作者 唐納.薩爾
譯者 洪慧芳
出版社 天下雜誌
繪者 佐藤和貴子
裝訂 25K平裝
出版日期 2006/04/26
ISBN 9867158717
可扺用 折價券 / 購物金

中國製

管理大師透視中國精銳企業

Made in China

推薦加價購商品

文字字級

簡介

在轉型中的中國經濟下,企業成功的奧祕有如霧中行車,無法拿西方市場經濟發達國家的思維來經營在大陸的企業。要考慮中國特殊的國情,才能夠成功。唐納.薩爾以系統化的方式在書中剖析八家非凡的中國企業,繼而帶出一套管理邏輯。本書不僅適用詭譎多變的中國市場,其中一些管理原則也值得企業管理者遵循,是一本值得閱讀的好書。
-------------------------------------------------
《中國製》剖析八家非凡的中國企業,揭露他們驚人成就背後的祕訣。薩爾認為,在不確定的市場中,成功的企業總是能快速、有效地因應致命的衝擊,迫使較弱的競爭者退出市場,迅速掌握有助於奠定未來競爭優勢的契機;在市場相對平靜時,則採取以動制靜策略「積極等候」,持續比競爭者更快預期並回應威脅與機會。

《中國製》以廣泛的研究為基礎,佐以豐富詳實的企業案例(如家電業巨擘海爾集團與網路入口網站先驅新浪),歸納出一套在詭譎商場中制勝的策略,包括:

●體認「未來迷霧」:以可即時改變的動態策略取代長期計畫。
●依循SAPE程序:以感應、預期、決定輕重緩急與執行等循環步驟,因應浮現的威脅與機會,持續領先競爭對手。
●建立彈性層級:由上而下設定企業首要之務,並以地方授權加以平衡。
●適切擴張:追求黃金契機時,有效擴充規模。

《中國製》帶你一窺世界上最機靈創業家的教戰手冊,協助公司在瞬息萬變的環境中生存與蓬勃發展。

【專業級推薦】

「作者藉由生動的故事為引,歸納整理提出管理不確定性的一般原則,包括企業家、管理者可運用在公司的工具與技巧,讓我深有同感,且其敘述細膩,邏輯清晰,值得細細品味。」
──魏應充(味全集團董事長)?完整閱讀,請見序言?

「毫無疑問的,中國勢必成為全世界重要的市場,如何進軍中國市場是企業人士關心的問題,本書從中國成功的企業歸納出在中國市場成功的要素,誠如作者所言,中國市場變化莫測,不確定因素太多,要找出成功的通則,實不容易。」
──湯明哲(台大國企系教授)?完整閱讀,請見序言?

「世界各國正大規模地在中國大陸進行投資,而台灣做為亞太經濟圈的一環,如何在這波浪潮中乘勢進一步國際化和產業升級,值得各方面深思。」
──管康彥(政大企管系教授)

推薦序

倒轉西方經驗的中國市場 湯明哲

毫無疑問的,中國勢必成為全世界重要的市場,如何進軍中國市場是企業人士關心的問題,本書從中國成功的企業歸納出在中國市場成功的要素,誠如作者所言,中國市場變化莫測,不確定因素太多,要找出成功的通則,實不容易。作者發展出的一套思考邏輯,再和他拉丁美洲的研究相比較,發現兩者的經濟發展和企業決策思維均有相似之處。

■經濟轉軌打造獨特企管思維
中國大陸自一九七九年開放以來﹐從計畫經濟慢慢轉換到市場經濟﹐對於行業的開放也是步步為營,從農業,貿易,輕工業,房地產業逐漸開放,但政府仍然控制大型企業和重要的民生產業如電信,能源,醫療等。因此中國大陸正在轉型成市場經濟﹐在轉型的過程中﹐市場規範尚未形成﹐政府的政策代替資本主義的市場規律﹐而政府的政策會因時推移﹐從而造就了不確定性﹐在高速成長的經濟下,不確定性造就了大好的機會。因此大陸企業管理的思維和市場經濟發達的國家大為不同。

■發展集團企業,反成中企表率
首先,經濟發展初期,在計畫經濟下有許多未滿足的需求成為成長的機會,再加上資訊不流通,市場空間大,因此大陸企業一般的思維是以機會而不是以能耐為主的成長策略。由於機會多,企業要掌握機會,紛紛進入不同的行業,因此多角化的程度也高,在西方避之唯恐不及的集團企業(Conglomerate),在中國反而是企業成功的表率。書中的企業均是在鄧小平南巡後冒出的企業。在經濟發展初期,這些企業填補當初計畫經濟未能補足的空間。因而能高速發展。而專注本業的華為(通訊產業)和萬科(房地產),反而不在本書研究之列。

■西方不解的「海爾」與「格蘭仕」經驗
西方認為併購策略千萬不要以為價格便宜而併購失敗的企業,否則要花太多力氣轉虧為盈,會得不償失,大陸的海爾卻逆其道而行,以併購不死不活的「休克魚」做為成長的策略,因為其核心競爭力在於整頓經營不善的國營企業。

西方的管理亦認為價格戰會造成兩敗俱傷,不應輕啟戰端,但書中的格蘭仕卻以價格戰打下微波爐的天下,成為全球最大的微波爐製造商。但格蘭仕的獨特低成本的成功祕訣仍然是個謎。

所以在轉型中的中國經濟下,企業成功的奧祕有如霧中行車,看不到前方,抓不到方向,不能拿西方市場經濟發達國家的思維來經營在大陸的企業。要考慮中國特殊的國情,才能夠成功。本書所討論的個案大多數是以機會起家,是否能長期維持競爭優勢,成為百年企業,還在未定之天,例如書中的 UT 斯達康,因為交不出財報,被美國 Nasdaq 要求下市。本書提供對中國企業不甚了解的讀者提供初步的解讀。(本文作者為台大國企系教授)


積極等候,蓄勢待發 魏應充

《中國製──管理大師透視精銳中國企業》,初次閱讀本書標題時,我以為只是介紹中國頂尖企業發展之歷程,但深入閱讀後了解作者藉由生動的故事為引,歸納整理提出管理不確定性的一般原則,包括企業家、管理者可運用在公司的工具與技巧,讓我深有同感,且其敘述細膩,邏輯清晰,值得細細品味。

眾所皆知中國是個具發展性但也詭譎多變的市場。我曾多次應邀演講分享大陸實務經驗,我常強調對中國營運的挑戰必須具備五項條件:人才、產品╱服務、系統、資本、合法性。而想要成功則必須具有下列三點特質:一、不易複製的業務思維與核心競爭力;二、達到規模經濟前的足夠資本;三、願意對大陸全心投入的經營團隊。其中所隱含的內在意義多數與本書不謀而合。

■頂新經驗:「常駐」而非「常來」
本書作者在第三章「偵察未來」中提到頂新集團創業的歷程,我在這裡簡單再敘述我們各階段發展歷程:一九五八年台灣頂新油脂廠成立,一九八八年進入大陸市場考察,陸續成立了製油、蛋酥捲及其他油脂事業,直至一九九二年八月天津頂益公司生產第一碗碗方便麵為止,是我們的探索期;接著一九九三至九八年為成長與垂直整合期,這其間除配套事業的發展亦進入糕餅及飲品事業和餐飲及流通事業;一九九九年起為集團事業拓展期,這期間之後我們朝「靈活經營關係」努力,尋找策略夥伴,陸續有日本三洋、朝日啤酒、伊藤忠及流通業的TESCO及全家等……。

另外,在本章中提到康師傅成功主因中有一項「親自坐陣」確實是我們集團所深信不疑的。我常對台籍幹部說:經營大陸市場要「常駐」而非「常來」。過去如此,現在更是如此。另外在中國詭譎多變的市場「相信直覺」做出對的決策是開創新事業所必須的,如同我們一九九二年第一條方便麵生產線及九七年上海樂購的成立都是如此。

■累積優勢,才能拉大差異
在本書第四章「循環制勝」中,討論在詭譎多變的市場中成功的企業如何將觀點以行動落實,而介紹了SAPE循環(感應→預期→決定輕重緩急→執行)是有別於傳統策略規劃流程的一種方式。他必須要重複進行,且必須隨時視競爭情勢變化,將焦點與組織放在幾件優先要務上,同時結合策略性決策與營運改善。逐漸累積優勢持續循環,超越競爭對手的公司,將差異拉大,準備下一次的契機降臨及致命對手來襲時能安然度過。個人閱讀本章後,感受非常深,尤其對積極等候時的優先要務中有三類中期優先要務特別重要:

一、資金與培育管理人才。
二、持續不斷地改善營運。
三、找出並管理潛在的風險

事實上就從一九九二年我們設立第一條方便麵生產線起,不論何時都是我們的積極等候時期,我們持續的進行:一、經營系統的建立(制度與流程);二、導入ERP,強化流程、存貨、帳款的效益;三、人才的培育則有:推動兩岸人力資源整合、為員工進行職涯規劃。另外在本書「彈性層級」中提出必要的績效考核及激勵辦法,亦是我們的重點工作。我常說經營企業有機會財、創新財與管理財三種財,在不同的階段有不同的優先要務要執行,在積極等候時應建立的是管理財,這時期的效益是無法量化的,而是為未來適度擴張累績優勢。

■透視精銳中國企業的管理佳作
頂新自一九九九年與日本三洋公司策略聯盟後,就進入了我們的事業發展期。如前介紹,也如同本書第六章「靈活經營關係」中所提,在多變的市場中,企業不能將長久的關係視為理所當然,必須不斷評估效益與成本,找出潛在的合作夥伴,進行策略聯盟,再好好地經營合作關係。頂新藉由運用人力資源及組織戰,接受國際策略夥伴的衝擊與提升,期望能成為跨國企業。而二○○五年起我們已進入擴張期,當然也將面對新的考驗與挑戰,在適切擴張(第八章)的未來,我們將朝組織能力的提升,對人才、技術、系統、文化進行更完整的建構。

本書作者以系統化的方式藉由觀察中國成功企業的故事,繼而帶出一套管理邏輯。當然每家公司的成功,不會只有某個環節表現出色,而必定是面面俱到,才能成功並永續經營。本書不僅適用詭譎多變的中國市場,其中一些管理原則也值得企業管理者遵循,是一本值得閱讀的好書。(本文作者為味全集團董事長)

目錄

第一章 主角登場
第二章 體認「未來迷霧」
第三章 偵查未來
第四章 循環制勝
第五章 發展彈性層級
第六章 靈活經營關係
第七章 掌握黃金契機
第八章 適切擴張
第九章 詭譎市場中的領導
附錄


TOP
已售完
會員價 $252
定價 $320
您會有興趣的書刊
網友看過此商品後買了