不論你是否認為自己是經理人，或以經理人自居，這都不重要，重要的是組織需要哪些專業、活動、功能、和職務。
「管理」跟「專業經理人」這兩個字，大多數人對它存著過多的錯誤解讀，馬利克將帶你重新檢視，並且認真地探討「管理」的真諦！
使人們在工作中感覺樂趣盎然，這聽起來很有道理，也合乎人道，正因此，我要求大家嚴謹地檢視此議題，徹底思考。我建議我們應該省思以下幾點：
沒有任何一個職務能永遠令人感到快樂。有些人似乎相信、且期望他們一整天、每一天的工作都很愉快，這當然是天真的幻想，任何抱持這種期望的人，必然會失望。
每一項職務都有絕非人人都喜歡的成分。即使是最有趣的工作和活動，也有令人不愉快的層面，所有工作都有無聊、麻煩的層面，但這是工作的一部分。
任何社會中皆存在某些不是人人都喜歡擔任的職務。社會永遠都會存在不是人人都喜歡從事的活動，如打掃廁所，以及許多無技巧工作者擔任的職務。
我的看法是，若工作有趣，那當然是很好，但是，工作不可能總是有趣，但有時候，我們可以從工作的成果中獲得快樂，我們的思維和動機應該專注於此，工作的成效應該帶來喜樂與榮耀。成效本身可以是快樂的根源，並因此成為激勵的源頭。
任何想提高成效，以及想在年終看到成果的人，必須跟大多數經理人在目標方面採取的做法恰恰反其道而行。大多數經理人總是不斷添加更多的目標，這是不正確的做法，經理人應該確保員工只承擔幾個目標。經理人應該總是記得思考以下問題：這件事真的重要嗎？若我們不做這件事，會怎樣？
目標管理大師彼得．杜拉克曾說：「有成效的主管先做最重要的事(first things first)，至於次要之事(second things)，……」，這後面的空白是什麼？我試過無數次這項空白測驗，大多數的人都會填上『second』，錯啦，正確答案是：『都不做』(not at all)！
根據我個人擔任經理人和數百場這個主題研討會領導人的經驗(在這些研討會上，此問題一再被拿出來討論)，這或許是”最難以消化的那一口蘋果(管理智慧)”，經理人覺得這一口很難吃，我本身得咀嚼很長一段時間，但這卻是最重要的一口。
我們必須毫無保留地接受這項管理智慧，我想以孩童般純真坦率的信念作此強調，因為，若不領悟此管理智慧，我們將永遠難以成為有成效的人。我們做太多本質上不同的事，全都是蜻蜓點水，沒有一件真正徹底完成，只有承諾和做半套，這將是我們到了一年終了時的境況。為何會如此難以只專注少數目標和少數事項呢？可能是因為這和一些國家普遍信奉的職業道德相背，人們仍然相信做得多就是有益，這是不正確的心態。我們真正應該奉行的箴言是：真正有益之事是做對的事，並且把它做對。不過，真正重要的原因在於組織日常運作的忙亂腳步，這種忙亂於各種活動的情形被誤以為是活力的表現，把它和成效混為一談，把例行公事當成實質重要之事。
幾組織設計時如果太強調「跨部門合作」是一個危險訊號，顯示可能存在組織的問題。「跨部門合作」這個名詞聽起來很時髦，而且，在提到「跨部門合作」時，往往會附帶強調人員應該思考相互關連性。事實上，跨部門合作和相互關連性的思維模式對大多數人而言太困難了。
因此，我們必須奉行全然不同的基本原則：若不太需要跨部門合作，才是適當的組織模式。我知道，這並不容易做到。有一項明確原則可茲遵循，它經常被誤解，但正因此，這項原則才顯得重要。這項原則是：為完成某事務，應該使人員接觸互動的必要性減至最少。
我強調的是把必要性減至最少，而不是把機會減至最少。人員當然應該有適當的、甚至許多的彼此互動機會(和同事、上司等人互動的機會)，因此，組織應該藉由適當的辦公大樓佈置規劃、工作站安排、設置餐廳或福利社、舉辦公司活動等，來創造人員互動接觸的機會。不過，若因為組織模式，致使總是需要八個人或十個人集合在一起，才能處理任何議題，才能就一項行動達成協議而實際付諸行動的話，那就代表這個組織模式有問題。
我們到底需要怎樣的評量制度呢？我們希望從績效評量中獲得什麼資訊呢？我們想要獲得的資訊絕對不是：「我們的組織中存在許多平庸者」，真正比較重要的是發掘組織中每一個人的特定長處。如同在探討人員的培育發展那一章所述，發掘長處的最可靠方法是研究此人過去的表現，這是績效評量的真正目的，也可以作為許多事項(例如升遷決定)的參考依據。一旦組織中的經理人了解這點，他們便能準確地辨識個別部屬的長處，通常，在這種情況下，他們就不會再排斥績效評量工作，因為了解每位部屬的長處，對經理人本身非常有助益。因此，績效評量這項工具應該針對這個目的來設計。
最好的工具是一張白紙，上頭不要有任何項目、輔助、提示、指導、細則，經理人在這張紙上寫下受評者姓名和對此人的績效評價。空白的紙張迫使經理人必須仔細思考此人的績效表現，若使用列出標準項目以供填寫的評量表格，經理人就不會這麼做，他們只會機械式地膚淺思考與填寫。
實際採行這種評量方法後，一開始，經理人往往會恍然發覺自己對受評者了解太少；警覺身為主管的自己這一整年和他們的互動太少；發覺自己和他們的接觸太表面，以致於幾乎不了解真正的、背後的他們。
績效評量結果必須包含幾個要項。第一，這種績效評量不能因人而異，我們不能憑空評量績效，必須有事先訂定的績效目標作為根據，否則，我們只是在談工作，不是談績效。
