簡介：彼得‧杜拉克最推崇的德國管理大師馬利克！
教你正確管理，戰勝不景氣！
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研考會副主委、中山大學企管系教授 葉匡時
中興大學企管系副教授 邱奕嘉
【強力推薦】
「想要慎重檢討自己的管理行為與管理制度的經理人，沒有任何一本書比這本更具啟示作用。」─德國《經理人雜誌》（Manager Magazine）
這是一本「發聾震聵」的好書，批判了不少當前所流行卻似是而非的管理理論，同時也提出很多實際有用的管理思維與技巧。如果您想要當個更有效的管理者，應該好好地研讀這本書。如果您是管理顧問或管理教授，更應該好好地研讀這本書，以免因為教導了錯誤的管理理論而「遺害」您的客戶或學生。─葉匡時（行政院研考會副主委、中山大學企管系教授）
【彼得杜拉克傳人、歐洲最最頂尖的管理思想家】
被譽為「歐洲最頂尖的管理思想家之一」、「歐洲管理大師」的馬利克(Fredmund Malik)出生於奧地利，就讀奧地利茵斯布魯克大學(Innsbruck University)和瑞士聖加倫大學(Univerity of St. Gallen)，並獲博士學位。目前任教於歐洲管理重鎮聖加倫大學，也是維也納經濟大學的客座教授，同時擔任多家大公司董事會、監事會成員、知名公司的戰略和管理顧問，培訓過數千名管理人員，享有崇高聲譽。
已故的管理學宗師彼得．杜拉克(Peter F. Drucker)在2004年接受德國《經理人雜誌》(Manager Magazine)訪問時曾說：「在歐洲管理領域中，馬利克是頂尖的分析師、專家、權威，不論在理論或實務方面，他都是舉足輕重的人物。」美國《BusinessWeek》也封其為「歐洲最有影響的商業思想家之一」。
【正確管理才是王道】
馬利克的思想獨特之處在於他的管理學說結合了系統思考和複雜理論。他認為我們現在身處一個加速變化且不斷動盪的複雜環境之中，這個環境是由一系列的系統及其之內的各個系統組織起來的，是一個「超複雜的環境」，所以我們光學經濟學和商業管理學是不夠的，還需要學習系統論（研究整個系統）、控制論（在各個系統之間的溝通和控制）、和仿生學（研究自然界的祕密和變化），才能真正提高組織的效能。這種跨學科的整合性思考方式和彼得．杜拉克如出一轍，因此許多人把他視為杜拉克的接班人。
他主張大家不要盲目學習美國式企業管理，因為美國大企業大多是上市公司，在華爾街的壓力之下，太強調短期財務表現和股東利益最大化，容易出現弊端，而且創新能力也不如歐洲企業。歐洲企業大多未上市，比較注重客戶的滿意度和企業長期的發展，反而更有競爭力。他也認為美國式管理只適合美國的環境，但現今大多數地區環境都非常複雜，需要系統性的管理。
當環境動盪不安時時，組織經不起管理錯誤，也不能容忍外行，所以馬利克獨具創意地主張管理應該是一門專業，應該要達到像神經外科醫生或飛行員那樣的訓練與專業水準。他認為人人都可以培養這種專業能力，他也提出了實際可行的原則和方法。
馬利克以其近三十年的經驗與研究，在本書中完整回答了所有管理者都念茲在茲的問題：如何才能成為高效經理人？如何在組織中實現有效、成功的管理？不論是追求利潤的企業或者非營利機構的管理者，都能從書中多所獲益。
推薦序：期待專業管理時代的來臨
邱奕嘉
馬利克教授素有「歐洲管理大師」之美譽，甚至被稱為管理大師「彼得‧杜拉克」的接班人。在本書中，他提出一個開創性的想法：管理既不是藝術，也非科學，它應該是一門專業。在「組織型的社會」中，管理專業足以影響群體運作的效能，組織裡的每一份子都必須接受管理的專業訓練，以發揮小我的最大功能，創造群體的最佳效益。
試看任何的組織，在管理階層換手或新的經理人接班時，往往就代表著組織的改朝換代。當管理沒有專業的規範可依循時，往往由管理者的「先天秉賦」決定組織風格。組織的發展可能因管理者的氣質殊異而多元化，也可能因為這種差異而導致生存危機。組織發展的穩定性及團隊運作的恆常性難道要交給模糊的命運決定嗎？還是以類心理學的方式，以狹隘、刻板且同質化的條件篩選出「最適人選」，但仍必須抱著賭徒的心態孤注一擲，因為具備領袖氣質的人並不一定能達到最非凡的績效，而「人治」所帶來的變數往往倍於「法治」，這就是作者一再強調管理的專業必須被建立的主要原因。
馬利克教授一針見血地指出，管理人才是組織運作的關鍵人物，舉凡企業、學校、政府，甚至是非官方組織，只要有一群人集結成一個組織，就需要管理者，讓人人各司其職，各安其分。管理並不侷限於商業領域，也不只是上司與員工、高階與低階經理人間的互動，更絕非心理學或組織文化裡的內化。然而管理人才的羅致卻只能透過上述取決於機率或因緣這些充滿不確定的方法，這種擇才方式風險太高，也無法因應需才孔急的社會。倘若將管理視為一門專業，則人才的培養有一套標準化流程，人才的素質有一定的專業保證，管理便成為可以確保組織績效的專業，猶如醫生、建築師一般，發揮其社會功能。在這樣的概念之下，一些行之有年的管理學理論就成為謬論。馬利克教授在本書中大膽提出他的質疑與顛覆，再一次更新了管理學。
然而，「讓管理成為一門專業」並非只是作者的浪漫奇想，在本書的第二部，他也非常務實地提出建立管理專業的具體步驟。依作者所言，管理專業應包含清楚的工作（tasks）、用以執行工作的工具（tools），並輔以能提升工作與工具使用品質的原則（principles），最後才是專業管理所應扮演的責任。透過這些步驟，經理人得以釐清自己的職責所在、提升自己的能力，創造比預期中更非凡的績效。
有別於一般學者以經理人在職期間的組織績效做為衡量經理人專業程度的依據，作者甚至認為好的經理人透過專業管理讓組織運作上了軌道之後，即使離職，該組織仍能維持運作，維持原有的績效。難道是經理人的流風遺澤影響了組織生態，即使離職影響力仍在？非也。是經理人所建立的管理系統與運作模式，即使抽離人的因素仍能運作自如，又再次印證了「法治」的專業性遠勝於「人治」的不確定性。
然而，如果以為馬利克的專業管理是透過具體的步驟將管理制度僵化，試圖以「法」的恆定性取代「人」的多元創意，那也未免太小看作者了。馬利克在本書的神來之筆，便是提出專業與生活的均衡說。透過管理專業職能的建立，經理人能更有效率地處理問題、完成工作，這種效率讓工作不至於延宕，甚至排擠到私人生活。作者仍是從人的本質及需要來思考，將管理專業化所達到的績效，讓人不至於虛耗時間在無意義的管理行為，仍能保有美好的生活。
新世紀的人才觀不停地在改變，而負責「調度」人力的經理人，更應該在潮流的浪頭上率先建立新思維：管理專業的建立正是這才人備出、風起雲湧的時代最刻不容緩的事。欣聞本書中文版的問世，期待本書對於管理專業的釐清與指引，能協助所有讀者建立管理的專業，並將其理念擴大應用在各行各業的事務中，藉此引導台灣社會轉型，邁向專業管理的時代！
（作者現為中興大學企業管理系所 副教授）
目錄：前 言 為管理樹立專業標準
第一部 專業精神
第一章 一個錯的問題：理想經理人
第二章 錯誤的理論與觀念
第三章 視管理為專業
第二部 有效管理的原則
第四章 原則一：最重要的是結果
第五章 原則二：對整體做出貢獻
第六章 原則三：專注於少數事項
第七章 原則四：利用長處
第八章 原則五：信任
第九章 原則六：正面思維
第三部 有效管理的任務
第十章 任務一：目標管理
第十一章 任務二：組織
第十二章 任務三：做決策
第十四章 任務四：人員的監督
第十五章 還有其他任務嗎？
第四部 有效管理的工具
第十六章 工具一：會議
第十七章 工具二：報告
第十八章 工具三：職務設計與任務控管
第十九章 工具四：個人工作方法
第二十章 工具五：預算及預算規劃
第二十一章 工具六：績效評量
第二十二章 工具七：有系統的拋棄舊有做法
書籍資料：
- 英文書名：Managing, Performing, Living: Effective Management for a New Era
- 頁數：352頁
- 重量：600g
- 裝幀：軟皮精裝
- 開本：25開
- ISBN：9789866582226
作者：
- 作者：
佛瑞蒙德．馬利克
（Fredmund Malik）
- 簡介：
被譽為“歐洲最頂尖的管理思想家之一”、“歐洲管理大師”的馬利克出生於奧地利，就讀奧地利茵斯布魯克大學（Ïññßbrüçk Üñïvðrßïþÿ）和瑞士聖加倫大學（Üñïvðrïþÿ øf Sþ. Gællðñ），並獲博士學位。目前任教於歐洲管理重鎮聖加倫大學，也是維也納經濟大學的客座教授，同時擔任多家大公司董事會、監事會成員、知名公司的戰略和管理顧問，培訓過數千名管理人員，享有崇高聲譽。
馬利克主張，管理之於人類社會就像基因之於生物生存能力一樣重要，並從生物學、邏輯學的視角對社會組織結構及其管理提出了一系列重要理論，在管理學界產生了重大的學術影響。
已故的管理學宗師彼得．杜拉克（Pðþðr F. Ðrüçkðr）在²004年接受德國《經理人雜誌》（Mæñægðr Mægæzïñð）訪問時曾說：“在歐洲管理領域中，馬利克是頂尖的分析師、專家、權威，不論在理論或實務方面，他都是舉足輕重的人物。”美國《BüßïñðßßWððk》也封其為“歐洲最有影響的商業思想家之一”。
馬利克的著作甚豐，在管理界評價極高。本書德文版問市以來，被翻譯成多國語言，長年高踞暢銷書排行榜。本書是最新修訂版。
書摘試閱：管理的任務對於管理成效的影響甚大，這些主要的任務有五項：目標的管理、組織、決策、人員的監督、人員的培育。這五項管理任務是必要而充分的。
彼得．杜拉克接班人馬利克：做對目標管理，打造高效組織
整理╱金玉梅
隨著中國大陸經濟快速發展，中國企業界在管理上也急起直追，積極向外取經。過去中國一向師法美國式管理，但近年來有鑑於美國企業界弊案頻傳，也開始轉向歐洲大陸學習另一種不同的管理，其中瑞士聖加倫大學管理教授、被彼得．杜拉克稱許為「管理學權威」的馬利克（Fredmund Malik），是最受矚目的一位。
擅長整合管理學、系統學和控制學的馬利克主張，管理是一門專業，必須達到極高的專業標準，每個知識工作者都是管理者，都應該好好練習。
馬利克認為有效的管理和其他專業一樣，都有四項要素：原則、任務、工具和責任。原則將決定管理品質，而任務（tasks），則是經理人為了達到成效，應該或必須做的事。
管理的任務對於管理成效的影響甚大，這些主要的任務有五項：目標的管理、組織、決策、人員的監督、人員的培育。這五項管理任務是必要而充分的。
在這些任務中，「目標的管理」（Management by Objectives）很早就受到各界重視，不過在實務中，目標管理做得相當差，為什麼會如此？馬利克在他的重要著作《管理．表現．生活：新時代的有效管理》中，提出精闢的分析。《天下雜誌》將於九月出版中文版，以下是部份精彩摘要：
目標管理多半做不好，有一個主要原因，就是把目標管理變成複雜的官僚方案或制度。這種官僚化令經理人得花很多時間和文書作業，更糟的是，它往往導致以形式取代實質內容。我們真正需要的是正確的目標，不需要搞什麼目標管理方案或目標管理制度。
組織（尤其是公司）有幾類相當不同的目標，它們的差別可能在於時效期間（長程、中程、短程目標）、內容（策略目標、營運目標）、使用領域（總目標、部門目標、個人目標等）、細節程度（廣義目標、具體目標）。
因此，當我們談「目標管理」時，每個組織必須清楚了解其含義。我建議「目標管理」應該被理解為「個人年度目標管理」，不過，這些內容與方法也可以類推應用於其他類別的目標。
首先，我們要告知員工基本的大方向，並特別留意以下幾個原則：
一、只訂幾個目標，不要訂太多。目標管理大師彼得．杜拉克曾說：「有成效的主管先做最重要的事（first things first），至於次要之事（second things），……」，這後面的空白是什麼？我試過無數次這項空白測驗，大多數的人都會填上「second」，錯啦，正確答案是：「都不做」（not at all）！
我們必須毫無保留地接受這項管理智慧，我想以孩童般純真坦率的信念做此強調，因為，若不領悟此管理智慧，我們將永遠難以成為有成效的人。我們做太多本質上不同的事，全都是蜻蜓點水，沒有一件真正徹底完成，只有承諾和做半套，這將是我們到了一年終了時的境況。為何會如此難以只專注少數目標和少數事項呢？可能是因為這和一些國家普遍信奉的職業道德相背，人們仍然相信做得多就是有益，這是不正確的心態。我們真正應該奉行的箴言是：真正有益之事是做對的事，並且把它做對。
二、訂幾個重大的目標。大多數人做太多無足輕重的工作，這對他們有害，將妨礙他們的發展，浪費他們的精力，他們可能做了一大堆事，卻沒什麼成果可茲展現。因此，他們並未經歷任何成功，難怪他們需要「被激勵」。這種惡性循環必須打破，但不是透過「培育方案」來打破，而是透過重大目標來打破。組織應該以工作、職務、和目標來引導人們，而不是由上司引導他們；權力、方向、和督導的源頭應該是目標，不是主管。
三、哪些事務如今已無關緊要？在決定目標時，我們常思考以下問題：我應該、必須、想要做什麼？但是，有成效的人思考的問題是：我應該停止做什麼，我不想再做什麼？
訂定目標不僅能提供重心，也提供有系統地淨化組織的最佳機會，使組織變精實，由內而外地「排毒」，掃除累積的垃圾，騰出空間以接納新東西。
我建議應該鼓勵員工把這些如今已無關緊要的事物中最重要的項目列出來，「停止做某件事」也是一個目標，其重要性不亞於「多做某件事」。停止繼續做過去做的事，這對組織往往有廣泛深遠的影響，因此，組織可能需要提供一些支援措施，才能成功做到，例如提供適當必要的資訊。
四、盡可能把目標量化，但避免淪為教條主義。應該要求員工，只要是有可能量化的目標，都必須量化，並且必須後續追蹤與堅持這些目標。在目標的量化方面，最起碼絕對必須做到時間的量化，亦即，任何目標都必須有完成期限。
經驗顯示，對組織而言愈是重要的目標，愈難以狹義地量化。無論如何，我們必須要求員工力求精確。關鍵問題是：在年度結束時，我們應該根據什麼作為評估基礎，以研判我們是否朝目標的達成更加接近？因此，我們必須訓練員工盡可能精確地敘述期望的最終結果。此處的一個小訣竅是，要求以未來完成式敘述目標，例如，不要敘述：「我們想達成什麼？」（What do we want to achieve？），應該敘述：「屆時，將已經達成什麼？」（What will have been achieved？）
五、相互對立衝突的目標。教科書告訴我們：不要訂定相互對立衝突的目標！這聽起來很有道理，但這是太美好而不可能達到的境界。很遺憾地，目標愈是重要，它們彼此間愈會對立衝突，我們必須學習面對此事實。
想把訂定目標的工作做得好，總是得運用權衡比較正反觀點的技巧，對此，彼得．杜拉克曾寫道，「有一些層面可以明顯區別稱職與不稱職的管理，例如在權衡目標方面的表現。在這件工作上，並沒有可以依循的準則，每個事業需要本身的權衡，而且，在不同時候，可能需要不同的權衡。權衡並不是一成不變的工作，它是必須冒險的決策。」
不幸的是，這方面並沒有什麼準則可依循，因此，我們不能把這項工作委任給部屬或電腦，這是最基本的管理工作之一，不僅需要知識，還需要經驗。
六、資源。我們不僅應該要求員工訂定目標，也得要求他們說明，為達成這些目標，可能需要哪些最重要的資源。第一，這有助於改善他們對組織的事業或活動、以及組織內部運作的了解。第二，這符合企業家的全方位思考模式，沒有一位企業家不同時思考這三項要素——目標、資源、和手段。
拿破崙是資源規劃高手，每當他的將領呈報雄偉的進攻策略時，他總是把背靠向椅背，思索資源需求方面的問題，例如，這些策略需要用到多少匹馬。通常，將領們對此問題的考慮不足，但是，考量資源的工作不能留給部屬去做，因為戰爭的命運取決於它。
七、必須由個人、而非團隊負責。每個目標必須有一個專門負責的個人，指定一個人承擔責任的目標，才會是有效的目標，至於這位負責人是否需要一支團隊或小組以執行此目標，那是另一回事。
八、境況愈困難，目標的期間愈短。在艱困的境況下，例如企業力圖扭轉頹勢、救援行動、企業購併行動、或管理危機等，我們有時得訂定必須在明顯較短的期間內執行與達成的目標。一般來說，組織處於愈困難的境況，目標的時間架構應該愈短，在一些極端情況下，甚至必須訂定每週或每天或甚至更短時間架構的目標。
九、訂定什麼目標呢？在不同的組織中，需要不同的、正確的目標，公司的目標不同於非營利事業組織的目標；國際性機構的目標不同於國內性質或地方性質機構的目標。
每一類型的組織至少需要兩類目標：第一類和人員有關（因此和組織的人員佈署有關），第二類和資金有關。這是因為每個組織都需要人員與資金。以下項目是訂定目標的領域，適用於公司，但也可以適當修改而應用於許多其他類型的組織：市場定位、創新工作、生產力、對人才的吸引力、流動性、現金流量、獲利或營收要求。這些是一個企業需要訂定目標的最起碼領域或層面，當然，也可以增加其他層面的目標，例如環境、社會、或政治等領域。
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