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伊藤洋華堂 強盛的原理 販售中


  • 作者:邊見敏江
  • 譯者:洪逸慧
  • 裝訂:單色,平裝25開
  • 出版日期:2013/04/02
  • ISBN:978-986-241-686-0
  • 可超商取貨 / 可用折價券 / 可扺用購物金
  • 定價:350元
  • 會員價:262元(購書滿350元國內免運)
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魔鬼藏在細節裡!
日本最大、世界第五大零售企業的經營秘訣~
 
伊藤洋華堂曾是世界著名便利商店7-Eleven的母公司,
如今兩間公司同樣隸屬由伊藤洋華堂成立的新控股公司「7&I控股」(Seven & I Holdings)。
7&I控股其後購買擁有日本崇光百貨及西武百貨店的Millennium Retailing Inc.的控制性股權,
成為日本最大及世界第五大的零售企業。
 
伊藤洋華堂承受了半世紀以上的風雪考驗,對於想要在該企業的經營、管理、會計和組織系統中,獲取思考二十一世紀企業經營線索的人,本書是相當好的指南。讀者能夠從本書中學習到,超越時代衝擊的伊藤洋華堂,其經營哲學與管理系統的韌性,並揭示該公司經營的關鍵字──誠實、信賴,該公司如何以誠實的態度,獲得所有利害關係人的信賴,如何進行組織變革,讓組織得以長期進化,維持戰力,讀者將能夠從本書的各項資料親自確認──「魔鬼」,的確都藏在細節裡!
 
本書由長期擔任伊藤洋華堂經營企劃經營管理系統的建構,與經營系統開發業務的邊見敏江先生撰文,以見證人的身分,傳達伊藤洋華堂的經營理念‧哲學,以及包含相關戰略與組織、系統設計的實際樣貌與運作方式。書中所敘述的經營系統,在地球環境問題益發嚴重等非常不確切的現代經營環境中,是一個值得從日本向全世界傳遞的代表經營系統。這個經營系統是全員參加、集結眾人智慧的系統,現在也還在持續進化當中。
 
伊藤洋華堂(Ito Yokado,日文:イトーヨーカドー)自草創初期就相當重視戰略與組織變革,而這些於公司成長初期就創發的系統,也幫助該公司提升了企業的經營品質。該公司於1920年創立,前身為「羊華堂洋品店」,如今在日本全國各地經營百貨公司、商場等,亦從事其他業務,近年更積極在中國多個城市例如成都、北京(在北京稱為華堂商場)等地拓展零售業務。伊藤洋華堂曾是世界著名便利商店7-Eleven的母公司,如今兩間公司同樣隸屬由伊藤洋華堂於2005年9月1日成立的新控股公司「7&I控股」(Seven & I Holdings)。7&I控股其後在2005年12月26日以20億美元購買同時擁有日本崇光百貨及西武百貨店的Millennium Retailing Inc.的控制性股權,成為日本最大及世界第五大的零售企業。
 
追求經營品質的伊藤洋華堂,不追求規模,不以營業額評價業績,而是一邊謀求財務的健全和安定,一邊追求利益率的提升。為了一面抵擋公司內規模擴大派的攻勢,「一面謀求企業的存續,我確信,維持『經營品質』是特別重要的……我們徹底執行不追求企業規模,不捲入展店競爭或營業額競爭的經營。」
 
本書序章首先介紹伊藤洋華堂的創立與沿革,可以看出在日本零售業由飛速成長到逐漸下落的發展趨勢中,伊藤洋華堂不躁進不求暴利,踏踏實實的穩健成長。第一章介紹該公司經營理念‧哲學,在經營系統的設計上所重視的第一件事情是,「無論是什麼樣的系統,如果不是依據經營者的哲學、思想和人生觀所設計出來的,就無法順利運作。」,更說明「應該在創業者的思想、哲學之上來加以設計。」。因而產生了該公司最重要也最令人欽服的企業宗旨:
‧我們希望是受顧客信賴的誠實企業
‧我們希望是受交易廠商、股東、當地社會信賴的誠實企業
‧我們希望是受員工信賴的誠實企業
圍繞這三個宗旨,第二、三章敘述伊藤洋華堂逐步訂出經營戰略,並且與時俱進時時調整組織結構,自1961年開始,組織改革的腳步,便不曾停止。第四章到第七章,分別對商品別(部門別)損益計算制度、店鋪投資模擬系統、集團管理系統、組織能力的構築,將伊藤洋華堂的財務分析、管理系統與組織能力與架構做詳盡的介紹。第八章則以伊藤洋華堂在中國的事業發展,示範該公司如何面對異文化衝擊,調整組織結構與運作。最終章提出零售業雖大為衰退,但伊藤洋華堂仍保有第一線堅強戰力,持續以誠實和信賴,打動所有的人。
 

 

 

回歸基本面的企業經營實務
詹文男
(本文作者為資策會產業情報研究所資深顧問兼所長)
有句廣告詞提及「愈簡單,愈是不簡單」,意思乃指許多看似簡單易行,想當然爾的事,若要貫徹且持續的執行,事實上非常不容易,尤其是在企業的營運上,更是如此。
 
我們常看到很多企業主都強調其以客為尊,但客戶服務的相關投資卻非常保守;又或者經營者常宣稱該公司「以人為本,員工是公司最重要的資產」,但真相是薪資福利不佳,相關的訓練培育也付之闕如。企業的經營亦復如此,理想遠大,但若無法從基礎做起,要想達到企業的發展目標,無異緣木求魚。但若能一步一腳印,踏實築夢,絕對能夠建立穩固的基盤與能耐。
 
以日本伊藤洋華堂集團為例,其宣示之企業宗旨有三:包括「我們希望是受顧客信賴的誠實企業。」、「我們希望是受供應商、股東和社區信賴的誠實企業。」及「我們希望是受員工信賴的誠實企業」。相信很多企業都有類似的企業主張,但能像伊藤洋華堂般,近乎憨直地持續實行者並不多。
 
以「我們希望是受顧客信賴的誠實企業」這句話來說,伊藤洋華堂以實際的行動來證明其決心。舉例而言,該公司是第一家在雞蛋上印上產卵日期的公司,而這是早自一九七二年二月就開始的事。在雞蛋印上產卵日的做法,是傳達給顧客,伊藤洋華堂所販售的商品「鮮度佳,可安心食用」。因為雞蛋難以藉由外觀分辨其新鮮度,因此藉由印上產卵日,明白告知顧客,伊藤洋華堂供應新鮮雞蛋,因此獲得顧客的信賴。但為了實現此一舉措,公司需要擁有高度的採購、物流和銷售力,否則將會為公司帶來不少的風險,這也提升了公司的競爭力。
 
又如「我們希望是受供應商、股東和社區信賴的誠實企業」這方面,伊藤洋華堂對供應商的應付帳款,根據伊藤社長的說法,連一日圓都沒有延遲支付過。即使是在倒帳情形頻傳的國家中,也實行這樣的支付方式。為了實施這個措施,庫存商品的周轉,必須在十五天以內完成。這也是為什麼該公司從非常早期,就實施了庫存管理及單品管理。
 
從以上內容可以了解,若組織能以企業宗旨指導公司的策略與行動,也能以實際及持續的舉措來實現企業宣示的宗旨,不僅可以獲得顧客的信賴,也能夠擁有員工、供應商、股東和社區的信任,進而在市場上佔有一席之地。
 
台灣產業目前正面臨一些發展瓶頸,這包括在傳統產業方面,因差異化不足,不僅無法凸顯產品或服務特色,也常落入殺價競爭的窘境;在製造業方面,則因研發與服務深度不夠,正面臨嚴酷的微利挑戰!尤其,台灣製造業缺乏系統整合與顧問服務的知識與內涵,面臨國際大廠垂直整合應用服務之競爭,更顯弱勢;在服務業方面,則面臨體質不佳,生產力偏低及國際化能力弱的議題。如何突破,天下雜誌日本館所出版的這本書提供了一個思考方向,值得關心產業發展及企業永續經營的相關人士共同參閱!
 

 

推薦序  回歸基本面的企業經營實務 ──詹文男
日文版推薦序  在服務業界構築「製造業經營」──藤本隆宏
前言
 
序章 歡迎來到零售業‧伊藤洋華堂
1. 以連鎖商店為中心的零售業界概觀
2. 連鎖商店及百貨公司的狀況
3. 伊藤洋華堂的沿革及業績
4. 本書構成
5. 組織名稱、職位名稱及代表的系統對應
6. 日美學者對流通、零售業的見解
 
第一章 伊藤洋華堂的經營理念、哲學
1. 企業宗旨
2. 使命(Mission)
3. 目的(Purpose)
4. 目標(Objective)
 
第二章 以一九六○年到一九八○年代為中心的經營戰略
1. 原點
2. 「品質規定規模」
3. 成長的管理
4. 具體策略
5. 一九八○年代的經營戰略
 
第三章 經營組織及其改革
1. 一九六一年的組織改革:朝連鎖商店發展
2. 一九六六年的組織改革:「員工期望」與「公司期望」的融合
3. 一九六九年的組織改革:事業部制及主管制度的導入、商品經營的強化
4. 一九八○年 以集團管理為目標的「管理革新」
5. 一九八二年朝業務改革方向進行的組織改革:店鋪管理的革新
6. 二○○五年移轉成為純粹控股公司的相關組織改革
 
第四章 商品別(部門別)損益計算制度
1. 系統的開發及導入時期
2. 導入本系統的目的、伊藤社長的精神
3. 成本計算例
4. 財務會計及管理會計的融合、結合
5. 構成商品別損益表基礎的管理數據
 
第五章 店鋪投資模擬系統──決定資本支出的財務分析
1. 零售業的投資目的
2. 伊藤洋華堂的成長管理
3. 事業範圍的管理(多角化管理)
4. 店鋪投資模式及評價基準
5. 資本成本的思考方式
6. 店鋪投資模擬系統的概要
7. 本系統開發、導入的背景
 
第六章 集團管理系統
1. 集團管理
2. 管理系統的構成
3. IY集團的基本經營哲學
4. 經營方針
5. 組織構造及事業單位
6. 計畫系統
7. 經營控制系統
 
第七章 自主組織能力的構築
1. 投資報酬率(ROI)的分解帶來的權限及責任分擔
2. 說明書「管理經營的基本及預算制度」
3. 伊藤洋華堂與7-ELEVEN間的相互學習
 
第八章 伊藤洋華堂的中國事業─與國際企業模型假說的關聯
1. 市場概觀
2. 伊藤洋華堂的中國事業──朝異文化經營的變遷
3. 經營基礎、基礎建設開發
4. 經營的特徵
5. 眾多的失敗與支援對策
6. 與國際企業模型假說的關聯
7. 暫定的結論
8. 藤本教授的評論與課題
 
終章
1. 滅產興業──復甦吧! 伊藤洋華堂
2. 為求線索而旅行
 
結語
日文版推薦 支持三位一體經營的經營系統──廣本敏郎

 

以連鎖商店為中心的零售業界概觀
至少到一九六○年代為止,日本的零售業都由百貨公司領軍。同時受到一九六○年池田內閣「國民所得倍增計畫」(十年內使國民所得倍增的政策)的支持,百貨公司更是持續販售生活夢想給國民。一九五九年前後,日本通產省(譯註:現在的經濟產業省,相當於我國的經濟部。)實施流通近代化政策,批發商無用論的勢力也在學會中抬頭,進一步標榜著「流通革命」。田島義博在《日本的流通革命》(日本能率協會、一九六二年)中曾預言:
「流通革命的暴風雨正吹襲著。在某種意義上,幾乎可以和產業革命相互匹敵的影響力,今後數年應該會持續波及製造商、批發商和零售商店。當大量生產的努力開花結果之時,經營者察覺到的,應該是流向消費者的水量龐大,相較之下,管線卻是多麼地細和彎曲,而且還滿是破洞。製造商鋪設符合大量生產時代的大量流通管線,流通革命以這樣的型態展開的同時,在管線的另一端也展開了一場革命,這就是超級市場的出現,也是零售階段的革命。此二者未來將緊握雙手,攜手合作。」
在超級市場出現前後,GMS(General Merchandiser Store,綜合超級市場)相繼出現。一九五七年大榮(Daiei)和西友商店(SEIYU Store)成立、一九六三年Nichii(譯註:已被併入永旺零售公司〔ÆON RETAIL Co., Ltd〕。)設立。另外,一九六九年JUSCO(譯註:已被併入永旺集團〔ÆON GROUP〕。)、一九七一年UNY誕生。一九六○年代中葉興起的GMS,整合了「服飾、食品、居家用品」等商品,使得一店購足(One Stop Shopping)成為可能,更是以較低廉的價格進行銷售的事業模型。在在都獲得了消費者的支持,因此而急速成長。
雖然,GMS在日後因為大規模零售店鋪法(以下稱大店法)的施行,使得成長步調鈍化,但是在一九七○∼八○年代依然持續成長。一九七三年,GMS最大規模的大榮,甚至超越了百貨公司業界最大規模的三越,營業額在零售業界獲得第一名。1
 
連鎖商店及百貨公司的狀況
讓我們以數字來回顧,從一九七三年,大榮在營業額超越三越的成長前期開始,到第一次展店限制期,可謂成長後期的一九七九年為止的業界情況。表一∼表三,顯示出兩個業界以及六家大型企業的店鋪數、營業額、賣場面積,以及投資金額等的推移。
連鎖商店在營業額上超越百貨公司,是在一九七七年。在六家大型企業之間的比較中,在一九七四年度時連鎖商店首度超越了百貨公司,這是因為連鎖商店每年的投資額,是百貨公司投資額的二.五倍到四倍的水準。
在泡沫經濟被認為已經瓦解的一九九○年之後,這段時間雖然也是大店法開始階段化放寬限制的時期,然而急速展店,造成供給體制的進展以及激烈競爭,使得業界迎來了一個極為辛苦的時代。伊藤洋華堂也不例外,在不得已的情況下,導致業績停滯、收益惡化,但卻依然以零售業界的頂尖集團之姿,維持著較好的經營狀況。伊藤洋華堂之所以能夠獲得這樣的結果,是因為構築了什麼樣的經營戰略和組織,以及經營管理系統呢?再者,為了構築長期的組織能力,又進行了什麼樣的企業活動呢?本書的目的,在於揭開這些問題的答案。
讓我們先稍微談談一九六○年代到八○年代初期的狀況。看看在一九六○年代初期的產業結構(流通結構),其中製造業、批發業扮演了主導的角色。在零售業界中,自一九五五年起持續的高度成長時期,販售著生活夢想的百貨公司佔了優勢。然而如前文所述,一九七三年大榮的營業額超越了三越,成為零售業界的第一名。自一九七五年前後開始,連鎖商店優勢的時代來臨,不久之後便開始引發與製造商之間的糾葛。
從外部來觀察這段期間的法律限制(放寬)面。一九五九年,通產省提倡促進流通近代化。然而,一九七四年大型零售店鋪法(大店法)施行,不久之後的一九八一年,又實施了實質許可制的第二次展店限制。
接著,又遭逢了一九七一年的尼克森震撼(The Nixon Shock)、一九七三年的第一次石油危機。其後,還直接面臨消費稅的導入、大店法的放寬、泡沫經濟的瓦解等,零售業開始進入了長期的逆境時代。
一九七七年,連鎖商店營業額超越百貨公司營業額。雖然在一九七四年,連鎖商店直接面臨了投資限制以及總體需求抑制對策,還有之前大店法的拖累,但是連鎖商店卻依然能夠成長。
一九七○年代中期的六家大型企業,在連鎖商店業界,分別為大榮、西友商店、JUSCO、Nichii、長崎屋,以及伊藤洋華堂。在百貨公司業界,則為三越、大丸、高島屋、松坂屋、阪急和伊勢丹等。
營業額增加,雖然起因於高度消費社會的來臨,但也來自於新店鋪旺盛的設備投資。在一九七○年代時期,連鎖商店的投資為兩千多億日圓,百貨公司則是五百至八百億日圓。

企業宗旨
‧ 我們希望是受顧客信賴的誠實企業。
‧ 我們希望是受供應商、股東和社區信賴的誠實企業。
‧ 我們希望是受員工信賴的誠實企業。
以上或許會讓人感覺,這不是大多數公司都揭示的、極為平凡的企業宗旨嘛。然而,筆者認為,伊藤洋華堂了解做為根本企業宗旨的深意,並且近乎憨直地持續實行,則並非易事。以下介紹關於企業宗旨深意的一個例子。
 
(1)我們希望是受顧客信賴的誠實企業
伊藤洋華堂是第一家印上雞蛋產卵日期的公司,而且是早自一九七二年二月開始的事。我還有印象的是,後來電視上播放,日清食品也在乾麵包裝印上製造年月日的畫面。在雞蛋印上產卵日的做法,是傳達給顧客的訊息(製造業經營學所謂的情報謄寫),告知顧客,伊藤洋華堂所販售的商品「鮮度佳,可安心食用」。因為雞蛋難以藉由外觀分辨,自產卵日起放了多久,因此藉由印上產卵日,明白告知顧客,伊藤洋華堂供應新鮮雞蛋,因此獲得顧客的信賴。因為,向顧客承諾,伊藤洋華堂販售的所有商品都必須是新鮮的,這一點被視為是公司的義務。為了實現此方針,要求高度的商品的籌辦、物流和銷售能力(marketing/merchandising)。因為,從商品的採購、籌辦量及銷售量的不一致,所產生的誤差,將會為公司帶來不少的風險。
希望是受顧客所信賴誠實企業的第二點,是「LIFO(Last in first out)」的實行,這是指販賣商品「後進先出」的意思(在會計學中則意味著商品單價的評價法)。如果是食品,指的就是在採購籌辦後,經過時間比較短的商品(日期較新的商品),比經過時間較長的商品(日期較舊的商品)先販售的意思。這樣的做法,結果就是,讓剩餘在公司的商品、庫存的商品,都是日期較舊的商品,只販售給顧客日期較新商品的態度。而這個系統,需要極高的商品行銷及管理能力。因為這是一個如果假說設定、實行和驗證能力,或者以此為基礎的訂貨、賣場打造能力低下,就會從賣剩的商品中,產生高額的廢棄損失與降價銷售損失的系統。
前述雞蛋的情形也是一樣,日期較舊(採購後的經過時間較長)、餘存在賣場的商品,將會形成公司的損失。因此,為了避免這些損失,我想在許多公司中都實行「FIFO(First in first out,先進先出)」,也就是將日期較新的商品留在公司的做法。讀者應該看過商店中,工作人員將新商品,補充在陳列架後方的光景,這就是在進行「FIFO」。
確實,家庭主婦會先把冰箱中較舊的商品先作為料理材料,而不斷保存新商品,這與買入時的購物行動,有明顯的不同。但是,企業不能因為這樣,就提供給顧客舊的商品,而將新商品留在公司中。這是伊藤洋華堂明文規定,「希望是受顧客信賴的誠實企業」,第二個象徵事例。
關於上述兩個例子,針對組織上的對應,我想做追加說明。
 
1.質管理體制的確立
伊藤雅俊社長平常就不斷對員工耳提面命「要珍惜顧客」,說明為了贏得顧客的信賴,腳踏實地且毫不鬆懈的努力是必要的。單單只說這件事,就讓人聽了耳朵都要長繭。
現在的品管(QC, Quality Control)室的前身,誕生在相當早的一九七一年時期,並訂下了不得販售基準以下商品的規矩。萬一發生顧客不滿意的情形,則只要憑收據,就可以用換貨或退款方式來對應。
 
2.販賣保證期間的設定
在實施「印上日期的雞蛋」、印刷產卵日的措施之前,一九七一年還訂定了「販賣保證期間」,針對販賣期限訂定了嚴密的基準。我記得,基準是行政指導所規定的期間的一半。店員隨身攜帶尺寸比名片稍大的手冊(販賣保證期間一覽表),上面以「D+1」、「D+2」顯示每項商品的製造日期+保證天數。
各SM(店長)則配置有「鮮度確認卡」,負有確認過期、損傷、變色等,以及確認冷藏櫃溫度的義務。並在冷藏櫃貼上照片,讓顧客也能看見哪一天、幾點,或是誰做了確認。
 
3.消費者室起步
消費者室則起步在較品管室稍晚的一九七四年。伊藤社長當時就說明:「來自顧客的抱怨,是公司的財產。」沉默的顧客,估計為投訴不滿的顧客人數的一百倍。消費者室當初雖然是以對應客訴為重心,但是態度並不消極保守,消費者室傾聽各地區顧客的意見及期望,更進一步發揮「生活顧問制度」的機能。
組織上,品管室及消費者室,都定位為營業總部長的直屬單位,顯示其角色的重要性,同時也被賦予對公司內外牽制機能的義務。
接著介紹第三項事例。這是組織圖的表現。要達成上述的顧客滿意,實踐行動的,除了員工之外別無他人。將這一點以眼睛可視的方式展現,是把第一線放在頂端,倒金字塔型的組織圖。在零售業中,接觸顧客、打造賣場、進行銷售或待客服務的,是店鋪裡的員工。所以有這樣的想法,最偉大的不是會長,也不是社長,而是最接近顧客的第一線負責人。
總部為了店鋪而存在,而非店鋪為了總部而存在。所以有這樣的精神表現,比起總部的相關人士,店鋪更偉大。而在店鋪中,比起店長、經理,負責人更偉大。這樣的想法自一九六七、六八年即開始採用,所有的事情都從顧客出發。我們必須以顧客採購代理人的身分,完成所有的工作。而且,知識、訣竅等,都只存在於細節和第一線中。組織圖將這樣的精神,以肉眼可見的形式,展現給包含外部人士在內的所有相關人士。
伊藤社長自一九六五年初期開始,便指示「公司因客戶而存在。我們的工作,是為客戶提供商品,支援顧客滿意。在新的組織圖中,為了明確傳達這樣的意念,請將董事會等管理機能挪到最下方,最上方則擺上顧客,緊接著則是股東、供應商和社區。」
 
(2) 我們希望是受供應商、股東和社區信賴的誠實企業
補充說明關於「受供應商信賴」的議題。伊藤社長經常說,伊藤洋華堂對供應商的應付帳款,連一日圓都沒有延遲支付過。一般說來,服飾、居家相關商品和加工食品等的商品採購費用,每月兩次以現金支付。依商品不同,也有每個月五日到期後五天支付的情形。在中國的事業(華糖洋華堂、成都伊藤洋華堂)也採用這樣的商品採購費用支付方式,即使是在倒帳情形頻傳的國家中,也實行這樣的支付方式。
每個月兩次支付貨款,意味著庫存(商品)的周轉,必須在十五天以內完成。如果無法達成而超過十五天,將使伊藤洋華堂的資金負擔加重,可以說每天都是以真槍實彈來一決勝負,這也是為什麼從早期開始,就有實施庫存管理、單品管理的必要性。
廠商的回扣也一如約定,不做過分的請求。合約書約定之外的退貨也是一樣,並支付相當金額的費用,給在關店、開店時前來幫忙的供應商。
相對地,伊藤洋華堂除了能夠獲得合理的利潤,也可以要求供應商,將訂購的商品、品質優良的商品,依照約定好的交貨時間,準時將正確的數量送達,得以維持公平且公正的交易關係。
伊藤社長說:「我對於供應商,經常做到以下四個貼心。
 
1.伊藤洋華堂因為有顧客,也因為有供應商,才得以成立。
伊藤洋華堂不曾忘記過,公司並非單憑一己之力而存在,而是拜供應商之賜。無論公司大小,都視供應商與伊藤洋華堂對等。

2.與供應商之間的承諾必定遵守。
伊藤洋華堂的基本態度,在於遵守承諾。伊藤洋華堂在公司規模還小的時候,就確實遵守與供應商的承諾。就算是支付貨款,自創業以來,一次也沒有讓供應商等過⋯⋯(中略)⋯⋯與供應商的承諾,無論是口頭還是書面,都一定遵守,正因為如此才能產生信賴關係。我認為,信賴才是生意的基本。

3.不接受供應商的招待。
我一直以為,銀行這角色是我們得去招待的,事實情況卻相反,變成我們站在接受銀行招待的立場,我想,這是因為公司規模變大了的緣故。但是,我要求銀行「不要做這些事情」。
人是脆弱的,一旦接受了招待,難免礙於情面而形成滋生腐敗的溫床。腐敗的公司是經營不下去的。公司會倒閉,並非完全起因於外在的壓力。在許多情況下,都是從內部漸漸腐敗而致倒閉。

4.不退貨。
我聽說最近的退貨率下降了。不過,百分比或許是下降了,但是金額絕對是增加的。即使我們認為只是一點點的退貨金額,對小型的供應商而言,卻可能是生死攸關的問題。因為我們的緣故,而造成供應商的損失,這是絕對必須避免的。
我認為,以上四個貼心的想法,應該被視為公司的基礎,也就是公司的態度。重要的是信用,這一點無論公司大小,都是一樣的。」
筆者不知是幸還不幸,沒有機會參與採購或銷售等的營業活動。如果我曾經參與採購,我可沒有自信能抵擋得了誘惑,我認為那需要高度的自律。採購人員及商品行銷人員的辛苦,不難體會。
先前提到的日期標示、品管、衛生方面的管理,對象涵蓋了供應商的製造工廠的衛生,以及溫度管理、配送車內的清掃、服裝和頭髮等。品管室的負責人,也要親臨供應商的菜餚工廠、米飯工廠、豆腐或麵工廠等。為了進行這樣的工作,不必贅言,必須與供應商之間,建立起穩固而強烈的信賴關係。這些都是因為有信賴關係的存在,才得以成就的工作。
 
(3)我們希望是受員工信賴的誠實企業
筆者在《伊藤洋華堂—成長的源流》中,曾經談及「我們的未來」,這是站在為公司未來而打拚的員工立場來設計的。
不用說,企業活動的本質是「創造顧客」。而負責滿足這些顧客的舵手,除了員工之外別無他人。因此,公司必須是受職員和員工信賴的企業。如果無法達成職員和員工的最大滿足,顧客滿意和公司的最大利益,就不可能實現。
我想舉幾個例子。伊藤洋華堂的人事政策中,最具代表的,就是能力和實力主義,這是從一九六○年代初期就有的想法。在男女雇用機會均等法制定之前,就沒有性別上的差異。豈止是沒有差異,許多待客之道,更是從女性身上學習而來,她們是優秀的老師,因此公司對女性的評價極高。
另外,還採取成果分配方式,如果有超過預算的利潤產生,便將這多出利潤的三分之一,回饋給員工。其他還設有表揚優良員工的最佳員工俱樂部(Best Members Club),利用假日舉辦商學課程、新娘課程、待客、收銀、包裝、肉類和魚類的料理技術等各類技能競賽,以及海外派駐(研修)等眾多制度。
甚至,還有可以調往自己所期望的職場(包含集團內的公司)的自我申報制度,以及評價自己的自我查核制度。
我認為,公司藉由支援員工持續追求自我成長的心願,而得以成長。環境和工作使人成長,期待和信賴使人偉大,而超乎能力的期待特別重要。在公司中的人生,正是需要這樣的正向循環。
我確信,工作與期待能夠栽培一個人。當然這是題外話。
伊藤社長經常說,希望培養男性員工成為幹部,而對於女性員工,則希望她們能夠感謝伊藤洋華堂,在出嫁之前給了她們良好的教養。他對員工所抱持的期待,與其說是社長,倒不如說是更接近家長的立場。
另外,週休二日制,則是向上野赤札堂和千葉的扇屋學習進而採用的。之後的健康保險公會(譯註:企業設立以照顧員工及其家屬的健康、醫療等福利的公共法人組織)的設立、執照制度、員工認股制度、自用住宅貸款等等,眾多人事、勞務的制度,則是由鈴木敏文、舛川洋榮、中村正夫等人的貢獻。
以上的企業宗旨,同時以日文、英文、法文、中文、韓文和泰文書寫,懸掛在總公司的玄關處。這樣的經營態度,與一九三二年揭示目標,希望成為連鎖商店的行動,一一都展現了,伊藤社長始終抱持著世界級的觀點來經營公司。
伊藤社長以流通業革新者的身分,緊盯歐美企業的同時,也與7-ELEVEN、Denny's合作,並加以導入。伊藤洋華堂很早就開始從中國及台灣進貨,將進貨商擴展到海外,或許也是因為這個緣故吧。他一度還雇用曾經在席爾斯羅巴克公司(譯註:Sears, Roebuck & Co.、曾經是美國最成功的零售業者,二○○五年與凱瑪百貨〔Kmart〕合併成為席爾斯控股公司〔Sears Holdings Corporation〕)有過採購經驗的員工,無異是放眼全球,來執行經營工作。
 

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