作者 賽門‧西奈克
譯者 姜雪影
出版社 天下雜誌
裝訂 平裝25 開
出版日期 2012/07/01
ISBN 9789862415566
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先問,為什麼?

啓動你的感召領導力

Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action

★TED全球600萬聽眾追隨
★超人氣演說家西奈克的激勵心法

達到目標有很多種方法,
但是要創造可長可久的成功、創新過人,
唯一的途徑,就是知道「為什麼?」

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文字字級

簡介

在滿街都是競爭對手的全球市場中,新創商品幾週內就會被複製,領先地位幾月內就會被超越。
價格不是重點,價值才是關鍵。善於傳播信念的領導人,才有聚眾的能力。
能引發熱情的組織,才能在不斷推陳出新的世界,立於不敗的領先地位。

達到目標有很多種方法,
但是要創造可長可久的成功、創新過人,
唯一的途徑,就是知道「為什麼?」


TED全球600萬聽眾追隨
超人氣演說家西奈克的激勵心法


影響聯合國大使、跨國企業、好萊塢的超人氣演說家西奈克,
揭開賈伯斯、萊特兄弟等卓越領導者共通的「黃金圈」思維原則:
為什麼:動力的核心。你的使命、信念是什麼?別人為何要在意你的存在?
如何做:做事的方法。通常是以如何做來解釋自己優於其他之處。
做什麼:事情的結果。描述自己負責的工作、公司的產品,是最簡單的表層問題。

挖掘自己核心的「為什麼」,就能激勵自己、感召別人,大幅增加影響力!

在滿街都是競爭對手的全球市場中,新創商品幾週內就會被複製,領先地位幾月內就會被超越。
價格不是重點,價值才是關鍵。善於傳播信念的領導人,才有聚眾的能力。
能引發熱情的組織,才能在不斷推陳出新的世界,立於不敗的領先地位。

V 在競爭慘烈、經常有人申請破產保護的美國航空業,連名字都是抄人家的西南航空,卻憑藉著經營理念,從汽車、客運等運輸業者的手上,搶到另外85% 的顧客,成為載客量連年第一的航空公司。
玩重車的人都知道,訂購哈雷不但貴又得等上一段時間,但它的企業標誌居然大受歡迎,連不見得擁有哈雷的彪形大漢,都滿心歡喜地將哈雷標誌刺在身體,並引以自豪,而且哈雷的營業額居然有12% 來自企業標誌商品。
V 迪士尼打造出的夢幻世界,陪伴全球民眾一起長大,與其說他們販售動畫商品,倒不如說他們販售夢想。而這項商品是如此吸引人,讓眾多家庭甘願辛苦存錢,就為了造訪迪士尼樂園,一圓體驗美夢成真的感覺。
當今最美味可口的商品,應該就屬「蘋果」了! 期望幫助個人用科技來打敗闊氣財閥的賈伯斯和沃茲尼克,向民眾推銷的不只是冷硬硬的電腦設備而已,更是一種「挑戰現狀,改變現狀」的生命態度。

他們,全都是從「為什麼?」開始的組織或領導人。

有兩種方式可以影響人類的行為,你可以透過宣傳、打價格戰等操作的方式來留住人心,但不持久。
你也可以透過啟發的方式,用深層價值來激發人類最深切的想望,透過傳播信念的方式,積極影響人們的行為,創造社會的共好。

要如何激勵人心呢?一切從黃金圈的「為什麼?」開始。
組織與世人見面的方式通常都是通過What──「做什麼?」也就是組織的商品與成果,這是每個人最快學會的項目,我們上班都是去做這件事,誤打誤撞也必定會做出一些成果。
在製造商品與成果的過程中,我們間接學會了How──「怎麼做?」,這是組織的做事模式與流程,這件事不見得人人都學得會。
善於激勵人心的組織與領導人,告訴我們要從Why──「為什麼?」開始,這是組織的核心價值(願景),因為不同的核心價值,而有不同的組織文化,與社會產生不同的互動模式。

若人人都能找到自己的Why,將會更樂於工作、家庭更和諧,整個社會將產生良性循環,變得更進步。

 


本書導引讀者深入思考事業或人生所面對的課題,了解到不管是企業或個人,既可以為善也可以為惡,關鍵在於要經營怎樣的企業、做怎樣的人。所以,我也願意在此疾呼:「正確的理念,才是成功的關鍵力量!」

──周俊吉  信義房屋董事長

如果每個人能想清楚自己的人生價值,就容易對自己要做的事產生激情及使命感,不畏艱難,朝著標竿行進。閱讀這本好書,使我受益良多,所以我也很高興推薦這本書,給希望啟發別人或願意被啟發的讀者!

──童至祥  特力集團執行長

我鼓勵每個人經常問自己:「為什麼?」──為什麼你會做現在所做的事?你的目的是什麼?相信不論是個人或企業,一定都能獲得更大的成就!

──陳惠雯  台灣安麗公司總經理

《先問,為什麼?》能讓各位重新思考事業經營方向與策略。非常值得一讀的好書,切中要旨,能夠激勵各位。

──霍華德‧普特南(Howard Putnam)  西南航空前執行長

本書用大量有穿透力的例子告訴我們,偉大領袖和績優組織,與表現平凡者的最大差異在哪裡。

──波莉‧拉巴爾(Polly LaBarre)《發明未來的企業》共同作者

本書針對領導力提出簡單、實用的見解,充滿大量好讀的案例,提供各位看待事物的全新有效觀點。

──莫赫塔‧拉瑪尼﹝Mokhtar Lamani﹞ 摩洛哥資深外交官

推薦序

理念是成功的關鍵力量

周俊吉(本文作者為信義房屋董事長)

「先問,為什麼?」一書提出「黃金圈」的概念,強調從核心價值的「為什麼」開始,由內而外以「怎麼做」和「做什麼」貫穿,進而產生獨特的價值,邁向真正的成功。書中列舉了許多世界知名的成功企業及人物來闡述這個道理,以導引讀者投入書中的情境,深入思考自己的事業或人生所面對的課題。對所有讀者而言,這是一本傳遞正確觀念的好書。

回想三十一年前我創立信義房屋時,先反覆思索寫下了「立業宗旨」,其中明白揭示這家公司的存在意義與價值,爾後才逐步發展出各種管理方法,繼而建構了整體的經營理念體系。簡言之,信義的經營理念包括了「為何經營」及「如何經營」二大部分,其中立業宗旨及經營使命告訴我們「為何經營」,闡述我們應善盡對顧客、同仁、股東、社會及環境等五大利害關係人的責任;管理方法則告訴我們「如何經營」,如何用適當方法來達成企業的使命與願景。尤其重要的是,「為何經營」指導了「如何經營」的發展,二者一以貫之的結合就會產生巨大的力量,創造最大的價值。檢視信義房屋的發展和運作模式,恰與本書提出之觀念不謀而合,有識者似乎所見略同。

誠如書中所提出的各種案例類型,其中觀念亦可運用於企業經營以外的事務。以商學院的管理教育為例,台灣的企管教育源於西方,多強調培養學生know-how的能力,較少關注know-why的思維訓練,因此當學生進入社會後,常因不了解企業存在的基本意義與價值,而做出傷害所服務的企業甚或影響整體社會的事情。有鑑於此,個人自二○○四年起即開始推動「企業倫理教育」在校園紮根的計劃,期望透過這樣的計劃讓學生更深入地了解企業存在的根本價值,強化思辨能力的培養,而非僅專注於技能的汲取,否則如「華爾街金融風暴」的事件仍會層出不窮。

本書提供我們面對各種情境不斷思辨的旅程,順著這樣的思路去想,也了解到不管是企業或個人,既可以為善也可以為惡,關鍵在於要經營怎樣的企業、做怎樣的人。所以,我也願意在此疾呼:「正確的理念,才是成功的關鍵力量!」


價值取勝:開創不確定時代的關鍵

童至祥(本文作者為特力集團執行長)

歐債危機遲遲未解、全球經濟前景不明,在這個幾經風暴後的時間點,閱讀《先問,為什麼?》這本書,特別有一些感觸,相信對許多企業界的朋友來說,當能從篇章列舉許多故事之中,對應回顧本身經營決策與執行過程的得失。

中國人常常說慎始敬終,日本人喜歡說不忘初心,傳統東方文化尊重事物源起的概念,沒想到卻與本書作者以西方世界商業為本,由此貫穿全書的「先問,為什麼?」主題相互呼應,或許可以做為另一個閱讀本書時對應的趣味。

現今的社會,拜科技及全球化之賜,全球經濟體相互影響,面對未來,變化速度將越來越快,而不確定性也越來越高,這對任何組織、企業及個人都是挑戰,也是壓力。本書作者提出一切要從「為什麼」開始,再以「怎麼做」和「做什麼」來貫穿,就像一個企業要先有願景來闡釋為什麼,也就是企業存在的價值,再訂定策略決定做什麼,再加上執行力決定怎麼做!這三個元素是要由內而外彼此連結並貫穿的。再說到個人也是一樣,如果每個人能想清楚自己的人生價值,就容易對自己要做的事產生激情及使命感,不畏艱難,朝著標竿行進。而一個領導者如能領悟到這點,便能幫助同事發掘人生意義,並能將組織的價值與個人價值連結,那將是一個無與倫比的動能!

我在職場多年,管理工作上遇到的最大挑戰永遠是人,尤其現在任職的特力集團多年專注在「家」的產業經營,致力為每個家庭提供優質商品與貼心服務,這是我們創業的「初衷」,也是我們必須維繫的價值所在。如何能持續激發團隊以熱情、當責的態度,來提供價值服務客人,尤其是我們的志業。在這個時刻閱讀這本好書,使我受益良多,所以我也很高興推薦這本書,給希望啟發別人或願意被啟發的讀者!


由內而外 莫忘初心

陳惠雯(本文作者為台灣安麗公司總經理)

這本書深具啟發性,作者西奈克提出一個很重要的「黃金圈」概念,由內而外從核心理念「為什麼(Why)」開始談起,接著才是「怎麼做(How)」和「做什麼(What)」,從而創造企業與眾不同的價值。黃金圈讓我們可以從不同的角度來思考,為什麼某些企業與領導人,能夠擁有不尋常的影響力,不斷成功創新,而且歷久不衰。若一個企業只知道自己在「做什麼」,卻不清楚「為什麼」而做,就很難成為一流企業,只能淪為追隨者。而真正有影響力的企業,清楚知道「為什麼」而做,才能夠經歷歲月的洗鍊,在暴風雨中生存下來,成為屹立不搖的企業。

這個觀念不僅適用於經營一個企業、開發一項商品,更是啟發和激勵別人的重要關鍵。我們常常看到一些優秀的領導人,他們善於感動別人,使人願意發自內心跟隨他,進而創造出一種強大的動能。這一切都必須由內而外,從「為什麼」開始,也就是我們常說的:莫忘初心。尤其是當你遇到困難的時候,或是想要放棄的時候,想想當初你為什麼要做這份工作?你的目的和使命是什麼?或許,你就能重新找回對這件事情的熱情。

安麗公司之所以能歷經時代考驗,創造永續價值,正因為安麗清楚「為什麼」,而不只專注於「做什麼」和「怎麼做」。安麗事業不只是販賣商品,更強調帶給人「希望與夢想」,提供一個公平的創業平台,讓每個人都能擁有成功的機會,啟發人們勇於做自己的主人、實現自己的夢想。這就是安麗的「為什麼」,也是安麗事業的願景──幫助人們過更好的生活。

我鼓勵每個人經常問自己:「為什麼?」──為什麼你會做現在所做的事?你的目的是什麼?你做的事,會帶給別人什麼樣的不同?相信不論是個人或企業,一定都能獲得更大的成就!

目錄

推薦序 理念是成功的關鍵力量 周俊吉
    價值取勝:開創不確定時代的關鍵 童至祥
    由內而外 莫忘初心  陳惠雯

前言    為什麼要從「為什麼」開始?

第一部  不探究「為什麼」的世界
第一章  「假設」的謬誤
第二章  胡蘿蔔和棍子

第二部  另一種選擇
第三章  黃金圈
第四章  並非個人意見,純屬生物本能
第五章  知道,更要努力做到

第三部  領導的本事
第六章  信任是成功的基石
第七章  如何引爆趨勢?

第四部  激勵群眾的力量
第八章  掌握怎麼做的技巧
第九章  用清楚的做什麼與混亂市場溝通
第十章  說清楚,「聽」明白

第五部  成功是最大的挑戰
第十一章 當為什麼模糊不清
第十二章 小心岔路

第六部  發現為什麼
第十三章 為什麼的起源
第十四章 新的競爭

內文試閱

前言  為什麼要從「為什麼」開始?

本書所要討論的,是一種自然形成的思維、行為及溝通模式,這種模式讓某些領導人擁有強烈的感召力,能夠啟發、鼓舞身旁的人。這些「天生的領導者」或許生來就擁有啟發別人的能力,但這種能力絕非他們的專利,每個人都可以學習。只要願意下點功夫,每位領導者、每個組織,都可以學會如何啟發別人(包括組織內外的人),幫助別人發揮潛能、實現願景。換言之,每個人都能學會領導。

本書的目的,並不是要為行不通的事情提出解答;相反地,我希望藉由本書來幫助大家,將焦點放在那些真正行得通的事情上。我無意否定其他人所提出的意見,只要是基於合理的事實,任何建議都有令人信服的價值。但如果一開始,我們就問錯問題、不了解事情的真正原因,那麼即使得到的答案正確,我們還是有可能會走錯方向。遲早,事情的真相會一一浮現。

接下來,各位會看到三則有關於個人與組織的故事,這些故事的主人翁天生就精通這套模式,生來就知道要從「為什麼」開始。


展翅飛翔的人類

這件事的目標非常遠大,對人類的影響十分深遠,各方專家急於貢獻心力,群眾密切注意,資金業已準備充足,幾乎擁有成功的一切要素。美國天文物理學家塞繆爾‧皮爾龐特‧蘭利(Samuel Pierpont Langley)是二十世紀初,最有可能成為第一位飛上天空的人類。聲譽崇隆的蘭利,是史密森尼博物館(Smithsonian Institution)的資深官員,也是位數學教授,曾任職於哈佛大學。他的朋友不乏政商名流、有權有勢之人,包括鋼鐵大王卡內基、貝爾電話公司創辦人貝爾等。美國陸軍部(War Department)撥款五萬美元給蘭利做為研發經費,這在當時可是一筆巨款,他網羅了當代最優秀的人才,組成一支最聰明、最專業,不折不扣的夢幻團隊。蘭利的團隊使用最先進的材料,媒體和全國群眾密切關注他的動態,想知道他們何時能達到目標。蘭利擁有最優秀的團隊,資源不虞匱乏,成功指日可待。是嗎?

幾百英里外,韋爾伯.萊特(Wilbur Wright)與奧維爾・萊特(Orville Wright)兩兄弟正埋首研發自己的飛機。他們對飛行強烈熱愛,激發俄亥俄州戴頓市(Dayton, Ohio)的家鄉父老,自發性組成一支熱情、死忠的後援隊。這對兄弟並未獲得政府和民間的資助,也不認識什麼顯赫的人脈,團隊中沒有人上過大學,就連萊特兄弟也是。但這支團隊在簡陋的腳踏車店裡讓美夢成真,一九○三年十二月十七日,一小群人見證了歷史性的一刻,人類首次架駛飛機,飛上天空。

為什麼萊特兄弟得以成功,而裝備精良、資源充沛、教育程度高出許多的蘭利團隊卻功虧一簣?

這件事無關運氣。萊特兄弟和蘭利都擁有極高的熱情和工作倫理,也都擁有敏銳的科學頭腦。他們追求的目標幾乎一模一樣,但為何只有萊特兄弟得以感召身邊的人,成功領導團隊發展出徹底改變世界的科技?因為萊特兄弟是從「為什麼」開始的。


小市民也能打敗大企業

一九六五年,加州大學柏克萊分校(University of California, Berkeley)的學生率先公開焚毀徵兵令,抗議美國投入越戰。北加州成為反政府、反主流意識的重要溫床,柏克萊和奧克蘭地區衝突、暴動的畫面躍上全球媒體版面,引發全美及歐洲一片聲援行動。直到一九七六年,美國自越南全面撤兵後的第三年,另一場完全不同的革命才正式上場。

他們的目標也是要改變世界,甚至挑戰一般人對世界運作的看法。這些年輕革命家並沒有扔石頭、掄起刀槍,誓死抵抗獨裁政府。相反地,他們決定「以子之矛,攻子之盾」,對這兩位蘋果電腦的創辦人沃茲尼克(Steve Wozniak)與賈伯斯(Steve Jobs)來說,他們的戰場在商界,選擇的武器則是個人電腦。

沃茲尼克打造蘋果一號時,個人電腦的革命才剛開始風起雲湧。電腦科技逐漸受到眾人矚目,但大家多將它視為一種商業工具,對市井小民來說,電腦不但過於複雜,價錢也非一般人能負擔。但不以賺錢為目的的沃茲尼克,對電腦懷抱著更神聖的目標,他認為,個人電腦能讓小人物也擁有大企業的能量。如果一般人都能擁有電腦,小人物將能獲得資源豐沛的大企業所擁有的能量。也就是說,個人電腦將改變世界的遊戲規則及運作方式。於是繼蘋果一號後,沃茲尼克又推出升級版的蘋果二號,讓一般人都買得起,也更易於使用。

不管願景有多偉大、創意有多優秀,產品沒人買,就等於一文不值。二十一歲的賈伯斯,是沃茲尼克當年的死黨,他知道該怎麼做。雖然賈伯斯早有兜售電子零件的經驗,但他絕不只是優秀的推銷員而已,他想要做出一番事業,而創立公司正是他的方法,蘋果成為他掀起革命的工具。

創業第一年、只有一項產品的蘋果,就創造了一百萬美元的輝煌業績。第二年,業績衝上一千萬美元;第四年,他們一口氣賣出價值一億美元的電腦。短短六年之內,蘋果已發展成市值數十億美元、擁有三千員工的大企業。

參與這場個人電腦革命的,絕不只賈伯斯和沃茲尼克兩人,這行也絕不只他們兩個天才;事實上,他們當時對企業經營根本懵懂無知。蘋果之所以崛起,並不是因為這兩位創辦人擁有成立快速成長企業的能力,也不是因為他們對個人電腦真有什麼獨特的過人見解,而是因為他們能一再複製成功的模式。和同業不同,蘋果一再成功挑戰電腦產業,將界線往外推,跨足小型消費性電子產業、音樂產業、手機產業,以及廣義的娛樂業。他們成功的原因很簡單:蘋果啟發人的熱情,從「為什麼」開始。


「我有一個夢想」

他並非完人,也有複雜的一面。他更非美國前期民權運動唯一受害者,比他更有魅力的演講者也所在多有,但金恩博士(Dr. Martin Luther King Jr.)有種天賦,知道如何感召別人。

金恩博士知道,民權運動要成功,要能創造真正長久的改變,單靠他和親密盟友的努力並不夠,光憑激勵人心的演說也不夠,要改變這個國家,他們需要感召成千上萬的民眾,朝著共同的願景奮鬥。一九六三年八月二十八日上午十一點,他們向華府發出訊息,表示時候已到,美國必須走上嶄新的道路。

這些民權運動的發起者,並未四處寄發邀請函,當時也沒有網站可以公告活動的時間和地點,但民眾如潮水般蜂擁而至。據統計,當天有二十五萬人準時聚集在美國首府,聽金恩博士發表演說,他所帶領的運動將永遠改變美國,他的演說至今仍被傳頌:「我有一個夢想!」

要讓那麼多不同膚色、不同種族的人,在同一時間自願聚在一起,絕對需要擁有非常特別的魅力。雖然大家都知道,美國必須進行重大改變,才能使每個人都享有基本的公民權利,但只有金恩博士成功號召整個國家進行變革,而且不只是為了某個少數族裔的權益,而是為了所有人的共同福祉。到底他有什麼與眾不同的魅力?同樣,金恩博士也是從問「為什麼」開始的。


更美好的社會和經濟體

有些人徒有領導人的名義,有些人則是真正的領袖。蘋果電腦只有全美六%、全球三%的市佔率,它絕不是家用電腦的第一品牌,但卻領導全球電腦產業,如今更主導眾多其他產業的發展。金恩博士的生命歷程並非獨一無二,他卻激發整個國家改變。在人類駕駛動力飛機的競賽中,萊特兄弟並非實力最堅強者,但他們卻帶領人類進入航空新紀元,徹底改變了這個世界。

這些人的目標與其他人並沒什麼不同,他們所創造出來的東西也很容易複製。然而,萊特兄弟、蘋果公司,以及金恩博士卻能夠領先群倫、脫穎而出。他們與眾不同,影響力無出其右者,他們都是同一群少數領袖,所做的事情非常特別,能夠啟迪人心、喚起熱情。

幾乎每個人或組織,都需要激勵別人採取行動。有些人希望說服別人進行購買,有些人需要別人的支持或選票;另外,有更多人設法激勵身旁的人更努力、用心工作,或是遵守某些規範等。刺激人採取行動這件事並不難,我們通常能借用一些外力來達成目的,常見的威脅利誘,就能讓人遂行所願。舉例來說,通用汽車就非常精於此道,刺激顧客購買他們的車子,因此稱霸全球汽車市場長達七十七年,賣出比其他車廠都多的車輛。但雖然他們是市場領導品牌,卻從未真正領導過汽車產業。

偉大的領導人能激發他人熱情,進而積極採取行動。這種領導人能讓人產生使命感或歸屬感,超脫利益思考,感召許多追隨者。而大家之所以願意追隨他們,並不是因為受到操縱或迫害,而是因為受到激勵。對這些追隨者來說,他們採取行動的動機,完全出自內心。他們願意多掏一點錢、忍受更多不便,甚至遭受個人苦痛,因為他們打從內心受到感召。能啟發別人的領導者,都擁有一批死忠粉絲──支持者、選民、顧客或員工等都是──這些人之所以願意以「大我」為重,並不是因為他們別無選擇,而是因為心悅誠服,甘心樂意這麼做。

天生善於感召的組織及領導人為數不多,但樣貌多元。他們藏身於公私部門及各行各業,有些直接面對消費者,有些面對企業客戶。無論在哪個領域,他們在各自的行業都擁有超乎尋常的影響力。他們擁有最忠誠的顧客、最忠心的員工,獲利和創新的能力通常遠勝於同業;更重要的是,他們都能長久保持這些優勢。在這些領導人或組織當中,許多人改變了整個產業,有的甚至改變了全世界。

萊特兄弟、蘋果公司和金恩博士,只是三個重要的例子。哈雷機車、迪士尼和西南航空,則是另外三個例子。甘迺迪和雷根總統,也同樣深具感召力。無論在那個領域發光發熱,他們都有一項共通點,那就是無論規模大小、行業為何,這些深具感召力的領袖或企業,幾乎擁有一樣的思維、行為及溝通模式。

而這種模式剛好與一般人完全相反,如果我們都能學會這種模式,我好奇這世界將出現什麼樣的面貌?我深深期待,有天這種能激勵熱情、啟發行動的能力,不再只是少數幾個天縱英明者的專利,而是多數人可擁有的能力。研究顯示,八成的美國人,並未擁有自己理想中的工作。如果更多人都知道如何建立激勵型的組織,我們就能反轉這個比例,擁有一個超過八成人口都熱愛自己工作的世界。

熱愛工作的人,擁有較高的生產力及創新能力。他們會帶著比較愉快的心情回家,因此家庭也會比較幸福;同時,他們對待同事、客戶及顧客的態度會更好。受到激勵而熱情洋溢的員工,能創造出更強大的企業和經濟體,這就是我寫這本書的原因,我希望能啟發更多人去做讓他們深受鼓舞、發揮熱情的事,好讓大家一起創造出植基於信任與忠誠度的企業、經濟體和世界。本書不是要告訴大家要「做什麼」或「怎麼做」,而是要幫助大家探索行動背後的原由,找出最深層的動機。

如果你樂於接納新事物,希望成功能持久,也相信自己的成功需要別人的幫助,我向你提出一個挑戰──從今天起,做任何事情之前,請先問自己「為什麼」。

 

 

促銷和恐嚇,哪一個有用?
 
 
操控 vs. 感召
 
今天,市場上少有任何產品或服務是顧客在別處買不到的,而是充斥著價格相近、品質相仿、功能類似的競爭品。即使你真的擁有領先優勢,恐怕也撐不了幾個月。只要你推出嶄新的產品,別人一定很快仿效,甚至品質更勝一籌。
 
問問多數企業,消費者為何成為他們的顧客,他們多半回答,是因為他們的品質、功能、價格或服務高人一等。換句話說,大多數的企業根本不知道消費者為何成為他們的顧客。這件事有趣極了。如果企業根本不知道顧客為何選擇他們的產品或服務,恐怕也不會知道員工何以選擇待在公司。
 
如果大多數的企業不知道顧客何以會成為他們的顧客,或員工何以會成為自己的員工,又如何去吸引更多員工,或增加現有員工的忠誠度?事實是,當今多數企業多半都是根據不完整、甚至完全錯誤的假設做決策,他們根本搞不清楚推動企業發展的真正動力為何。
 
影響人類行為的方法只有兩種:操控或感召。操控不一定是貶抑之詞,而是常見且良性的手段。事實上,許多人從小就開始運用這方法。「我會當你最好的朋友」是非常有效的談判策略,自古以來,小孩常用這種方法從同伴手中取得自己想要的東西。任何曾經以手上的糖果換來一位新朋友的孩子都會告訴你,這一招真的很管用。
 
從企業界到政治界,操控恣意蔓延,變身為各色各樣的行銷及業務手法。典型的操控手法包括:降價、促銷、利用恐懼心理、同儕壓力或煽惑性的訴求,以及承諾創新來影響別人的購買行為、投票或獲取支持。當企業或組織不清楚何以顧客會成為自己的顧客時,他們通常就會仰賴大量的操控手法來達到目標。他們會這麼做,理由很簡單,因為操控很容易得逞。
 
促銷
通用汽車(General Motors)野心勃勃的目標是希望成為美國汽車市場的領導企業。一九五O年代,美國有四家主要車廠:通用、福特、克萊斯勒,以及AMC(American Motors Corporation,美國汽車公司)。在外國車進入美國市場以前,通用汽車確實稱霸美國車市。但新加入的競爭者讓通用汽車標愈來愈難保持目標。汽車市場在過去五十年產生了很大的變化,但通用汽車在二十世紀還是勉強守住了霸業。
 
然而,從一九九O年代開始,日本豐田汽車(TOYOTA)的美國汽車市場佔有率翻了一倍有餘。二OO七年,豐田的美國市佔率已經從七˙八%躍升為一六˙三%。同一時間,通用汽車的市佔率卻從一九九O年的三五%,大幅滑落至二OO七年的二三˙八%。二OO八年初,無法想像的事情發生了:美國消費者所購買的進口車數量,竟超越美國本土車。
 
一九九O年代起,為了面對來自日本汽車的競爭,通用以及其他美國車廠開始推出各種優惠,以挽救不斷下滑的市佔率。通用不但猛砸廣告,更推出了五百~七千美元的現金回饋(cash-back)方案,以吸引顧客購買他們的客車及貨車。促銷策略果然奏效,而且成功了很長一段時間。通用汽車的銷量重新回升。
 
但長期而言,這些優惠方案卻大幅侵蝕了通用的獲利,落入賠本競爭的黑洞。二OO七年,通用每賣出一輛汽車就虧損七百二十九美元,罪魁禍首就是他們的優惠方案。通用知道這種銷售模式無法長久,於是宣布將調低現金回饋。現金回饋一調低,通用的銷售量立刻暴跌。沒有現金,就沒有顧客。美國汽車業等於親手培養出顧客對現金回饋的嚴重癮頭,創造了絕對不肯「原價購買」的消費習慣。
 
無論「買一送一」或「內附玩具」,操控式的促銷手段無所不在,以致於我們幾乎已經意識不到自己被操弄。下一次當你要購買(比方說)一台數位相機時,請注意自己是如何做決策。你很容易就能找到兩、三種完全符合自己要求的產品,無論是尺寸、畫素、價格、品牌,樣樣滿意。但其中剛好有項產品正在進行促銷,可能是附贈相機套或是記憶卡。由於產品的功能及品質幾乎一模一樣,這個小小的贈品很可能就成了你做決策的關鍵因素。在B2B(business to business,即企業間交易)的世界裡,促銷被稱為「附加價值」。但它背後的原則卻與促銷完全相同──免費提供一些好處,以降低別人不與你做生意的風險。和削價競爭一樣,促銷這招也很管用。
 
零售業促銷活動的操弄本質根深蒂固,甚至有個名字稱它為「冤大頭」現象(breakage)。「冤大頭」就是未能善用促銷方案的顧客比例,這種顧客最後都只得以原價來購買產品。冤大頭現象之所以出現,通常是因為消費者懶得花時間去完成換取折扣或紅利所需進行的步驟。這些步驟或流程設計得複雜無比、麻煩透頂,目的是讓顧客因為容易犯錯或懶得處理而錯失優惠,有利於提升「冤大頭」的比例。
 
「現金退款」(rebate)的做法通常都要求顧客寄回收據,或剪下產品包裝盒上的標籤、填妥現金回饋單(其中必然要求顧客提供一大堆與產品及購買相關的細節)。剪錯標籤或漏填任何一個細節,都可能延緩退款的時間,甚至讓退款完全失效。退款業也給根本懶得申請退款,或是根本未將退款支票拿去兌現的顧客比例稱之為「懶人率」(slippage)。
 
對企業而言,現金回饋及其他操弄手法的短期效益非常明顯:原本不打算買東西的顧客,覺得可以獲得部分退款而以全額買下產品。然而,將近四成的顧客卻從未真正享受到自以為可獲得的優惠。懶散的代價就是零售業者獲利來源。
 
恐懼心理
如果一個人口袋裡放了根香蕉,假裝是手槍去搶銀行,他還是會被控以持槍搶劫的罪名。雖然沒有任何人有被槍擊的危險,但因被害人「相信」搶匪擁有真槍而必須接受法律制裁。搶匪深知他的受害者會因恐懼而順從要求,因此他努力讓受害者心生畏懼。無論造成恐懼的原因是真是假,恐懼絕對是最強而有力的操控手段。
 
「從來沒有人因為採購IBM電腦而被炒魷魚,」是一支早期的廣告,它所描述的完全是一種出於恐懼的行為。採購人員的職責是要為公司找到最合適的電腦,但他卻拒絕了一個功能、價格都很好的產品,只因廠商規模較小、知名度有限。恐怕事情稍有差池就會危及自己飯碗的恐懼(不論肇因是真是假),採購人員違反了最高職責,沒有去選購最符合公司利益的產品。
 
當恐懼發動時,「事實」變得無關緊要。恐懼深植於人類的求生本能,事實或數據很難輕易將它驅除。這是恐怖主義容易得逞的原因。大家之所以惶惑不安,並不是怕被恐怖份子攻擊的機率真的很高,而是事情真有可能發生所形成的恐懼。
 
恐懼是非常強而有力的操弄手段,但使用的人並非都出於惡意。我們利用恐懼心理來教養孩子、鼓勵人遵守道德規範。許多社教廣告更以恐懼達到目的,包括許多提倡兒童安全、防範愛滋,以及乘車繫安全帶的廣告。一九八O年代的電視觀眾,腦中的反毒廣告劑量都很高。其中一支常被人拿來模仿的廣告,就是要警告青少年千萬不可吸毒:「這是你的大腦,」一個男子手上拿著一顆白白淨淨的新鮮雞蛋說。然後,他將蛋打進沸騰的油鍋。「這是你吸毒之後的大腦...大家還有問題嗎?」
 
另一支廣告也是希望嚇倒青少年:「古柯鹼不會讓你變性感…只會讓你死狀悽慘。」
 
同樣的,當政治人物大談對手一定會加稅、削減執法單位的預算;或是電視晚間新聞不斷提醒你,要準時收看十一點新聞,否則你的健康或安全將受威脅時,也是希望在選民或觀眾心中散布恐懼的種子。企業也會以挑動顧客的不安全感販售產品。伎倆是:如果你不買某項產品或服務,小心倒大楣。
 
「每三十六秒,就有一人死於心臟病,」一家心臟專科醫院的廣告提出警告。「你家是否潛藏有毒氣體?你的鄰居家中就有!」一家居家污染檢測公司的廣告印在卡車車身。保險公司也希望你能「及早」有保障,「免得」後悔。
 
如果有人曾經警告你,不買他的產品,你要「當心後果」,他無異是用語言的槍支抵著你的腦袋,幫你看清他們產品為什麼比競爭對手有「價值」…更多內文請看《先問,為什麼》
 

媒體報導

要突圍──

先問,為什麼?
                               本文刊登於天下雜誌第499期《經濟風暴下你最想知道的6大問題》
 
文—賀桂芬  繪圖—江小A
 
你自己、你跟隨的主管、以及你公司的產品,是經常落入紅海廝殺,載浮載沉?還是擁有強烈的感召力,吸引部屬、員工、顧客跟隨?
要影響人的行為,靠兩種方式:操控與感召。操控能帶來生意,但不能帶來忠誠。顧客「哈」你,員工和部屬效忠你,因為他們認同你「為什麼」這樣做。
 
大家要買的,不是你做的東西,而是你做這些東西的理由。知道為什麼,才知道要做什麼、怎麼做。一切,都從「為什麼」開始。
一場「為什麼」旋風,正在傳播創新概念的演講平台TED中掀起。西奈克(Simon Sinek)的演講以此為題,點閱人次高達五五○萬,直逼行銷大師高汀(Seth Godin)的六二○萬、和賈伯斯的八百萬。
 
從國會議員到聯合國大使,從中小企業到微軟、英特爾、3M、美國運通等跨國企業;從好萊塢到美軍,爭相邀請這位新生代激勵演說家演講,幫組織重燃熱情。
 
西奈克的新書《先問,為什麼》(Start With Why)中文版七月將在台灣出版,《天下》特別摘錄精彩書摘,刺激企業、組織和大、小主管去思考:你,對你每天要操作的事,回答得出來「為什麼」嗎?
 
徹底挑戰現狀,這就是蘋果的為什麼:是賈伯斯和沃茲尼克創立這家公司時的初衷,也是蘋果的同仁、產品奉行不渝的使命。
蘋果一再成功挑戰了電腦產業、小型消費性電子產業、音樂產業、手機產業、以及廣義的娛樂業。原因很簡單,蘋果啟發了人的熱情。蘋果總是先問「為什麼」做這件事、這個產品。
 
他,並非完人、也不是美國民權運動唯一的受害者。然而,金恩博士知道,如何感召別人。
一九六三年,八月二十八日上午十一點,他向華府發出了一個訊息:時候已到,美國必須走一條不一樣的新路。
當年,他並沒有四處寄發邀請函,也沒有網站可以公告活動的時間、地點。但是,民眾如潮水般、一波波地湧至。據統計,當天有二十五萬人,準時聚集在華府來聽他一個人演講:「我有一個夢想。」
 
像蘋果和金恩一樣,有感召力的組織及領導人,就能擁有最忠誠的顧客、員工。他們的獲利能力、創新能力通常遠勝同業。
 
更重要的是,他們通常都能長久地保有這些優勢,他們不僅改變了自己身處的行業,有些人甚至改變了整個世界。
 
你去問企業,消費者為何會成為他們的顧客,多半是因為他們的品質、功能、價格或服務高人一等。
 
要影響人類的行為,只有兩種方式:感召與操控。只是,操控能帶來生意,卻不能帶來忠誠。
 
感召  讓人願意多承擔
幾乎每個人或組織,都需要激勵團隊採取行動。激勵人這件事本身,其實並不困難,我們通常可以借用一些外力,來達成目的。光靠威脅、利誘,就常能讓我們遂行所願。
 
但是,偉大的領導者卻能激發人的熱情,積極行動。這種領導人,能夠讓人產生一種使命感、或歸屬感,而這跟外在誘因,完全無關。
這些受感召的追隨者,行動的動機完全出自內心,也不容易受其他因素影響而動搖,甚至願意多掏一點錢、忍受一些不便,承擔額外的勞累。
 
操控  往往難以持久
曾經用手上的糖果,換來一位新朋友的孩子都會告訴你,這一招真的很管用。
價格:只要價錢降得夠低,消費者自然會買你的產品。價格戰猶如海洛因,短期獲利當然讓人心蕩神馳,但用多了,絕對讓你愈陷愈深、難以自拔。一旦買家習慣了低價,你就很難讓他們再付出較高的價錢。當賣家面臨削價競爭壓力時,他們只能一再地犧牲利潤;而這又逼得他們不得不以「多銷」,來彌補薄利之不足。
 
促銷:操控式的促銷手段,無所不在。下次你要買數位相機時,請注意一下自己是怎麼做抉擇的。
你很容易就找到兩、三種完全符合自己要求的產品,無論尺寸、畫素、價格還是品牌,樣樣滿意。
但其中剛好有一項產品,正在做促銷:附贈相機套或是記憶卡。這個小小的贈品,很可能就成了你做決策的關鍵因素
 
渴望:雖然渴望的本質是正面的,但它對缺乏紀律,或心存恐懼、不安、擔心無法靠一己之力達成夢想的人,特別有效。我常開玩笑說,你可以運用渴望心理,煽惑一個人加入昂貴的健身中心,但要那人每週三天出現在健身中心,卻絕對需要一些特別的激勵。煽惑渴望,確實能激勵我們採取行動,但卻持續不了多久。
 
操控的危險,在於它管用。因為管用,它們成了常態。但當操控變成常態,所有的人,都是輸家。
 
由內而外的「為什麼」
深具感召力的領袖或企業,他們的思惟、行動及溝通模式,幾乎一模一樣。但這些模式,卻與一般人,剛好完全相反。
一切,都必須由內而外,先問「為什麼」。
 
做什麼:無論規模大小、身處哪一個行業,世界上任何公司、組織都知道,自己是做什麼的。每個人,也都能輕易說出自己公司的產品或服務,或自己在組織裡所負責的工作。
 
如何做:許多企業也知道,他們如何做自己的工作。無論你稱它為「差異化價值主張」、「專屬流程」還是「獨特賣點」,大家通常以如何做,來解釋為何某些事不同於(或優於)其他事物。
 
雖然答案不像做什麼那麼明顯,但許多人認為,如何做,才是各種決策的差異化因素。但事情絕對沒有這麼簡單,因為,還有另一項關鍵細節:那就是「為什麼」。
 
很少有人能清楚說明,為什麼自己會做現在所做的事。這裡指的不是賺錢,賺錢是結果,不是原因。「為什麼」說的,是你做這件事的目的、使命、信念。你的公司為什麼存在?你每天為什麼起床?為什麼別人應該在意你們為何存在、為何起床?
多數的組織或個人,思考、行動或溝通,是一種由外而內的過程,也就是從做什麼、如何做,到為什麼做。
 
但能夠激發熱情、啟迪人心的組織或領導人,卻不一樣。無論規模大小、行業為何,他們的思考、行動及溝通,都是由內而外的過程。
不同「凡想」的訴求
 
我從一個簡單的行銷例子說起。
如果,蘋果也和多數企業一樣,那麼他們的廣告訴求就會是:
我們很會做電腦。我們的電腦有最美的設計、使用簡單、容易上手。想要買一台嗎?
 
這種行銷方式,實在沒什麼吸引力,但大多數的企業,卻都使用這種訴求。
 
然而,蘋果的溝通模式,行銷訴求就是從為什麼開始的:
我們所做的每件事,都是為了挑戰現狀、改變現狀。我們相信不同「凡想」。
我們挑戰現狀的方法,就是讓產品擁有最美的設計,並且簡單、好用。
我們做的,剛好就是最棒的電腦。想買一台嗎?
 
這次的訴求完全不同了,甚至連感覺,都和之前截然不同。但它沒有花招、沒有操弄、沒有免費贈品、不煽惑人的慾望,也沒有名人代言。
這個例子證明,吸引大家購買的,不是你做什麼,而是你為什麼做。
 
這句話應該重複一遍:吸引大家購買的,不是你做什麼,而是你為什麼做。
 
「做什麼」與「為什麼」做
問題是,太多組織都以有形的功能或價值(what),來證明為什麼自己的公司、產品或創意,比別人強。
蘋果和競爭者之間,並沒有「形」的差異──無論是戴爾、惠普、捷威或東芝,隨你挑,都一樣。
這些企業都以做什麼來定義自己:他們都是做電腦的。他們從有願景的企業,變成了賣產品的公司。價格、品質、服務以及功能,全都淪為刺激購買決策的工具。
 
所有被迫只靠價格、品質、服務或功能,來競爭的企業,其實很難單靠這些因素,進行差異化競爭或建立顧客忠誠度。
 
品質佳、功能好,當然很重要,但真正能夠激發熱情及忠誠的,是一家企業、一個品牌、一項產品背後的理想與信念。
擁有一群忠實的顧客及員工,不僅有助於降低營運成本,更可以讓你的心情篤定。
 
只要員工有歸屬感,你的成功,就指日可待。他們將士用命、拚命想辦法突破、創新。不是為了你,而是為了他們自己。
能夠創造出這種同舟共濟的情感,深深維繫著顧客與企業、選民與候選人、老闆與員工,正是偉大領導人的最佳定義。        
 
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負面案例Ⅰ
「優惠方案」如海洛因
九○年代,面對來自日本汽車的競爭,通用汽車推出最高七千美元的現金回饋方案。促銷策略果然奏效,通用的汽車銷量,重新回升。
但長期而言,這些優惠方案,卻大幅侵蝕了通用的獲利,落入賠本競爭的黑洞中。
 
○七年,每賣出一輛汽車,通用就虧損七二九美元。通用知道,這種銷售模式無法長久,於是宣布調低現金回饋,銷售量立刻暴跌。沒有現金,就沒有顧客。美國汽車業,親手培養出顧客對現金回饋的癮頭,創造了絕對不肯「原價購買」的消費習慣。
 
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負面案例Ⅱ
沒信念光有產品 難顯真誠
戴爾也曾推出MP3播放器及PDA,希望打入小型消費性電子市場。但消費者不太了解戴爾的「為什麼」、也不知道他們的信念究竟「是什麼」。除了追求戴爾自身的利益、希望在新產品市場分到一杯羹外,他們為什麼要推出這些產品。
 
這些產品不夠「真誠」。並不是說,戴爾不應該進入這些市場。戴爾絕對有足夠的產業知識及能力,製造出不錯的產品。
但戴爾賣MP3,就讓人覺得不對勁。因為戴爾將自己定義為一家電腦公司,他們似乎只適合賣電腦。蘋果卻將自己定義為一家身負使命的企業,所有符合這個定義的事,他們做來,似乎都理所當然。
 
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10招檢測你是否想過「為什麼」
1. 你或你的主管,擁有感召、啟發、鼓舞身旁人的能力嗎?
2. 你想過自己、你的團隊、及你的公司為什麼存在嗎?你確定你說的,不是「如何做」,而是「為什麼」嗎?
3. 你知道顧客為什麼購買你們的產品或服務?
4. 你的產品或服務,是新奇?還是真正的創新?
5. 顧客買你的產品或服務,是受到產品或服務背後代表理念的感召嗎?
6. 你的顧客,大多只跟你做一次性或偶發性的生意嗎?
7. 你為何選擇待在這家公司?如果你是主管或老闆,你知道員工或部屬,為什麼選擇為你做事嗎?
8. 你們公司的組織、文化、制度與流程,能反映公司的價值觀與原則嗎?
9. 你、或你的員工、部屬,是為了薪水比別處高,還是認同公司理念和價值觀,而選擇待在這家公司?
10. 你或你的主管、你的老闆、你的公司,言行一致嗎?
 


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