作者 史考特.安東尼
出版社 天下雜誌
裝訂 軟精裝25開
出版日期 2010/06/09
ISBN 9789862411575
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創新者的應變

★全台EMBA執行長、產業界大老一致推崇
★國外權威媒體,一致推崇

一個年營收兩億美元,或僅二十二萬美元、但終將改變世界
的計劃,你選擇投資那一個? 任天堂為何不推高階遊戲機,
反而迎合非專業玩家,大推簡單、輕鬆好玩的wii?

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簡介

全台EMBA執行長、產業界大老一致推崇
學界牛耳推薦:台灣大學EMBA執行長陳鴻基、政治大學EMBA執行長楊建民、逢甲大學EMBA執行長林豐智、成功大學EMBA執行長蔡明田、中正大學EMBA執行長古政元、中興大學企管系副教授邱奕嘉

產業界龍頭推薦
奇異集團首席創新顧問高文達拉簡、資策會董事長史欽泰、聯發科技董事長蔡明介、廣達電腦董事長林百里、群聯電子董事長潘健成

一個年營收兩億美元,或僅二十二萬美元、但終將改變世界的計劃,你選擇投資那一個?
任天堂為何不推高階遊戲機,反而迎合非專業玩家,大推簡單、輕鬆好玩的wii?
為什麼大家不願升級高階作業系統,而低成本不出名的產品卻獲得越來越多人的青睞?


未來無法預測、資源不是無限,當動盪成為新的常態,做好管理己不足以因應變局。舊的成功法則往往變成失敗的處方,單憑「以更少的資源做更多的事」(do more with less),遠不足以求生。

你該怎麼判斷並停止行不通的計劃?怎麼以更少的資源做更有利的事?

由克里斯汀生提出、歷經時間考驗過的「破壞式創新」概念,同時被廣泛運用於各產業。提供網路電話的skype、電子閱讀機Kindle、世界最大的B2B網站阿里巴巴、隨處可見的小筆電、在中國掀起風潮的山寨機、低價聞名的印度塔塔汽車、連全球最發燒的社群網站Facebook,都是這個理論的最佳實踐。

經理人可以從本書中學會:
1.明智地停止行不通的計劃和衰退的事業,把資源轉釋給有前景的創新

2.翻新現有產品與服務的特色,改造過時的流程,以驅動新成長

3.進行策略性實驗,加強與客戶、競爭者及供應商的結盟關係,以降低風險

4.以可負擔得起的價格供應「夠好」的產品與服務,迎合重視價值的消費者,抵禦低成本的攻擊者。

這本實用的教戰手冊幫助企業主管、經理人、策略長和投資人安然度過最艱困時期,在經濟復甦後成長興旺。

全球CEO的世紀創新導師
克雷頓‧克里斯汀生(Clayton M. Christensen)

克雷頓‧克里斯汀生在1952年出生於美國猶他州鹽湖城,1975年他以第一名的優異成績,取得楊百翰大學(Brigham Young University)經濟學學士。1977年在牛津大學(Oxford University)取得經濟計量學和經濟學碩士,並榮獲全球最難申請上的羅德獎學金(Rhodes Scholarship)。其後克里斯汀生前往哈佛商學院(Harvard Business School)攻讀企業管理碩士(MBA),並獲得貝克學者(Baker Scholar)的最高殊榮。

先「破」後「立」震撼產官學界
管理學之父彼得‧杜拉克(Peter Drucker)曾說:「不創新,就等死!」(innovate or die),而克斯汀生卻以一句「破壞者早已看出,『夠好』即是絕佳商機!」,一反過去業界奉為圭臬的持續性創新(sustaining innovation),提出企業應反轉「更好、更多、更大」的思維,橫掃低階市場,創造非預期性需求,進而在產業上獨佔鰲頭。這項創舉包括前英特爾總裁葛洛夫、前Nokia全球總裁佩提拉等CEO皆眾口交譽,爾後數本巨著《創新者的修練》、《創新者的解答》等,更讓克里斯汀生被譽為「當代最具影響力的創新大師」。

聯發科董事長蔡明介曾大膽宣告:「破壞性創新將成明日主流!」此外,華碩電腦首掀的創舉Eee PC小筆電革命,不僅打破進軍美國市場這個不可能的任務,蟬聯亞馬遜網路書店最想購買的筆電第一名,銷售數量更是直線飆升。這個被克里斯汀生讚為:「一場產業的大地震即將來臨,而震央就在台灣」的科技大霹靂,創辦人施崇棠正是克里斯汀生破壞理論的虔誠信徒,不僅曾親赴哈佛聆聽演講,更成為克里斯汀生所研究的數十個案例中,擁有受邀哈佛殊榮的科技巨擘。由此可見,克里斯汀生的影響力早已跨越國界的藩籬,在不知不覺間滲透世界。

歷年著作及得獎紀錄
1.Innovation Killers: How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things,2010

2.The Innovator's Prescription: A Disruptive Solution for Health Care,2008
圖書館學刊(Library Journal)健康照護類銷售榜第11名

3.Disrupting Class: How Disruptive Innovation Will Change the Way the World Learns,2008/(繁體版)來上一堂破壞課:創新大師克里斯汀生的教育新解,2009,美商麥格羅‧希爾
獲美國商業週刊(BusinessWeek)選為2008年十大最佳創新與設計好書、2008年策略管理類年度最佳好書

4.Seeing What's Next: Using Theories of Innovation to Predict Industry Change),2004/(繁體版)創新者的修練,2005,天下雜誌

5.The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth),2003/(繁體版)創新者的解答,2004,天下雜誌
經濟部年度金書獎、博客來「年度百大」選書

6.The Innovator's Dilemma: The Revolutionary Book that Will Change the Way You Do Business),2003/(繁體版)創新的兩難,2007,商周獲全球商業書籍獎(Global Business Book Award for the best business book of the year) )、紐約時報(New York Times)暢銷書、金融時報/博思管理顧問公司1997年度最佳商業類書籍獎、2000年政大科管百大好書

7.Innovation and the General Manager,1999

國外權威媒體,一致推崇
「史考特.安東尼是當今世上一流的創新成長權威,本書敘述的原則與方法就像一只羅盤,指引創新者朝向顯著的成長機會,同時也使大多數公司在投資於創造成長時所擔心的風險大大降低。這是一本不論何時都應該讀的佳作,在艱難時局,尤其助益匪淺。」
─克雷頓.克里斯汀生(Clayton M. Christensen) 哈佛大學商學院教授

「本書提醒我們,經濟艱難時期為轉型創新提供了沃土,本書提供把艱難挑戰轉化為創新機會的路線圖。」
─布魯斯.布朗(Bruce Brown)寶鹼公司(Procter & Gamble)技術長

「在經濟艱難時期,企業往往放低姿態,專注於核心事業,但是,停止創新的公司其實是播下了他們本身的毀滅種子。本書提供的實用工具可幫助公司成功創新。」
─維傑.高文達拉簡(Vijay Govindarajan)達特矛斯學院塔克商學院(Tuck School of Business)教授、奇異集團(General Electric)駐廠教授暨首席創新顧問

「以『更少的資源做更多的事』是新常態,創新也不例外,本書透徹說明經過證實、可以更有效與更有效率地創新的方法。」
─泰勒.英格蘭(Tyler England) 惠普科技公司(Hewlett-Packard)顧客與市場洞察部門

推薦序

大崩解時代的生存哲學
(國立中興大學企業管理系所 副教授邱奕嘉博士)

如果你在星巴克坐一個下午,你會發現有一顆缺角的蘋果攻佔了城市的隅落:左前方是一台Mac,珠光白的機殼與一對聚焦的瞳仁相互輝映;右鄰側有一台Ipod,桃紅激光的小方盒裡藏著巨大能量,不停向著那雙渴望的耳輸送音樂;斜對角還有一台iphone,黑色的機身握在一隻自信的掌中,連結世界的脈動。各種姿勢、各種顏色的蘋果躺在公事包裡,放在口袋中,甚至隱藏在慢跑鞋底,配合著現代人的呼吸與節奏。

20年前,有誰知道這顆蘋果會如此貼近人類的生活,甚至成為潮流之選?當年只是打印在電腦上的蘋果,面對微軟大幅攻佔市場的威脅,如果仍然只把眼光放在本業,繼續較勁下去,結果恐怕只是歷史上一個消失的名字。蘋果在市場的劣境中,選擇轉身,另闢舞台--把技術優勢轉往研發其他顧客需求的產品,掌握了人性,也領導了市場。蘋果的生存之道,不但告訴我們創新的必要,也證明了在改變的過程中,揚棄之必要,回歸之必要,改造之必要。

創新之必要
「破壞性創新」的概念由哈佛商學院教授克雷頓‧克里斯汀生提出。相較於在傳統性能層面上做突破,而且只為主流顧客服務的「維持型創新」,「破壞性創新」特別重視在不同功能領域競爭,例如:價格、新市場等等,並逐步顛覆主流市場。這個概念已經在克里斯汀生教授的幾本書中有非常翔實的闡述,也有不少成功的案例。然而,隨著2008年底金融風暴的來臨,經濟環境劣敗,市場對產品的淘洗速度愈來愈快,迫使企業不但要加速創新的腳步,還要審慎選擇創新的模式與方法。因此,精研「破壞性創新」的史考特‧安東尼,現任創新洞察顧問管理公司的總裁,再度推出了新的著作:《創新者的應變》,除了強化「破壞性創新」的思維之外,他更進一步教導面對這波金融風暴,該怎麼思考、該怎麼規劃、該怎麼運作、該怎麼轉型。

揚棄之必要
當公司面臨生存危機時,創新是必要的,但是如果只是在成本上加加減減,在技術上修修補補,這種美其名為創新,其實只是在抓漏、補洞。這種改變在大崩解的時代是不適用的、是毫無助益的。作者在本書中一語中的的指出,面對變局,企業最常做的,就是進行成本的刪減,但作者認為不應只是一味地節流與刪減計劃,更應揚棄許多傳統分析工具的評估模式,因為傳統評估方法中所擬的假設條件,往往會因為產業結構的崩解而有所改變。企業主應該重新回到原點,仔細檢驗不同創新組合的屬性;系統性地分析不同計劃的潛在效益、剩餘風險、再投入資源、歷史軌跡以及對投資組合的衝擊,藉以掌握不同計劃的具體成長潛力,避免扼殺未來的成長動能。

此外,調整事業組合也是必要的。作者特別提出,傳統的事業組合分析(例如BCG)是架構在相對穩定的靜態假設下,如果遇到金融風暴的衝擊,既存的靜態假設將不合時宜,貿然套用可能造成事業組合調整失當,嚴重影響企業未來的發展性。對於事業組合的評估,作者建議應該直接針對不同組合的發展潛力,尤其是延伸至其他市場的可能性、發展的生命週期、競爭優勢、是否有新崛起的競爭者等因素。若事業單位在市場上缺乏開發的潛力,且其他選擇的潛在價值也不大時,就應該要考慮出售或結束。反之,則應該利用不景氣時,培育該事業,待景氣反轉時,才有可能一躍成為領頭羊。

舊有的改革思維在劇烈變化的時代,非但不是成長的動力,反而成為創新的包袱,徒然扛著與市場脫節的經營模式,只會弱化自己的競爭力。因此,創新的第一步,是檢驗企業體質,揚棄不合時宜的慣性程序。

回歸之必要
揚棄不利於發展的舊有模式之後,作者進一步建議:從破壞式創新的觀點來調整產品特色,以求「有效」降低成本。事實上,破壞式創新的理論中曾經指出,企業在發展過程中常常忽略顧客需求,以致於發展出超過顧客實際需求的功能,造成不必要的資源浪費。因此,作者建議應該針對顧客購買產品的實際需求,也就是從產品的實質功能的角度來分析,才能有效滿足顧客;至於那些非顧客主要需求的部份,應該只要維持夠好的水準,才能使成本下降。換言之,藉由「回到基本面」的思考,重新定義產品功能,平衡「夠好」、「滿足」、「超過」三者之間的差異,方能兼顧效率與效能。

當企業回到基本面重新思考顧客需求後,通常會發現許多新穎的破壞式創新想法,不論是低階或是差異化的市場機會,這些破壞式的構想不應被一笑置之,或視為無稽之談,應該經過適當的驗證與實驗。作者在本書中依循上一本著作《創新者的成長指南》的風格,提出想法,也提供具體操作的步驟,供讀者實際進行相關構想之驗證與實驗,以確保構想具足夠的「破壞性」。不僅如此,作者亦建議了一套組織發展模式,以協助企業在不景氣時,用最小的資源能徹底落實破壞式創新。

改造之必要
破壞式構想必須依賴高階主管的策略思維與遼闊視野,但是大部份主管因為埋在成天的會議與行政事項的議決中,往往無法洞悉外在世界的變化,以致於錯失許多發展的先機。筆者曾經在作者前一本書(「創新者的成長指南」)的序文中,特地指出「破壞,從心開始」的概念,而作者在這本新書中亦花了一章的篇幅強調:面對不景氣,不僅是企業體質需要改造,個人也應全面改造,透過破壞式創新觀念,走出自己的習慣與舒適區(Comfortable Zone),重建自己創新的基因。

歷史經驗顯示,成功的企業往往能善用經濟結構大崩解之際,掌握改變契機,一躍而成領導廠商。不景氣其實不是威脅,反而是勇於創新者的舞台。面對這波不景氣,企業主除了要思考如何活下去外,更應要進一步思考如何善用新機會破繭而出。

顧客,是唯一的牌理
複製,是人類的慣性。對於曾經在市場上佔有一席之地的企業而言,昔日的成功經驗尤其令人迷戀。但是,在變化萬千、詭譎不定的時代,諸多訊息交雜、聲色穿梭,一個優秀的領導人反而要超越一切的表象,回歸到原始的思考--當你置身於混沌洪荒之中,你一定不會痴守原地、等待救援,也不會盲闖瞎撞、弄得渾身是傷;你一定是那個積極尋找光源,讓自己擺脫黑暗的人。問題是你用什麼方法尋得光亮?

本書的作者告訴我們:顧客在哪裡,產品就應該在哪裡。唯有回歸基本,以顧客需求為創新導向,才是檢驗企業體質、設定營運方針最有效的方法。面對變動的市場,顧客導向是唯一的牌理,而掌握牌理,卻不按市場慣性出牌,正是唯一不變的生存哲學。
海嘯襲擊時會有多快多久,唯有經營策略上不斷的創新得以生存。

目錄

導讀

第一章 當變動成為新常數
第二章 審慎地刪減
第三章 調整產品特色以降低成本
第四章 提升創新的生產力
第五章 精通明智的策略性實驗
第六章 分攤創新負擔
第七章 學習愛上低階市場
第八章 啟動個人再造
第九章 創新界的展望


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