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親愛的讀者您好，《你也可以參加的領導高峰會》，CEO的第一步！

成長的賭局─看準下一個新成長事業

作者：坎貝爾‧帕克
譯者：李芳齡
分類：天下財經系列
出版社：天下雜誌
出版日期：2005/11/28
裝訂：軟皮精裝
折價券：可以使用
定價：NT$450元
會員價：NT$356元 (2010/10/01 AM 00:00 止)

※ 目前庫存量>10

※ 取貨方式：郵局寄送/便利商店取貨付款

簡介：

● 本書榮獲2005年英國「最佳管理著作獎」
● 亞馬遜網路書店五顆星★★★★★推薦
● 管理大師哈默爾強力推薦
●「這是一本讓我有當頭棒喝之感的書！」---苗豐強
●哈默爾/苗豐強/柯文昌/溫肇東/李仁芳/李吉仁聯合推薦

【英國成長策略大師坎貝爾給台灣企業的提醒】

問：台灣過去許多企業是靠著代工製造如OEM、ODM起家，所以最強的優勢在於製程，但是現在面對全球化經濟，尤其是中國和印度的興起，過去台灣競爭優勢的國際政經環境改變，而台灣企業價格優勢不再，所以台灣企業被迫改變，往價值鏈上游走，要不創設自己的品牌，要不就是玩價格競爭。但是，對台灣企業而言，困難的是，即使是在同樣的領域，不論是紡織、電子或是機械業，都面臨要創造新品牌，或是建立了解顧客或市場的行銷能力，這對過去專注製造能力的台灣企業而言，是不同的能力，你對台灣企業有何建議？
答：同樣地，這是非常困難的事，這也是我所專注的地方。
　　讓我舉幾個例來子說，以化學工業而言，世界上幾乎所有的化學公司都創立於一九六○年代，也就是化學業的黃金年代，但是在一九七○、八○年代，由於產業的競爭，大部分公司都開始尋找機會，移往價值鏈的上游，往專業化學的領域走，這很像你提到台灣企業面對的挑戰。
　　而殘酷的答案是，除了極少數的例外，全部失敗了。
　　專業化學領域管理階層所需要的能力和一般化學公司的管理能力不同，所以若是台灣電腦界為世界品牌代工，若是要走入創設自己的品牌，將會經歷非常痛若的轉型；或者，其實不需要轉型，因為每個公司都有它的利基，也許某些企業的核心利基就是代工製造。

問：台灣企業可以從過去的經驗中，學到什麼？
答：你必需了解自己的企圖和野心的現實面，要對機會的等待過程有耐心，如此，你新的企業決定才會成功。在我的研究企業案例中，幾乎所有從代工製造移往品牌的公司都失敗了，但是，在某些例外企業中，都是在某個特殊時點、某個企業領導人出現等，成功來自耐心等待機會。

【書籍介紹】
　　太多公司在尋找「王子」時，親吻了許多「青蛙」。本書教你如何在遠處就能辨識出真正的王子，如何不斷地以更小的賭注搏得更多成長。
　　許多公司遭遇成長乏力的問題，現有事業的成長速度不及預期，不能滿足雄心抱負，於是用事業資產組合增加新支柱。但是，當它們試圖創造新的成長平台時，九九﹪的公司鎩羽而歸。
　　本書為這項艱巨的挑戰提供指引，幫助經理人找到、跨入及發展新事業。本書根據密集研究得出與一般論點相背的結論：
　　◆企業創投單位無法為企業帶來新成長
　　◆大多數公司找到的新機會中，真正直得投資的非常少
　　◆大多數公司投資過多的新事業
本書最重要的貢獻是為經理人提供實用的工具，其中包括：
　　◆「新事業交通號誌燈」(New Business Traffic Lights)工具箱─非常有助益的篩選與策略思考工具，能幫助經理人辨識最佳的新事業機會。
　　◆「信心評估」(Confidence Check)─在新事業機會向前推進的發展　　
　　過程中進行評估。作者在本書中針對發展新事業的許多議題提出建議，包括：如何尋找新事業機會；需要哪些組織變革，才能提高成功機率；該避開哪些陷阱─包括伊卡魯斯陷阱(Icarus pitfall)、特洛伊城的海倫陷阱(Helen of Troy trap)；何時不能投資等等。本書提出成功發展新事業的六項原則：
　　◆繼續投資核心事業
　　◆不要被迷人的市場引誘，但要辨識難的的機會
　　◆尋求優勢，不要玩數字遊戲
　　◆對你的技能抱持謙遜的態度
　　◆尋找有潛力人才的重要性不亞於新事業機會的潛力
　　◆抱負與目標必須務實
　　遵循這些原則的經理人是務實者，他們認清賭局的成功率，他們避開愚蠢的賭局，他們只玩贏率高的賭局。

推薦序：

挑戰「成長為必要」的管理主張苗豐強

　　從小朗讀的「修身、齊家、治國、平天下」，到經營企業時所追求的成長、企圖心、國際觀、擴張版圖等等願景，均成為社會上崇拜的模式。發展及成長被視為坦然必須追尋的不歸路。當成長的腳步緩慢時，高層召開策略會議，檢討反省對策重新訂定目標，再次出發。
　　冷靜的想一下，有時低成長是常態，誠如本書所言。但如能洞悉天時、地利、人和、企業內在及外在的因素，則能恍然大悟，能在追求成長的過程中，做好取捨之間的平衡思考。成長不是必須的，而是有所選擇的。本書無保留的指出，當低成長勝過賭博時，你應如何選擇？很少人願意直接面對。不當的成長及擴張，其實是一種賭博。相反地，成長的榮耀光環常常眩暈凡人的眼睛，炫目而變成了收不回的賭注。
　　正確的解讀此書並非推崇企業不該成長，而是用科學算命最佳化的方式來調整成長擴充或轉投資的速度。在推動「穩健成長」的聯華神通集團內，包括資訊通訊通路的聯強國際，或研發製造為主的神達電腦，均本著「穩健成長」及「如何成長而不混亂」的哲學。起初許多人士以為穩健的成長就是緩慢的成長，而其實我們追求的是在高營收的成長中，如何不會犧牲管理及財務報表的品質。本集團常常被批評為太過保守等等…個人閱讀此書，有如當頭棒喝，覺得身心舒暢，該書對企業的發展及成長，除了實際案例，更能無保留的指出對於一般上市公司對成長的誤解。

基本上企業成長的模式有多種：
1.核心事業版圖擴大（Organic Growth）：本業的成長可快可慢，視市場及實力而定，亦可跨國界，將成功的事業模式複製出去。
2.孵化培養相關事業（Incubation Growth）：在供應鍊中，衍生出新的事業，除了有綜效，且相互間有基本市場量的支撐，效益成功。支援團隊由原核心事業分出，有中心思想等等…
3.轉投資事業：業務核心可和本業不相關。低潮時對核心事業受傷不深，但有大幅成長的空間及機會。包括他人經營之企業，創投亦是。
4.成長新事業：包括新的集資或規模較大的轉投資或併購，運用專業人員與團隊，或策略聯盟進入新領域。
5.網路組織架構（Networked Organization）：高速成立的公司衍生出的多公司，或傳統組織公司交互投資。在公司治理的波瀾下，有相同企業文化及組織架構，但各公司逐步走向各別分治，穩健成長各自的核心競爭力，且能發揮綜效。

　　這裡面有許多選擇，在我們選擇成長或不成長的過程裡，可以視合夥關係、資金來源、社經環境而定。在追求成長的過程中做好取捨之間的平衡，守中庸之道，中國的管理學值得我們再溫習。若要追求大幅成長，必須先提高成功的機會。
　　這本書對管理者有所提醒；它勸戒大家不要放棄本業與你的核心競爭力，捨近求遠。企業常常在成長的過程中拋棄本業和核心競爭力，這是本末倒置。聯華神通集團追求成長時，均本著穩健的成長及如何成長而不混亂的心態，如聯強國際、神基科技、聯華氣體，都是在沒有拋棄原來核心競爭力的情況下衍生出來的，所以成功機會較高。正如神基科技與美國奇異公司合作，運用整合本國與外國公司雙方的核心競爭力，不論是軍用、工業或商用電腦產品，在研發、製造及市場競爭力上均有綜效。
　　追求永恆的成長，有幾個先決條件必須具備: 強烈的企圖心(strategic intent)、母公司適當的輔導、破釜沉舟的決心、財務的支援、市場存在。如市場不存在或做了錯誤的解讀，為了成長而成長，失敗機會加大。當生產事業達到基本經濟規模時(critical mass)，跟著後面支援的就是服務業的支撐架構。服務包括技術支援、配送、物流、供應鏈管理等等，你對市場必須有洞悉力。小企業必須天時、地利、人和全部因素匯合才可以；大企業資金較為充裕，容忍度較強，以上戥戥均可用科學算命來加以分析。增加存活率，不要賭博。
綜效的存在，對我們來說，網路組織性架構是非常好的模式。不論大企業、中小企業用這種模式成長，比較務實。（本文作者為聯華神通集團董事長）