研磨商業力

如果想要活躍於今後的世界舞台，不論年紀多大，你都必須謙虛地盤點一下目前為止所學習到的所有的商業能力。

不論年紀多大，如果沒有具備邏輯思考、溝通、領導特質……這些理所當然的商業能力，將無法活躍於國際舞台。More>>

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當前，為什麼是商業力？

在二十一世紀，「創造突出的企業與個人」是經濟成長唯一的方法，而在世界性的競爭中，勝利的指標就是「我們能夠培育出多少個傑克•威爾許？」。

由於日本缺乏像傑克•威爾許這樣的人才，因此，不管日立、ＮＥＣ、富士通以及三洋等等的公司募集了多少過去所定義的優秀人才，也無法在世界上獲得勝利。日本的綜合家電廠商之所以無法戰勝奇異與諾基亞，只要看一看日立的情況，我們應該就可以了解失敗的理由了。那就是，日立只募集了東大出身的學校秀才。這些人才擅長於掌控公司所賦予的組織。但是，這方面的能力愈強，就會愈早將整個集團導引到錯誤的方向上。因為，他們缺乏了判斷「方向」的能力與勇氣。

調整錯誤的錄用
只擁有工業化社會優秀人才的企業，不僅組織官僚化，國外事業的比率低於百分之三十，同時，企業本身也逐漸從世界上消失。在大量生產的時代，具有領先地位的日立公司，如今的衰退就是最好的證明。這個時候，即使讓尼特族與飛特族重新回到社會上，他們應該也只能夠進入日立這樣的公司吧。過去所定義的優秀人才，已經無法活躍於現在的世界上了。因此，在這樣的時代之下，對於安倍政權「重新挑戰」的政策，我個人真實的反應就是，「到底在做什麼呢！」。換言之，不管準備了多少捕捉「落後」的裝置，也都無助於日本的未來。

奇異之所以能夠成為優良企業，主要是因為在傑克•威爾許的時代，公司內部教育制度的改革。在美國，有所謂「想要某一家企業的人才」這樣的需求，因而讓某些公司成為了獵人公司所垂涎的對象。過去是花旗銀行，現在則是麥肯錫與奇異這兩家公司。

以麥肯錫的情況來說，雖然公司都是錄取哈佛大學研究所的畢業生等菁英人才，然而，與日本不同的是，公司方面竟然會勸告能力無法成長的員工離開公司。每年有百分之二十的員工被公司勸退。「錄用難免有錯誤，所以，也要做調整」。

另一方面，奇異的員工則是地區性大學的畢業生居多。儘管如此，在後來管理職的經營能力上，很多菁英的麥肯錫與奇異這兩家公司卻不相上下。這是因為在人才教育上，奇異很熱心地培育在世界各地都能夠適用的人才。

奇異現在的會長兼執行長傑夫•伊梅特（Jeff Immelt）先生，就是從這個教育計劃與稱之為「奇異價值」的紀律中所培養出來的領導人才。伊梅特先生與數十位候選人相互競爭，最後，才獲得了傑克•威爾許繼任者的地位。競爭失敗的人則轉移到別的公司發展。事實上，每個人都非常地活躍。讓美國最大的家庭中心連鎖店家得寶（Home Depot）營業額倍增的羅伯特•納德利（Robert Nardelli）先生等人就是最好的例子。（最近，雖然公司有如此亮麗的業績，股價卻沒有上漲。因此，納德利先生正陷入被迫離職的情況）。日本綜合機電製造商的高階經營者，轉移到別的公司，並且讓公司的業績成長的例子，卻很少聽說過。

奇異的教育重點是，培養「經營能力」。所謂的「經營能力」就是，任何行業都適用的能力。奇異在全世界展開多方面的事業，包括重電、醫療、廣播、金融機構、飛機引擎、發電以及尖端材料等等。因此，奇異需要在世界上任何地方都適用的經營能力。從一進公司開始，奇異就會讓員工互相切磋琢磨，偏離「奇異價值」的人將會遭到淘汰。這應該是完全不同於終身雇用制與尼特族對策的方法。

如果可以掌握一般的經營能力，只要有半年的時間，我們就能夠學會產業的知識。在日本有很多的「產業笨蛋」，他們總是會告訴來自外部的顧問，「我們的產業很特殊，所以很難改善」。然而，如果以我看過無數產業的經驗來說，沒有一個產業是特殊的產業。假如要說特殊，所有的產業都很特殊。

自以為「我們的產業很特殊」的人，在公司內部都會想要固執已見、爭奪勢力範圍。設計部門與製造部門的爭執、製造部門與營業部門的糾紛等等，就是「專業笨蛋」的弊病。因為這些人就算在小公司中，也會認為自己的部門是最了不起的。

專業人才的技能就是，能夠超越行業種類與公司內部的情況，判斷「如何才可以滿足客戶」的能力。回答黑或白的問題很簡單，但是，事情通常都是灰色的。在灰色的狀態下，很快地思考答案，做出判斷，並且率先行動的企業，將會獲得勝利。解決紛爭的能力也很重要。因此，企業需要能夠解開糾結的難題，並且做出正確判斷的超級通才型（super generalist）的人才。

大企業之所以會因為事情的反覆分析、組織的相互爭執，而浪費了很多的時間在無關於客戶的空談上，最主要的問題就是，他們少了一位像傑克•威爾許一樣握有銳利刀鋒的人。 More>>

質問力
培養質問力，藉此讓大家不再只根據政府、媒體或分析師的說法行事，而用自己頭腦思考與判斷，在發現問題後有追根究底的能力，不再做出後悔的決定。 More>>