簡介：

【店長推薦】
兩大世界級企業創辦人稻盛和夫，是日本企業家中，最能夠展現大愛思想的「企業哲學家」。在這裡，我們將一起探討稻盛和夫的經營理念和生命哲學。立即前往【稻盛學園】>>

【名人推薦】
經濟部長　尹啟銘
台大國際企業系教授兼台大副校長 湯明哲
台灣大學國際企業學系教授 李吉仁
台達電子集團 創辦人暨董事長 鄭崇華

【作者簡介】
西元一九三二年生，鹿兒島大學工學部畢業；一九五九年設立京都陶瓷株式會社（一般稱為「京瓷」），歷經總經理、董事長，一九九七年轉任名譽董事長。一九八四年設立第二電電（KDDI）並擔任董事長，二○○一年起轉任最高顧問。

一九八四年設立稻盛財團，同時設立「京都賞」，此外並針對年輕企業家設立「盛和塾」，親自擔綱講座教授，盡心盡力為國家訓練年輕的經營人才。

主要著書有《稻盛和夫的哲學：人為什麼活著》（天下雜誌出版）、《稻盛和夫的實學》、《對成功的熱情》、及《生活的方法》、《人生的王道》、《稻盛和夫的實踐經營塾》等。

【精彩內容】
如何讓平淡無奇的生意搖身一變成為魅力十足的事業祕訣大公開！

現在要獨力存活於這個社會是非常辛苦的，即便是中小零售業的經營者，由於他們所戮力維繫的是全體公司員工及其家屬的生活，作者認為這非常了不起。盛和塾作為這些身負重責大任的經營者能夠彼此推心置腹互吐煩惱，相互勉勵，進而鑽研精進之道的場所，也不斷地拓展其活動範圍。

身為塾長的作者稻盛和夫希望每位成員都能成為卓越的經營者，因此一路走來挪出非常多的時間在此義務活動上。從草創至今已歷經二十餘年，現在全國共有五十二個據點，甚至還擴展到美國、巴西和中國等海外國家。

在盛和塾中，稻盛和夫除了講授基本的經營哲學外，同時進行名為「經營問答」的經營指導。所謂的「經營問答」是在課堂上請學員毫不隱晦，赤裸裸地把他們在經營上直接面對的問題發表出來，然後針對這些問題，稻盛先生認真思考，並傾注全力提供建議。

作者決定出版這本書，乃是期盼經由這些問答可以為在經營上面對同樣煩惱的各位提供一些解決途徑。本書的重點集中在如何創造高收益的企業，每一章都會先陳述作者理念，然後再提出相關的問答。

如今泡沫經濟崩解的後遺症終也治癒，日本經濟再起的轉機就要到來。掌握這次的機會，如果率領企業前進的各位領導者們能夠重新回到經營的原點，找回對經營的信心和豪情壯志，作者深信日本經濟勢必再起。

本書一針見血地回答您經營上的困擾！

●有沒有無論任何事業都能將其生產性增加十倍，利潤率提升20％的方法？
●為了公司的存亡應該精簡人事嗎？
●如何才能使企業併購策略成功，以擴大市佔率？
●該如何處置表現不好的員工？
●成果主義為什麼會失敗？
●因為競爭激烈工作愈來愈少，該投資到什麼地步？

推薦序：

京都陶瓷──非常值得學習的事業
鄭崇華

《高收益企業》一書，是由京瓷株式會社（Kyocera）創辦人稻盛和夫先生所著，京瓷是日本踏實企業中的佼佼者，不論在成長速度、多角化經營、營收獲利能力等，表現都非常優異。

出生於1932年的稻盛和夫先生，影響力跨越兩個世紀，至今依然被世界企業界稱頌。他所創辦的京瓷（電子產品製造）與KDDI（目前為日本第二大行動通訊服務公司）也都是極為成功，並且孕育了許多專業經理人的企業。稻盛先生雖然已經退休，仍花費許多個人的時間與精力，將畢生所累積的經營理念及經驗傾囊相授，這是非常值得尊敬與學習的事。

在日本，有許多傑出企業的創辦人或管理大師開設經營管理學院，當中包括松下幸之助創辦的「松下政經塾」、大前研一的「大前經營塾」、以及本文作者稻盛和夫的「盛和塾」。其中，最受推崇的就是盛和塾，我們可以把盛和塾看作是一個不同於正統學院派的MBA，而實際上盛和塾對於青年創業家或中小企業主的影響力，也往往高於世界名校的MBA。

書中提出的各種例證（case study），其實都是稻盛和夫先生所創辦的「盛和塾」中，企業主或高階經理人等學員對他的提問及稻盛先生的分析。書中所列舉關於管理上或組織上的案例不勝枚舉，產業類別或是解決之道，也包羅萬象，非常值得中型或中小企業主、中上層幹部，以及高階經理人來吸收消化，作為決策時的參考。

本書充滿先生對經營與管理的精闢見解，讓讀者可以充分了解，經營企業的過程，在各個進展成長的腳步中，不同的階段該做出何種決策，而這些決策所帶來的結果，都與公司發展甚至興亡息息相關。讀了這本書，等於學習先生如何掌握問題的重點，全方位思考，做出正確務實的決定。並且也由此看出在先生的帶領下，如何將優質的經營理念與企業文化付諸實行。

先生在書中提及，「堅實可靠的經營理念」與「精準無誤的管理系統」是經營企業成功的兩大要素，如今他雖然已退出第一線，將自己多年來所淬厲的經營智慧與處事原則持續傳承，是現代企業家與創業家非常值得一讀的一本書。
（本文作者為台達電子集團 創辦人暨董事長）

目錄：

序章　問公司之存在意義
覺察企業的真正目的∕純粹的想法開創出第二電電∕凜然高義引導事業邁向成功

第1章　奠定高收益的基石
創造高收益體質
高收益需要多少的利潤？∕經營的原則：「把業績最大化，把開支最小化」
【經營問答一】　為擴大、強化公司所做的投資是正確的嗎？
【回答】　要提升利潤盈餘，首先要穩固地基
培育高收益體質是前提條件∕價格訂定方式必須能夠確保足夠收益∕總公司破舊不堪有何不可
【經營問答二】　身為領導階層首要處理的優先課題是什麼呢？
【回答】　到現場去，換上工作服以透徹了解自己的工作
細分盈虧核算單位∕不可將業績直接反映在分紅或薪水上∕貫徹核心事業，以獨一無二為目標
【經營問答三】　如何不依賴總公司，走出自立之道？
【回答】　運用「智慧」集中於既有事業，提高利潤
提高工作的收益∕京瓷物流部門的誕生∕沒有改善利潤率，無法成就夢想
【經營問答四】　如何改善ＯＥＭ為主體的事業的收益狀況？
【回答】　思考從貫徹執行轉包業務來提升十倍的生產效能
轉型成提案型的接受訂單乃是企業型態進化的明證∕草率開發自家品牌產品常是轉包廠商容易掉入的陷阱∕
轉換想法才有可能達到令人驚奇的成本降低∕抬頭挺胸地貫徹轉包業務∕每天都要和技術人員一起嘗試錯誤！

第2章　以不斷挑戰的企業為努力目標
多角化的經營模式
經營者有自覺和專注力嗎？∕是拿手技術的延長？還是另闢戰場？∕謙虛不驕傲
【經營問答五】　零售業可以採取不斷拓展店面的策略嗎？
【回答】　勿追求營業額的大小，要提高每個店面的盈餘
新事業，新店面都應建立起堅實牢靠的城堡中心之後再進行∕城堡中心和外城的人員配置∕
知足之後的發展才能帶來永續的事業
【經營問答六】　何時是大規模整修老舊設備的最佳時機？
【回答】　與其重複借款，不如像拼布般小規模更新
紙上談兵的營業額沒有任何保障∕員工親手執行的工廠美化運動會使業績好轉∕
深入現場，發揮活用自身專才的創意巧思∕不輸給任何一家的真心款待才是致勝武器
【經營問答七】　為了擴大市佔率，如何讓Ｍ＆Ａ成功？
【回答】　三贏的併購才能帶來企業的日益興隆
讓員工為之傾倒的個性很重要∕要心存解救員工的善念，進行併購∕
跨越人種偏見的藩籬，和ＡＶＸ公司合併∕非以力服人，要以德服人
【經營問答八】　進軍新領域時成功的關鍵是什麼？
【回答】　以自己的專長技術一決勝負，致力於自身能力的成長
走在多角化屍橫遍野的道路上∕因多角化經營而陷入困境的佳麗寶∕要以未來進行式掌握自己公司的能力

第3章　以夥伴關係經營
營造超越勞資關係的企業文化
勞資關係對立結構所招致的不良影響∕以大家族主義經營∕共同擁有超越勞資立場的經營理念∕京瓷風聯誼會
【經營問答九】　業績低迷不振時如何重新檢視薪資給付體系？
【回答】　隨業績調整的工資制度會造成反效果，建議讓員工能夠接受一律減薪
隨業績調整的工資制度：不管調高，還是減低都會造成矛盾∕即使是應當講理的美國社會，也還是以感情優先∕與其採用會擾亂人心的隨
業績調整的薪資給付辦法，不如一視同仁一律減薪∕抱持危機感，決定凍結調薪的京瓷
【經營問答十】　為了要提高生產效能，所以沒有讓員工加班，這樣對嗎？
【回答】　要求全員參與經營的同時，引進專業的薪資給付體系，
勿形成相互對立的態勢∕大家一起來扛公司這頂神轎∕正是因為大家是伙伴，股票要分給所有員工∕思考給付專業人士的薪資體系
【經營問答十一】　應該如何處理依據目標管理所產生的年薪制度問題？
【回答】　卓越的業績應給予榮譽和讚賞，勿在報酬上形成太大差距
合理的薪資制度終將會走進死胡同∕技術、心、人和。三者融合始得造就堅強企業∕
從原本應該合乎邏輯的薪資體系冒出的矛盾及下場∕以「時間單位」做為經營指標，而非利潤∕
給予達成目標者榮譽及讚賞，而非報酬∕公司不是旋轉舞台，而是讓所有參加者都能幸福的舞台
【經營問答十二】　為了守住公司，萬不得已時該要精簡人事嗎？
【回答】　大善似無情。告知窘境，致力挽回信賴關係
日常生活的教育非常重要∕總經理的言行乃是再造已土崩瓦解的信賴和尊敬之鑰

第4章　創造自己發光發亮的團隊
培育具經營者意識的人才
希望擁有足堪成為左右手的人才∕藉由阿米巴經營來培植領導人才∕全員參加的經營方式
【經營問答十三】　如何才能培育出具經營責任自覺的積極性員工？
【回答】　劃分成若干小團體，使其萌發經營者意識，進而指導
與其分割公司不如從部門劃分做起∕遵照經營的原理原則∕藉由參與規劃經營提高經營者意識
【經營問答十四】　如何才能培育出有自發性的幹部？
【回答】　錄用年輕人加以培育
勿忘對部下感謝之心，但仍應叱喝激勵∕培育可以成為領導者後盾的年輕人
【經營問答十五】　我的目標是結實體質的肌肉型經營，對於表現差的員工該怎麼辦？
【回答】　明辨人性和忠誠心
他對公司有感情嗎？∕在一片石牆上只綻放出一絲光亮的小石子也要珍惜∕以光輝的人性對待部署，一掃累積虧損的成功男子
【經營問答十六】　如何貫徹經營管理，謀求與員工之間的觀念溝通？
【回答】　阿米巴經營再加上聯誼雙管齊下
不可在漫無目的的開支下擴展公司！∕徹底執行完全透明的獨立盈虧管理∕聯誼是構築人際關係的絕佳時機∕在酒宴的和諧氣氛下討論認真正經的話題

終章　以高收益經營為努力目標
為何非得高收益不可呢？∕一、強化財務體質∕二、因應未來，穩定經營∕三、以高配股分紅回饋股東∕
四、把資本增加帶給股東∕五、擴展事業發展的選項∕六、以Ｍ＆Ａ強化集團實力∕發自內心的強烈願望是高收益的原動力

【作者專訪】京都陶瓷創辦人、榮譽會長稻盛和夫：光明正大最重要　採訪∕狄英、莊素玉

書籍資料：

• 英文書名：高收益企業????方
• 頁數：240頁
• 重量：400g
• 裝幀：一般膠裝
• 開本：25開
• ISBN：9789862410127

作者：

• 作者： 稻盛和夫
• 簡介：西元一九三二年生，鹿兒島大學工學部畢業；一九五九年設立京都陶瓷株式會社（一般稱為「京瓷」），歷經總經理、董事長，一九九七年轉任名譽董事長。一九八四年設立第二電電（KDDI）並擔任董事長，二○○一年轉任最高顧問。一九八四年設立稻盛財團，同時設立「京都賞」，每年定期表揚對人類社會發展有功的人；此外並針對年輕企業家設立「稻和塾」企管訓練班，親自擔任校長，盡心盡力為國家訓練年輕的經營人才。

書摘試閱：

創造高收益體質
高收益需要多少的利潤？

我們常可在報章雜誌上看到「那家企業獲利很高」的字眼，但是一家公司究竟需要多少的利潤率，我認為大家一直不曾認真討論過。當然，利潤率愈高愈好，可是所謂的高收益到底指的是多少的利潤率？至今似乎沒有一個人有明確的答案。

另外，大家也常說有些行業利潤率高，有些行業則相反，也就是根據從事行業的不同，獲得的利潤率也會有差別。例如，一般而言，大家認為遊戲軟體公司是屬於高收益的行業，然而事實上，當遊戲軟體正熱門的時候，利潤率的確相當高，一旦熱潮退去，利潤率卻也大幅下滑。所以不可一概而論說遊戲軟體公司的利潤率都是高的。因此我們很難說利潤率的高低完全取決於行業的不同。

京瓷創業的第一年，相對於銷售額的稅前淨利率約為一○％，但是當時大型製造業的利潤率卻只有個位數的百分比，所以我認為在環境變化如此劇烈的處境中是無法謀求穩定經營的，於是我開始思考製造業的利潤率究竟應該要有多少的問題。

首先我著眼的部份是銀行的利息。我記得那時因為和某家銀行的分行經理熟稔，所以有了以下的對話。

「開銀行真是賺錢的買賣啊！你們應該都是輕輕鬆鬆就賺到錢吧！」我問分行經理。

一般來說，對方應該會回答「才不是呢！」，可是這個分行經理為人直率，他告訴我「的確如此。稻盛先生您也是這麼認為嗎」。

「我當然是這麼想的！」

「是啊！要是沒有開設許可的問題的話，連我都想自己開銀行呢！」

當時的銀行就好像河邊養鵜人家一樣，只要把錢綁在繩子上讓它在水裡游動，然後一年把它拉上來一次，就可以有超過五％的利息。借出去的錢不需要任何作為，二十四小時後利息輕鬆賺到手。相反地，所謂的製造業則要動員所有的「人力」、「物力」、「金錢」，從早到晚揮汗如雨地工作才可以獲得利潤。

當然，銀行並非什麼事都沒做，它們必須充分審查借貸的對象，因為如果借出去的錢無法回收，勢必蒙受損失。我想除此之外應該還有很多辛苦的地方，不過相較起來，製造業拚死命地努力卻只能賺到比銀行利息還要低的利潤率，我認為這實在是情何以堪！

於是我開始思考「我們明明這麼努力，運用智慧財產，善用員工專精的技術，辛勤地製造產品，可是卻只能賺到如同銀行利息程度的利潤率，實在欺人太甚！我們至少應該要創造出高於銀行利息一倍的利潤率，也就是一○％的價值」。

在公平的市場競爭原理下，價格由市場決定。更何況在自由經濟之下，一定會和眾多的同業有慘烈的競爭，而且只要不是獨占事業，絕對不可能任意提高價格。因此，如果想要用市場價格販售相同的商品，卻要獲取高收益的話，唯一的途徑就是徹底的降低成本。而為了達成此一使命，只有以高利潤為目標，拼命努力下去，其他別無良策。

因此，以下的說法或許有點過分，但我認為「既然要經營事業，如果不能把扣稅前的利潤率提高到至少一○％，就進不了經營的門檻。所以要稱得上是高收益，至少必須要達到一五～二○％的利潤率」，並敦促大家都要成為高收益的企業。

那麼製造業以外的行業又是如何呢？譬如以流通業為例，因為它們是採購商品再販賣出去，所以利潤會隨賣出價格減去買進價格的毛利潤而改變。例如如果是像家電製品之類，針對一般消費者而生產的產品，需要宣傳廣告來促銷，也需要存貨，因此至少必須要有三○％左右的利潤。如此一來，如果把包含人事費用的販賣管理開支壓低在二○％以下，就可以保留住一○％以上的利潤率。

如上所述，不管任何行業，經營型態，只要在做生意的方法上下功夫，拼命努力的話，要獲得一○％以上的利潤率應該都是可能的。

經營事業所獲得的利益乃是為此事業奮力打拼的人們辛苦和智慧的結晶。所以即便利潤率超過二○％，也絕非有任何不當之處。事實上有為數不少的歐美優質企業和京都的高科技企業，其利潤率都超過於此。在公平的競爭之下獲取高收益，這正是經營者值得驕傲的勳章，不應該遭受任何非難。


經營的原則「把銷售額最大化，把開支最小化」
那麼，要基於哪些原則來經營企業才能有如此的高收益呢？我實現高收益經營的方式是自始至終都堅持「把銷售額最大化，把開支最小化」這個極為簡單的原則。

創立京瓷的初期，我毫無經營的經驗和知識，對於經營一無所知。因此我委請時時支援協助我的公司會計經理幫我檢視會計的實際情況。

每次到了月底，我逮到他便問「這個月的收支如何？」，可是他給我的回答多是專業術語，對於技術人員出身的我而言，實在無法清楚理解。於是我把事情簡單化，改變思考模式「如果從銷售額減掉開支所剩下來的就是利潤的話，只要我把銷售額最大化，把開支最小化，應該就可以得到利潤增加的結果」。自此以後，我一直將「把銷售額最大化，把開支最小化」奉為經營的圭臬。由於落實此一原則，帶領京瓷走向高收益的成果得以實現。

在經營的常識裡，我們常陷入一種迷思：如果要增加銷售額，開支一定也會隨之調漲，然而，要達成高收益不應受限於這樣的常識，而要徹底發揮創意，想盡一切方法把銷售額最大化，把開支最小化。

例如：假設現在有家工廠的銷售額是一百萬日圓（約當三十五萬台幣），有相關的人才和設備。如果訂單增加到一百五十萬，一般大家的想法多半是要準備多五成的人員和設備，以應付一百五十萬的生產需要吧！可是若以這種算數加法的經營方式是不可能提高收益的。

就算訂單增加五成，只要我們提高生產力，就可以把人員和設備控制在只增加兩、三成的幅度。另外，即使銷售業績大幅滑落，也可藉由徹底刪減開支，將利潤的虧損減到最低限度。採取這樣的方式，才能夠實現並維持高收益的成果。

而要把銷售額最大化時，價格的決定方式乃是重要關鍵。價格訂得太高勢必存貨堆積如山；相反地如果猛然殺價，商品或許會很暢銷，可是卻沒有利潤，即使再怎麼降低成本也不划算。做生意的秘訣在於洞悉客人樂於掏出錢來心甘情願買下商品的最高價格，然後以那個價格賣出。我認為決定價格是主宰事業存亡的重大判斷，因此最終必須由經營者親下決斷，我將此種概念稱之為「決定價格即經營」。

甚至是開發出劃時代的新商品時亦然，由於沒有同業者的相互競爭，可以自行訂定售價，因此，不應該採取一般的公司在成本上加入標準化的利潤後訂出價格的方式，經營者必須絞盡腦汁，慎重地決定出售價。

這時，決定價格的判斷基準就是這個新產品對消費者而言的價值。也就是說，只要消費者能夠認為用那樣的價格買下來很有價值，那麼不論該產品的成本大小如何，都能夠用那樣的價錢販賣。藉由我們的腦力智慧，創造並推出附加價值高且具有獨創創意的新商品，然後訂出與該商品價值相符的售價販售，就可以實現高收益。

【經營問答一】為擴大、強化公司所做的投資是正確的嗎？
◎問題
我家從曾祖父那一代便經營印刷業，營業的項目中有關公司簡介，廣告傳單等商業印刷物佔五○％，收據等事務用印刷物佔二五％。本公司所處地區共有七家競爭業者，不過本公司的市佔率有五○％，年營業額約四億日圓（約一億四千萬台幣），可是因為採取低價格策略，所以常會面臨虧損的窘境。我現在的資本額是一千萬日圓，正職員工和臨時雇員合計共有四十位。

今天我想要請教您的是：如何才能在嚴峻的印刷業界創造出自己獨自的優勢？另外本公司所努力的目標，其方向性是否正確？

首先我先說明本公司的專長領域：第一，我們所有的員工都能在營業面徹底貫徹「效率第一」的文化；第二，自昭和四十七年起我們發行徵人廣告報紙，由於有廣告媒體的幫助，所以能夠有穩定的訂單，連帶也提升了本公司的知名度。現在每週發行十三萬份。第三，我們擁有使用更迅速的電腦，以更便宜製作公司簡介，以及利用半成品訂做方式進行製作的知識和技術。

而我們的弱項則是：雖然我們把目標從在地轉向為都會的需要，並企圖打進鄰近都市的市場，可是卻遲遲無法攻城掠地。因為我們在城市的知名度低，而且城市的業者擁有最尖端的機具，設計力和企劃能力又十分優異，所以一直無法順利拓展市佔率。

我希望把本公司經營成九州第一的印刷公司，也希望這家公司是年輕優秀的員工能夠盡情展現活力的天地，更希望回饋這塊栽培本公司成長的鄉土，因此我感受到在此嚴峻的環境中，勢必須要發展出自己公司獨特的優勢，以有別於其他公司，而且我認為如果不這麼做，今後將無法生存。

於是，我訂出以下六點做為本公司努力的方向：
一、維持進而擴大在地的市佔率。
二、在鄰近的都市大幅運用廣告媒體。
三、徹底執行「效率第一」的文化。
四、強化企劃提案能力。
五、強化生產力。
六、建設新辦公大樓作為在地鄉土文化的推廣據點。

我認為要在這場競爭中勝出，企劃提案能力還得要有生產力做為後盾才行。有了堅實的後盾，企劃提案能力才能得以生存。因此，我必須更新印刷器材。我公司裡用的是十年前的老設備，工作效率低，無法戰勝現在的成本競爭。我大概試算了一下，整個設備投資總額預估要花一億三千萬日圓。

另外，關於把本公司作為在地鄉土文化的推廣據點一事，我的具體構想是：興建新辦公大樓，把現在已嫌窄小的工廠遷移過去，新辦公大樓的三樓希望作為市民大學的辦公室或在地的銀髮族開設有關自己歷史講座的場所。我希望藉由這個方式將灌溉滋養本公司成長的地方文化傳送到外界去。建設新辦公大樓的資金需要二億八千萬日圓，再加上現在本身的借款以及更新機器設備的費用，總計共約五億日圓。我的想法是：先更新機器設備，用五年還清借款之後再蓋新辦公大樓，希望能夠依照這個安排，按部就班逐步實行。

這個努力的方向似乎野心太大，可以這樣做嗎？另外，需要去投資擴大自己專長的領域，我的想法是正確的嗎？就算會負擔沉重也必須加以實行嗎？關於以上本公司努力的目標，請您就其對錯提供本人明確的建議。