簡介：
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奇異公司執行長傑弗瑞．伊梅特、
百事可樂公司總裁英德拉．諾伊、
Wal-Mart百貨國際事業總裁暨執行長約翰．孟澤、
暢銷書《執行力》作者瑞姆．夏藍、
湯姆森公司總裁暨執行長理察．哈靈頓、
政治大學科管所所長溫肇東
一致推薦
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就算是擁有成功模式的世界一流企業也免不了碰到成長的上限，正因如此，新興產業才會有這麼大的吸引力，這些市場代表攫取長期成長與競爭優勢的龐大機會，但由於缺乏確證的獲利模式，這些機會風險大、代價高，萬一失敗，後果慘痛。
本書作者高文達拉簡和特林柏認為，每一個組織的生存取決於瞄準這些未經測試的潛力市場的策略性實驗，但懂得如何成功實行策略性實驗的公司少之又少。太多經理人以為有了優異的事業構想就足以使他們從事業計劃邁向獲利，但是，大多數組織在創新的半途失足或迷途。
在這本書中，兩位作者揭示企業在從構想到執行的旅程中於何處出了錯，並說明該如何在維持既有事業卓越績效的同時，也建立突破性的事業。作者對十家大型企業的創新行動進行多年的深入研究，他們從中辨識出成功的策略性創新不可或缺的三個核心前提條件：
●忘記力：忘記使目前事業成功的一些重要假設
●借助力：向既有組織借助有用的資產
●學習力：學習如何在新興的、高度不確定的市場上成功
更提出十個法則以幫助組織因應這些挑戰，並闡釋企業必須如何在四個主要領域－人員、架構、制度、文化－創造新的組織DNA，方能使一個有前景的新事業真正成功。
1.在所有傑出的創新故事中，傑出的構想只是第一步而已。
2.組織的記憶源頭根深蒂固。
3.大公司若能成功利用現有的龐大資產與能力，將勝過新創企業。
4.策略性實驗面臨關鍵未知，在事業正式創立營運之前，再多的研究都無法解答這些關鍵未知。因此，成敗取決於實驗與學習的能力，而非初始策略。
5.新事業的組織建構應該從頭做起，在人員、組織架構、制度、文化等層面作出新選擇，唯有如此才能克服根深蒂固的組織記憶力造成的影響。
6.資深管理團隊最重要的工作是管理新事業和核心事業之間的緊張關係。
7.新事業需要有自己的規劃流程。
8.私利、影響力、內部競爭、和政治角力等，全都會阻礙學習。
9.讓新事業對學習負責，而不是對績效數字負責。
10.公司可以透過策略性創新，建立促成突破性成長的事業。
【本書特色】
1.找出創新失敗的原因與解方：
坊間探討創新議題的書籍，多半強調創新有方，不管是創造性破壞、破壞性創新、藍海策略，還是強調企業和顧客要共創價值的顧客導向等等，這些書都在教導讀者：「如何創新會成功？」這些創新概念的風行並未使企業創新的成功率提升多少，根據《成長的賭局》一書所述，有99%的企業在發展新事業時都是失敗的；在美國，新產品的失敗率也高達60%至90%。這些書都無法解決一個企業實務問題：「為什麼創新會失敗？」本書是國內少數有系統地分析創新敗因的書籍之一，作者提出了創新者的三大挑戰：「忘記」、「借助」、「學習」，並針對這些挑戰，提出創新成功的十大法則。不同企業適用的創新策略或許不同，但多數企業所面臨的困境卻是相同的（只是程度有別罷了），先了解創新執行面的挑戰及因應之道，創新才有可能成功。
2.剖析新舊事業間的心理戰與雙贏管理：
關於創新，有個探討面向是人與人之間心理戰，但坊間探討這類題材的書籍，多半分析的是企業與顧客之間的心理攻防。本書從人員、制度、架構、文化等面向，深入探討核心事業與新事業之間的心理戰，作者並為既有企業提出了新舊事業的雙贏管理：包括由一位「機動協調人」（新事業和核心事業的總經理同時直屬於一位資深主管），管理新舊事業間的資源與利益競合(法則六)；讓新事業對學習負責，而不是對績效數字負責；新事業有自己的規劃流程等等。
3.解決成長的兩難（核心事業vs新事業）
提供策略性創新者的管理指南（尤其是新事業的經營管理指南）。
推薦序：
國立政治大學科技管理研究所所長 溫肇東教授
近幾年以創新為名的書多如牛毛，涵蓋範圍不外乎從創新產品、創新流程、創新市場、創新組織及創新策略等。讀了這麼多創新的書，了解這麼多的創新概念之後，台灣的產品、組織、策略「具體落實」了多少創新？大家都知道創新的重要性，但有沒有創新的事蹟成果，我認為還是組織文化與執行力的問題。
本書的價值即在具體說明如何維持既有事業卓越績效，同時也能創立幾近全新的創新事業，亦即突破克里斯汀生所說的「創新的兩難」，也是補充「創新者修煉」與「成長的賭局」，在辨識創新的機會、或通過「新事業紅綠燈」之後，如何「執行」的問題，如何克服新事業(new-Co)與原有核心(Core-Co)之間的緊張關係。
作者的論點基本上是根據大量的深度個案研究，他們稱之為公司的「創新史」，其中包括我們原先就比較熟知的案例，如3M、佳能、寶鹼、通用汽車，這類深入的創新案例也曾出過很多精采的專書，如打造天鷹、創意成真、創新才會贏等。本書中引用的主要幾個案例，康寧微陣列技術、紐約時報數位公司、孩之寶互動遊戲公司、凱普斯通懷特、及亞諾德半導體，都是過去較少見且有趣生動的故事。更重要的是這些創新的情境脈絡多是涉及「新經濟」，亦即身處非線性動態的技術與市場變化，在模糊不清的未來中號召與團結人員，說服大量資金的支持，並可從成功與失敗中不斷快速學習，重新組織以利用學習到的教訓，同時也需在在相對混亂中有效管理績效與期望。
這些情境脈絡，因為與過去不連續，模糊不確定的因素很多，沒有太多重複經驗的機會，需要進行很多作者所說的「策略性實驗」。傳統的「管理原則」較無用武之地，組織必須衍生出新的紀律與運作模式。這也是本書的核心，作者強調創新策略的執行，無法單靠少數才幹超級的倡導鬥士而成功的，必須形塑創新組織的DNA，採用新的人才、建立新的架構、制度與文化。作者認為策略性創新遭遇的限制和「管理技巧」的關連性較大，和「技術與創意」本身的關連性反而較少。
作者強調新事業要「忘記」三件事：一、核心事業的事業定義，二、核心事業所專長的經營模式，及三、核心事業的既有能力。忘記後，需要標榜新的可能性，建立起新的能力，提出新的事業模式（誰是我們的顧客？我們提供什麼價值？如何提供此價值？），甚至要有心理準備會損及核心事業的營收。在建立新能力時，仍可有效地借助核心事業的資產，如品牌、製造設備、資訊系統、顧客網路、供應商、網絡或通路，這些資產都是獨立的創新事業難以匹配的，本書提出了六項具體的「借助」策略。
接下來作者花了較多的篇幅來說明，為何經驗的學習不是件自然的行動？大膽、競爭或高要求如何阻礙學習？合理、激勵或勤勉如何阻礙學習大膽、競爭或高要求如何自?學習？合理激勵或勉勵如付阻礙學習？利己主義、權力及影響力，如何天天作祟而流失學習機會？接著作者提出TFP（Theory Focus Planning）規劃流程，指出創新事業預測背後的邏輯及理論，比預測本身重要，「質」的趨勢方向比「量」的精確來的重要，因此要保留更多的歷史資料；規劃流程循環的頻率會影響，檢討時學習的速度，「學習指標」比「財務指標」更能顯示計畫可行性，提早獲得偏離失敗或朝向成功的早期訊號。
值得提出的是「事業經營模式」（Business Model）和策略之間的差異，在90年代中期以前大家只談策略，為何網際網路興起之後，大家才開始談事業經營模式。基本上，過去策略所探討的情境脈絡是產業中的競爭，產業已存在，經營模式已確立，要處理的是幾個競爭對手在既有的遊戲規則中之較量。但網際網路來的時候，產業輪廓尚未明顯，價值的定義、價值的傳遞、及價值的捕獲仍然是模糊的。
因此「經營模式」，尤其是價值的捕獲，如何定價、向誰收錢、收到的錢如何分帳等，很少人講得清楚，因而創新事業無法做得起來。作者雖然對如何捕獲價值的著墨不多，但第九章根據TFP來找黃金，可補充對此一問題的回答。最後第十章的「十個法則」則是綜合前述的概念，並以亞諾德半導體為案例，帶領讀者操演一遍，是執行創新的具體的作法，也點出創新組織的DNA。
經常有人在辯論策略與組織誰重要？本書則指出，策略創新需搭配組織的基因及執行力才會成功，亦即創新的成果屬於「知行合一」的公司。
