建設性要求
需要向對方的行為說不時，應該清楚表明你希望他們做的特定改變。

雖然對你來說，你希望他們做的事再明顯不過了，但對他們來說可能不是那麼顯而易見。友人馬歇爾告訴我一個故事，某位女士向先生抱怨，他待在辦公室的時間太長。隔天，他馬上報名參加週末的高爾夫球賽。她很生氣，因為先生完全搞錯了重點：她是希望先生多在家裡陪伴家人。她是提出她的「不」，但沒有提出正面的要求清楚表達她要的是什麼。

再來看看一個鄰里團體的案例，這個團體是為了阻止鄰近地區不當開發而組成的，他們說服數十位居民打電話及參與土地重劃會議。但是，土地重劃委員卻覺得很挫敗，他們抱怨這個團體就像其他團體一樣，只會抗議不想要的，從來不提出想要的改變以協助委員會。為此，居民回去研讀土地重劃教科書、上課、並學習土地重劃法規。然後又回到土地重劃委員會，建議法規中更改特定用語，進而得出大家更能接受的土地重劃方式。

正如募款的最重要原則是「別忘了要求捐款」，銷售的最重要原則是「別忘了要求生意」一樣，或許對行為說不的最重要原則在於「別忘了要求你想要的行為」。我們往往都會忘記最後這個必要的部分。

建設性的提案有四大特色：它是明確、彈性、正面、尊重的。

你的要求清楚嗎？
請人改變行為的要求往往如下例所示：

「我希望你考慮更周到一點。」

「我希望你在這裡多承擔一點責任。」

「不要再那麼悶悶不樂了。」

換句話說，要求都是含糊不清、難以執行的。

請對方改變態度或感覺的要求很少奏效，與其那樣做，更有效的方式是以你想看到的特定行為來表達你的要求。不要只說：「我希望你在這裡多承擔一點責任。」而是說：「能不能請你洗淨用過的盤子？」不要對眼神失落的人說：「不要再那麼悶悶不樂了。」而是試著用友善的口吻說：「我和你說話時，可以請你看著我嗎？」不要以你希望他們感覺、看起來、是什麼樣子來定義你的要求，而是具體描述你希望他們做什麼。

描述要盡量明確，不要說：「我希望你多陪陪家人。」這樣可能衍生出多種解釋，例如「我希望你週末待在家裡陪孩子玩樂和做功課。」讓「不」充滿力量的不是它本身的強度，而是搭配提案的明確性。

簡單地說，就是為你的問題提出正面的行為方案，行為的好處是看得見，你和對方可以知道你們的要求是否實際達到。此外，行為提案是把焦點放在你希望對方做什麼，而不是你希望對方變成什麼樣的人。

你的要求可行嗎？
對要求的第二項測試是它實際上是否可行。我們常要求親朋好友：「我希望你不要那麼生氣。」這樣的要求不僅過不了行為測試，也可能無法讓對方馬上停止生氣。更有效的方式是，你可以先要求行為步驟：「能不能請你先坐下來，告訴我你為何生氣？」這是比較可行的要求。對方受到尊重的聆聽時，怒氣可能就減弱了。

之前舉過的例子中，森林道義（Forest Ethics）與棶木聯盟（Dogwood Alliance）所領導的環保人士想阻止史泰博銷售砍伐老林地所製的紙製品，他們在公開的股東大會上對史泰博的執行長提出可行的要求。執行長並不完全認為他的公司應該停止購買砍伐這些森林所製造的紙製品，所以環保人士便公開邀請他走一趟瀕臨絕跡的老林地，讓他更了解議題。他也願意這麼做，所以他指派麾下一些管理者走一趟瞧瞧。參觀林地幫他們了解問題的狀況，讓他們和環保人士培養關係，最後終於得出突破性的協議，讓公司停止採購由老林地製造的商品。

可行的要求通常會比不可行的要求為對方帶來更多建設性的壓力。這正是一九八○年代南非反種族隔離運動所得到的啟示。他們最強而有力的口號並不是「別再種族隔離！」而是「釋放曼德拉！」這種簡單、明確、可行的要求，有助於動員全球大眾對南非白人少數黨政府施壓，最後曼德拉終於獲釋。

多考慮對方的需求與限制，對方愈有可能答應你的要求。所以你應該挑選滿足你的權益、但最不會負面影響對方權益的行為模式。愈是尊重對方該有的權益，他們愈有可能尊重你的權益。

你的要求正面嗎？
就像反種族隔離運動以「釋放曼德拉」為口號一樣，正面塑造你的要求可以產生很大的效用。

如果我告訴你：「不要想著大象。」你第一個想到的是什麼？以負面方式塑造解決之道，例如「不要對我大吼大叫」，反而會讓對方把焦點放在你不想要的行為上，在潛意識中加以強化，如果你是吼著對他們說更有可能。比較有效的表達方式是平靜地說：「請平心靜氣跟我說。」直接讓對方把焦點放在你希望他們展現的正面行為上。

我認識一個人，他很擔心獨居的年邁母親。「我很難對她說不，但是讓她在老房子裡獨居並不安全。她跌過一次，在地上躺了六小時，剛好有人經過才被發現。我一再懇求，她就是不肯搬家。最後我跟她提議：『試試這個輔助居住公寓六週，我們還是留下這棟房子，不會碰任何東西，如果妳不喜歡新的生活環境，可以再搬回來，這樣好不好？』她比較能接受試住，比較不能接受放棄房子。結果她很喜歡新公寓，後來她也答應出售老房子。」這個兒子把焦點從負面的（賣房子）轉變成正面的（試試這個輔助居住公寓六週）。

換句話說，不要直接要求對方停做你不樂見的事，而是請他們開始做你希望的事。

你的要求尊重嗎？
即使你要求的是可行的改變，對方可能因為你的態度而說不。你提議的方式可能質疑對方的權力，讓他們覺得很沒面子，所以你的態度可能會影響對方是否接受你的要求。
提案時常會給人一種要求或命令的感覺：「住手！不然你試試看！」要求是想要要控制對方，通常並不尊重對方自行決定的權利，讓對方更難去做你希望他們做的事。「我講電話時不要跟我講話！」聽起來和「等我講完電話再跟我說好嗎？」不同。雖然根本訊息雷同，但第一句是命令，第二句是請求。真正差異不在於用字，而是根本的尊重態度。

提出共存方案
有時你會陷入僵局，除了直接說「不」以外毫無其他辦法。在這種情況下，你還是可以提議正面的解決方案，儘管那是最低限度的方案：共存，尊重與受尊重。

你的提案可能就只是要求尊重而已。一對合作伙伴大吵一架後，其中一位對另一位說：「我請你尊重我偶爾需要獨處的需求。」戶長對死纏爛打的推銷員說：「請你不要再來了，能不能請你尊重我們的隱私？」

有一次我看到十歲的阿泰跳來跳去，發出聲響，他的爸爸正在一旁和一群朋友談話。爸爸發現阿泰不理會他第一次說不（「阿泰，現在不要跳來跳去」）以後，就壓低語調並加強語氣說：「阿泰，我在跟你說話，幫個忙，我們在開會，我需要你尊重一下。」這次阿泰就聽話了，差別在於爸爸說「不」以外又要求尊重。

不論你提出什麼正面提案，都是為相互尊重的關係敞開大門。你都是尊重對方，也要求他們用同樣的方式待你。相互尊重是正面說不的目標。