作者 瑞姆.夏藍
譯者 李芳齡
出版社 天下雜誌
裝訂 內文單色,膠裝25開
出版日期 2008/05/22
ISBN 9789866759888
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領導梯隊

全面打造各級領導人

Leaders At All Levels: Deepening Your Talent Pool to Solve the S

★並非人人都能成為領導者。
★執行長職務需要學習的大躍進。

本書充滿務實的建議和真實例子,為組織提供持久傳承卓
越領導力的工具,提出各級主管和人力資源該扮演的角色
和步驟,也為個別領導者提供一份追求自我成長的路徑圖。

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簡介

「組織的每個層級都需要優秀的領導者,企業應該打造一個有效的機制,讓各級領導人皆能各盡其職,並將自己的經驗有效傳承給下一位接棒者,關於此點,夏藍的建議值得參考。」-台灣積體電路公司董事長 張忠謀 

「企業能否永續經營的關鍵在於公司治理及接班人的培育,本書作者夏藍提出全新的學徒制模式來培育未來的接班人,值得企業參考。」-智融集團董事長 施振榮

「領導人的培育相當不容易,往往是一個企業經營最頭痛的問題之一;本書提供了一套方法,可供讀者參考,以解決領導人培育的難題。」-聯強國際集團總裁兼執行長 杜書伍


當今組織最大的危機,就是領導力出了問題。在各個領域,最高領導人失敗的速度比以往快,跌得比以往重,使組織陷入混亂狀態。高素質領導人不足,已是普遍的事實。

夏藍在這本書中指出,傳統的領導人培育計畫完全失敗,在個別部門循序晉升至資深領導職位,並不能保證他能勝任更高職位,帶領組織應付瞬息萬變的未來。

夏藍提出一個解決領導力危機的激進方法:學徒制模式(Apprenticeship Model)。這個培育接班人和發展領導力的新方法讓潛力人才和他們的上司深度親身參與,讓具有領導資質的人才接受專門為他們設計的艱難挑戰,他們的上司在加速培育他們的過程中扮演關鍵角色。在此新方法下,人力資源部門承擔一份新任務──學徒制的受託管理人。在學徒制模式下,所有層級的領導者培育得更快速且更好,當董事會需要挑選下一位執行長時,就能有更好的選擇。

這個經過試驗的新方法之所以奏效,係因為它基於夏藍從優秀企業領導者的培育發展過程獲得的精闢洞察,從和許多成功領導者共事數十年的經驗中,夏藍得出結論:

★並非人人都能成為領導者。先從正確辨識領導者開始,辨識領導者的標準必須重新建立。如果能磨銳我們的觀察力,我們就能辨識出他們。

★領導能力係透過實務和自我修正發展出來的。具有領導潛質的人必須發展這項潛質,若每一份新職務能讓他們建立核心能力與取得新能力,若能及時且正確提供他們回饋意見,他們的成長就會加速。

★執行長職務需要學習的大躍進。除非讓領導者所承接的每一份新職務都比先前的職務更複雜,否則,他們將不具備領導大公司的素養。領導者必須在他們的資歷發展過程中一再接受複雜挑戰的洗禮,在反覆練習從複雜性中理出頭緒的過程中,他們學會如何應付複雜任務。

本書充滿務實的建議和真實例子,為組織提供持久傳承卓越領導力的工具,提出各級主管和人力資源該扮演的角色和步驟,也為個別領導者提供一份追求自我成長的路徑圖。

推薦序

回到田裡練輕功
張明正(本文作者趨勢科技創辦人暨董事長)

「人際頭腦」vs.「生意頭腦」
小時候在屏東鄉下,放學後喜歡跟死黨阿仁去看武俠片。當時看到主角飛簷走壁的輕功,羨慕不已。於是兩個小鬼跑到玉米田裡「練輕功」。每天下課去,玉米長多高,我們就規定自己跳多高。後來雖然沒練成輕功,但至少心裡變成了大俠。

「領導梯隊」,是一本領導學的武林祕笈。它談了兩個主題,一個是「領導人的特質」,另一個是「培養領導人的機制」。

在「領導人的特質」方面,他認為領導人應該兼具「人際頭腦」和「生意頭腦」。我想深入談談這兩種頭腦。

我認為「人際頭腦」,不只是人脈、關係、溝通能力、外交手腕等,它包括更多其他的修鍊。在自我方面,有「人際頭腦」的領導人自省而不自戀,有心但能無我。惟有這樣,他才能捐棄自己的假設和成見,以透明之心來對待員工。這就是《金剛經》中的「應無所住,而生其心」。

對待員工時,好的領導人是一面「鏡子」,而不是一條「鞭子」。他並不是要「鞭策」員工依照他的方法來做事,而是像鏡子一樣,幫員工去除幻象、「明心見性」,看清自己。我一直相信:P(Performance) = P(Potential) – I(Interferences)。員工的表現 = 他的潛力 – 內外在的阻礙。我做領導人時,專注的就是掃除員工內外在的阻礙,讓他們能暢快地一展所長。

生意與人性相輔相成
在「生意頭腦」方面,我認為真正的「生意頭腦」,不只是聞得到商機、搶得到生意,而是對顧客、競爭者、市場、政經環境,有全方位的敏感和洞見。有了這種洞見,領導人才能創造「SSP」(Superior Sustainable Profits,優越且可持續的利潤),而不是曇花一現的業績。

有些領導人認為「人際頭腦」和「生意頭腦」是衝突的:為了達到「生意」的目標,有時必須犧牲人的利益。我認為這把「生意」看小了。「生意」最基本的層次,當然是成本和利潤。但當生意的思考到了高層次,談的是如何創造價值、實現意義、妥協與交換、依賴和共生……等等。這些在本質上都是關於人的思考。所以「人際」和「生意」思考到了頂端,不僅彼此融合,而且相輔相成。

我可以舉一個趨勢的例子,說明這種相輔相成的力量。每季的預算會議,通常是各部門主管搶人搶預算的時候。但今年第一季的會議,我們北美「企業客戶」的總裁,為了讓新產品能準時上市,自願把旗上負責舊產品升級的一百多位工程師讓出來,支援新產品。因為他知道:新產品準時上市能帶來的營收,遠高於舊產品的升級。這種顧全大局、放下自我的態度,是「人際頭腦」的極致發揮。而這種發揮,也達到了「生意頭腦」所追求的目標。


培養領導人的機制
在「培養領導人的機制」方面,夏藍提出了「學徒制」:導師要花足夠的時間,為接班人設計「量身打造」的修鍊,讓他們從「做中學」。這一點,呼應了我前面對「人際頭腦」和「生意頭腦」的詮釋。因為有「導師」,接班人就會看到一面鏡子。因為課程是「量身打造」,接班人真正能從中產生自省。而因為是「做中學」,接班人必須從實際業務中讓「人際」和「生意」相輔相成。

趨勢科技用的就是這套機制。趨勢各階層的主管,都要花五分之一的時間培養接班人。首先,他們從360度的表現評估中(數量化評估),找出有潛力的人選。然後,他們在不同部門的同儕,以實例,而非形容詞,討論這些人選的特質(質量化評估)。經過這兩關後,他們挑出一位人選。用一對一的方式,跟這位人選一起規劃生涯。

在一對一的溝通中,導師用夏藍「用心反饋」(Deliberate Feedback)的方法,以「誠實、坦率、不拐彎抹角」,就是我們台灣人說「不假仙」的態度,和學徒溝通。然後,導師會給學徒一個具有挑戰性的工作,從實際工作中「觀其行」。高階學徒拿到的,都是跨國家、跨部門的工作。目的是讓他們伸展、曝露他們的弱點,因而產生能量和?性。

回鍋或指導棋
夏藍這本書出的正是時候。最近美國的CEO,出現三個有趣的現象:第一種是老人fire自己培養出的接班人,回鍋重操兵符,如Starbucks的霍華‧舒茲、Dell的邁克‧戴爾、Yahoo!的楊致遠。第二種是老人隔空對自己培養出的接班人下指導棋,如GE的前任CEO傑克‧威爾許在媒體批評現任CEO傑夫‧艾梅特。第三種是空降部隊慘死,如HP的凱莉菲歐娜。

這些案例,讓我深思,倒底什麼樣的過程,才能找出最好的CEO?夏藍這本書,提供好的思考角度。我沒有標準答案,但想起小時候和阿仁去玉米田裡練輕功的畫面。領導人的第一步,也許就是找一個不切實際的夢想、一個一起尋夢的夥伴,然後憑著一股油然而生的熱情,日復一日地做中學。我做過領導人,但還沒練成輕功。我打算帶著這本書,回到玉米田去。

目錄

第一章
填補領導人才缺口的新方法

第二章
學徒制如何使潛力人才變成領導者

第三章
如何辨識領導潛能

第四章
量身打造潛力領導者的成長途徑

第五章
上司的重要角色

第六章
有系統地管理學徒制模型

第七章
挑選最可能成功的執行長

第八章
採行學徒制模型

結語:潛力領導者能做什麼?


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