菲奧莉娜如何改造惠普？
我到職後不久，便與新的高階主管團隊首次會面。那時公司的第三季還剩大約二週。（惠普的會計年度是十一月一日到次年十月三十一日，所以第三季是五、六、七月）我問這一季的業績如何？我們的表現是否符合計劃和市場預期？我覺得他們應該料想得到，這是我理所當然會問的問題，可是他們卻顯得很意外。有位主管問我：這一季是否應該達不到目標，然後把罪過怪到普拉特身上，以便從頭開始最重要的第四季。我答道，第三季目標已定，就要設法達成，換執行長與這件事無關。職銜是財務長的懷曼（Bob Wayman）說，他不清楚整個公司目前的狀況。他解釋說，四位執行長各有其財務長，那些財務長不向他負責，在每一季結束前，也從來不把財務數字告知「公司」，最後的損益表也是各財務長自行結算。
我要求各產品線的主管說明業務細節時，他們只回答「符合計劃」或「落後計劃」，沒有任何具體內容。我問他們，怎麼從這些計劃計算出惠普的總業績，以及市場對我們的業績有何預期，無人回答得了這個問題。當我開始說到，可以由某些事業部「超越計劃」，來彌補其他事業部「落後計劃」，他們的抗拒十分強烈而直接。這些主管不認為，改進公司整體績效也是他們的職責，他們只管自己的業務。難怪這家公司會連續九季達不成目標。惠普公司實際上是各事業部的總和，可是要到所有事情都結束了，才會去計算總數。我現在知道普拉特為何給這些產品線經理人執行長名義；他們比他更像執行長。懷曼其實不是整個公司的財務長；各事業部財務長根本不對他負責，只有人資部和公關部和一個叫國際部的向他負責。
由於董事和顧客曾指出，缺乏行銷是我們的嚴重問題，所以我和行銷人員見面。集團行銷部歸財務長管。他們被邊緣化，士氣低落。各事業部的行銷單位則以本身產品和品牌為傲。每一單位有自己的預算和策略。各自直接與分銷通路往來。不同事業部互不協調。經過一、二週的交談，我列出一張紙，上面涵蓋各種我們在市場上推廣的產品品牌；結果惠普共有一百五十個品牌。我開始在會議上問大家，看到這份清單後有什麼感覺。十個有九個會仔細研究一番，然後指正我少了哪些品牌。只有一個會問：「惠普這個牌子到哪裡去了？」這些反應不僅象徵個別產品的副品牌，無論在市場上或事業部內，已經變得比公司的總品牌更重要。也反映一個事實：這「一千個部族」（thousand tribes）沒有集體意識。惠普一家公司便有八十七種不同的損益表。
個人電腦事業部執行長齊茲納（Duane Zitzner），要跟他的團隊開兩天會，邀請我參加。我兩天都坐在那裡旁聽和記筆記。齊茲納開口閉口「我的產品」「我的人員」。他手下那些主管也多半只談產品，太少提到顧客和競爭對手，根本不提惠普別的部門。他們可以自成單獨一家公司。惠普八十七個產品部門各有直屬的人資、IT、財務、行銷業務和研發單位。各有其行事方法，而且幾乎事事不假外求。
首次進行深度管理檢討時，我做出幾項決定。惠普的每個人，從高階團隊開始，都必須把公司視為一體，不能有本位主義。我們需要在對兩位創辦人的記憶之外，找到新的啟發泉源。我們需要走出辦公室，進入市場，並前瞻未來，以此確立方向，不可關在辦公室裡，盯著後照鏡。我們必須加強協作，因為這是顧客的要求，況且對手也正在打擊我們；我們需要承認，各事業部獨立是浪費資源，是稀釋在市場上的力量。我們必須提高目標，改進績效，因為事實擺在眼前：惠普擁有尚待發揮的龐大潛力。惠普欠缺追求績效的基本紀律，多年來空有集體實力和特殊資產，卻未善加利用。
我們需要更多領袖。經理人掌控資源，但是員工追隨領袖。經理人是在已知界線內和明確條件下，達成期待的結果。領袖則是肯冒險，敢採取行動，帶動士氣，創造新天地。我們必須破除「惠普之道」的迷思，因為它眼下已成為阻礙。
有一晚在家裡，我領悟到我必須放眼注意大局。改造惠普必須是全面性的。這是一個複雜的制度面問題，就像我在麻省理工學院學過的那許多個案。有太多該做的事，有太大的利害關係在其中，因此忽略任何一個影響組織表現的因素，我都承擔不起。於是我在一張紙上畫了四條線，形成一個正方形。我把正方形標上「惠普領先架構」。再把正方形的第一行標上「策略與抱負」。策略反映公司資源如何投資；抱負反映投資的理由和目的。我朝順時針方向，把右邊的垂直線標上「結構與流程」；這是公司為達成目標，的組織和運作方式。下面一行我標上「獎勵與考核」；公司以考評定分量，有分量的才需要考評。員工則在意獎勵，獎勵可帶來成果。剩下的一行我標上「文化與行為」；員工日常作風和一家公司的習性與個性，不見得會像正式組織架構及規範那樣明確，可是其威力卻有過之而無不及。
如果不把這四條線連在一起，就畫不出一個完整的正方形。同樣地，如果「策略與抱負」、「結構與流程」、「獎勵與考核」、「文化與行為」，彼此各自為政，那公司就會愈走愈衰弱、愈沒有效能。惠普若要成功，必須改變我稱為「領先架構」的這四個要素。惠普若要成為一家強大的公司，而不是一千個部族，我們就需要對這架構的每一邊，有共同的認知和承諾。五年多後我離開惠普時，我們仍然在使用這個領先架構做為指引。
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