為什麼惠普要併購康柏？

　　當某種產業成為不可或缺時，就到了精簡的時候。顧客只願花最少的錢，卻要求最大的成效，競爭廠商只好互相截長補短，壯大力量。從麥片到汽車、能源到金融、電信到航空公司，合併聲四起。不過認為科技業也可能合併的說法，被視為無稽之談。雖然我從二○○一年起就一直說，科技業應該合併，但是這項觀點從未受到重視，直到甲骨文執行長賴瑞．艾里森（Larry Ellison）在二○○三年也開始提到購併，當時他正在擬定自己的購併策略。

　　快到二○○○年年底時，傑．基沃斯跑來找我。他說：「哈克本和我一直在談這件事，我們認為應該買下康柏電腦。」他逐一提出合併有利的理由。他十分熱衷此事，並且希望我能立刻打電話給執行長。其後，哈克本也表示贊同。

　　當然任何購併，尤其是如此大規模的購併，不可能如此閒話一句。董事會其他成員要參與，要裁定此舉到底符不符合公司策略。要考慮如何整合。還有談判策略也是基本問題：哪一方先採取主動，關係重大。

　　我觀察康柏已有一年。一九九九年十二月，在我們首次於分析師會議上宣告，惠普生產單純產品的時代結束，我們打算提供隨時連線的網路基礎架構、連結裝置與服務之後，我即觀察到，康柏幾乎採用了同樣的用語與策略。我知道康柏在PC產品上雖與戴爾陷入苦戰，但在商業市場上，康柏的表現優於惠普，在成長快速的伺服器市場，康柏也痛宰惠普。他們已購併天登（Tandem） 和迪吉多，使康柏增添了高價值的高階電腦與服務資產。我知道經濟景氣循環走向衰退，以及科技業的結構性改變，對產品組合不如惠普廣泛的康柏，將形成比我們更大的壓力，所以康柏的市場地位、財務表現和股價，會比惠普更快轉弱。他們需要我們的程度，超過我們需要他們，因此我們應該等待康柏先採取行動。我有這種想法已經一年。我也知道，惠普目前無力執行購併。

　　二○○一年一月，我向董事會報告，整個科技業將面臨高度的壓力。這對惠普是一個機會，我們必須事先做好準備。我們要借助麥肯錫公司的策略顧問，還要廣泛考量一系列的策略選擇，包括在印表機、維修服務和電腦方面進行購併，同時進行公司分割。我們要立即開始考慮，因為康柏遲早會打電話來，我們必須有備以對。

　　果不其然，卡佩拉斯(前康柏執行長)打電話來了。他和科技長山恩．羅比森（Shane Robison）想拜訪惠普，討論一項產品研發合作計畫。鑑於科技支出一再有去無回，每家公司都想在不犧牲市場地位的狀況下，縮減研發支出。我們此次與康柏會談融洽，到尾聲時麥可要求私下和我談談。他不多廢話，挑明的告訴我說：「卡莉，我認為惠普應該購併康柏。惠普這個品牌會存續下去，惠普的總部會是新公司的總部，你是執行長。」如此開啟談判著實出人意表。他就這樣放棄了許多籌碼。

　　我不談細節，只問他：「你們公司的董事會知道你在這裡，還向我提出這樣的建議嗎？」他向我保證，董事會已同意此事。數年前我還在朗訊時，康柏的董事會即曾請我出任董事。我知道最初推薦我的是董事之一，Verizon通訊公司的巴比歐（Larry Babbio）。但是我不懂康柏董事會為何會准許執行長，在首次接觸時，即作出如此大的讓步。

　　從二○○一年一月到九月四日（我們對外宣布購併康柏之日），有三件事同步進行。一是董事會開始詳加考量，惠普接下來該採取的行動。二是管理團隊的特定成員和我，與康柏公司的代表進行討論與談判。三是我為協助惠普度過經濟衰退難關而做準備。惠普從未有任何一季出現虧損。如今為預防虧損，我們必須再度大幅刪減成本結構。也就是必須大舉裁員...

完整內容請見《勇敢抉擇》

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