作者 引頭麻實
譯者 呂美女
出版社 天下雜誌
裝訂 膠裝16開,17x23cm
出版日期 2013/11/06
ISBN 9789862417942
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稻盛和夫如何讓日本航空再生

JAL再生―高収益企業への転換

★驚艷全球!遠超呼預料的V型復甦。
★直擊!讓日本航空奇蹟復活的「稻盛改革」。

在日本航空宣告破產後,於短短的兩年八個月,
又再度於東京證券交易所重新上市股票。
在如此短時間內得以重建,實在是一種奇蹟!
其中到底發生了什麼事?

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簡介

 

驚艷全球!遠超呼預料的V型復甦。
直擊!讓日本航空奇蹟復活的「稻盛改革」。
 
在日本航空宣告破產後,於短短的兩年八個月,又再度於東京證券交易所重新上市股票。
在如此短時間內得以重建,實在是一種奇蹟!
其中到底發生了什麼事?

 



 
 

 
宣告破產前的日本航空,在經營上遇到的種種問題,並不是日本航空獨有的問題,可說是多數企業共同面臨的挑戰與課題。身為航空業門外漢的稻盛和夫先生如何運用獨家心法,將龐大的企業體從上到下進行完全的改革。日本航空破產前與破產後到底有何改變,特別是員工的實際行動到底有何改變,本書將一一剖析。也值得所有企業參考借鏡。
 
京都陶瓷創辦人稻盛和夫早在六十歲就自京瓷退休,並將京瓷交棒給專業經歷人,卻在年近八十的前三年,將宣告破產、下市的日本航空,做出遠超乎預料的V型復甦。
日本大和總研直擊這場「稻盛改革」的奇蹟,採訪了稻盛名譽董事長所帶領的約五十名日本航空經營群、軸心幹部以及現場員工,直搗稻盛改革成功的謎底,詳述稻盛改革日本航空的精確步驟,值得所有企業一度或已經走入頹勢、欲做改革的參考。
 
日本航空於二○一○年一月十九日宣告公司破產,於二月二十日撤銷股票上市。日本航空的經營狀況並非到崩潰之前才顯現出急速且激烈的惡化。從二○○二年到破產前的二○○八年,七期中有四期的最終收益淨額(當期的純利益)出現虧損。日本航空的危機在很早之前就開始了。
透過長期調整尚無法修正經營狀況的日本航空,為何能在如此短暫的時間內就完成重建工作,甚至於短短的兩年八個月再度在東京證券交易所上市股票呢?前提就是它能利用「企業更生手續」進行法律上的整頓。藉此,在面對金融機構時,可以讓對方同意日本航空公司放棄債權,而公司的減損狀況也得以在財產評定下獲得認可。同時,日本航空也進行九項重建計畫。大量削減人員、取消不符成本的飛行路線等過去早該做的經營課題,也藉此機會一口氣解決了。
但是,光這樣還是很難充分解釋清楚。畢竟,就算採行企業重建程序而無法完成重建的企業不乏其數。此外,從申請重建到股票上市只費時兩年八個月,如此短期的重建可說是一種奇蹟(根據上市企業有價證券報告統計,至今為止最短的案例大約是七年)。那麼,這種「額外增加(plusα)的效果」到底從何而來呢?
當稻盛名譽董事長從管理財務人身分,轉為被指派的業務執行責任者之後, 同時擔任更生三企業(日本航空、日航國際、日航資金/ JAL CAPITAL CO.,LTD)董事長的他,為公司導入了意識改革。隨著改革的進步,日航的情況逐漸改變。朝著經營群與現場員工合為一體的正確方向邁進;超越縱向聯繫的習慣、改為重視橫向的領導;並且開始追求新的客戶價值。使得日本航空朝向理想的企業重生。此外,以徹底的成本概念支撐經營的行為也是不可忽視的。
 
本書的構成由第一章至第七章組成,外加一篇終章。第一章將陳述日本航空的破產處理狀況與相關的財務數據。第二章到第六章,將以採訪所得資訊為基礎,分析日本航空再生的過程。第七章的部份,就今後的挑戰進行分析。終章則總括復習日本航空再生的重點。
環繞日本企業的經營環境是嚴酷的。日本航空如何從根基開始改變?改革中的領導人和現場員工們如何思考?他們改變的行動為何?一般企業如何運用此案例進行改革?本書將深度剖析。
 

推薦序

 

變得更好 
孫洪祥
(本文作者為中華航空董事長)
我非常尊敬稻盛先生,因為他創造了﹁日本航空再生﹂傳奇;我非常尊敬稻盛先生,因為他經營企業從「人」出發。
身處航空產業,我當然關注二○一○年這個領域所發生的頭條大事:與航空毫無淵源的稻盛和夫,擔任已被宣告破產的日本航空董事長,負責推動重整復興「更生計畫」。也當然持續追蹤這位經營之神在短時間內所創造的偉大奇蹟,二○一○當年日本航空即轉虧為盈;二○一一年創下這家老字號航空公司自一九五三年成立以來的最佳盈餘成績,躍然成為「高收益企業」;二○一二年股票重新上市,兩年多前才剛受命投入更生資金的機構順勢完全賣出持股,不但完成「支援」,還因此獲利;V形反轉速度之快、幅度之大,讓人震驚。
但作為一名航空界的老兵,我一九七○年進入中華航空,從基層做起,歷練各種職務,也曾擔負國華航空總經理、華信航空副總經理、復興航空總經理、揚子江快運總裁等工作,當然明瞭在這個變動不居的世界裡,一項偉大奇蹟的發生需要各種機遇的巧妙配合,而機遇千載難逢,不可能輕易複製,「日本航空再生」可以說是獨一無二的案例。
正因為瞭解奇蹟的獨一無二,撥開很容易神話化了的遮眼雲霧,更突顯這本書的價值。《稻盛和夫如何讓日本航空再生》首先是一本極佳的企管個案分析,書中提及的走向現場、數字管理、即時業績、部門獨立損益計算制度、變形蟲組織,以及竭盡所能降低成本、擴大利潤、衝高收益的策略,都是放諸四海皆準的精闢管理原則。但更重要的是字裡行間呼之欲出的意識改革,也就是有名的稻盛哲學:「變得更好,what a better world it would be if… ?」無時無刻不斷思索如何讓自己變得更好?思索如何讓公司同仁變得更好?如何讓公司變得更好、讓社會變得更好、讓世界變得更好?這樣的正向循環,才是這本書的關鍵核心,也就是稻盛先生高舉「可燃燒之鬥志」而「利己利人」的所謂「生存之道」。
這是我尊敬稻盛先生,也願意推薦這本書的真正原因。這本書談個案、談管理、談策略、談願景、談高收益,卻也談價值與哲學,後者的重要性更勝前者。
全球情勢急遽翻轉,新的知識與科技蓬勃進步,競爭越演越烈,我們因此必須更努力地工作,狹義收益之重要,不言可喻。但另一方面,某些看似單純的價值與哲學卻歷久彌堅,而且與幸福企業、幸福生活息息相關,那才是我們更該追求的廣義收益。奇蹟無法複製,恆久價值與哲學卻值得分享,也應該被分享。我誠摯推薦這本書,希望讀者在讚賞奇蹟與學習策略之餘,也能深沉體會「變得更好」稻盛哲學的人生高收益。
Enjoy Reading.
 
 
值得企業經營者詳讀的好書 
鄒若齊
(本文作者為中鋼公司董事長)
天下雜誌出版莊素玉總編邀約為《稻盛和夫如何讓日本航空再生》一書寫推薦序,我雖然不懂航空業,但答應她先看文稿後再決定。二○一三年十月初,因一時不注意,罹患急性腸炎住院治療四天,銷假回辦公室後,看到莊主編寄來的稿件,乃利用空餘時間,先睹為快在四天內讀完全書,這是我第一次了解日航自破產至更生的始末,日航自向法院申請更生起,短短一年三個月內法院裁定更生完成,讓人驚訝的是,日航由二○○八年度虧損五○八億日圓(虧損率二.六%),逆轉正為二○一一年度獲利二○四九億日圓(獲利率一七%),編者大和總研引頭先生及四位作者,簡明扼要記錄日航更生過程,在終章歸納出日航再生五大關鍵因素:(1)眾目暌暌下的再生;(2)稻盛和夫的領導與內部員工的共鳴;(3)讓價值觀共享的機制與手法;(4)能讓員工參與的會計管理機制;(5)每位員工根據新價值觀展現行動。然而,要深切體會這緊密關連每一關鍵因素,如何自發想、推動、執行及落實,是須要慢慢閱讀這本書。
中鋼集團二○一三年一至八月合併收入二三一七億台幣,稅後淨利一二八.六億,雖然獲利率比亞洲同業略優,也比二○一二年同期大幅改善,但相較往年,卻大不如前,主因是自二○○八年金融風暴以來,全球鋼鐵業因產能過剩及價格惡性競爭,尤其二○一二年最為嚴重,亞洲一貫作業鋼廠集團都深陷泥沼,中鋼經營團隊在二○一一年第三季已預知市場即將進入最嚴峻時刻,必須全面快速應對,對集團所有公司及全體員工宣告「我們無法影響市場,但我們可以嚴格控制成本」,在不影響員工薪資福利前提下,針對五大面向、十項策略、一四二個計畫啟動全員節省成本,同時加大力度投入原料成本結構改善、產品品級與品質再精進、行銷通路擴大、客戶結盟深化、嚴格推動環保工安績效提升、中鋼企業文化升級傳承及因應退休潮來臨快速培養人才,這些努力也獲致不錯成果,二○一二年中鋼個體稅後淨利五八.一億元,此盈餘完全來自集團企業相互合作及中鋼全體員工嚴格執行成本節省計畫。在經歷驚濤駭浪的二○一二年,此時閱讀《稻盛和夫如何讓日本航空再生》一書,感受良深。
過去二十七年,中鋼集團曾有七家關係企業,或經公開重整、或併購入集團後重整、或業務切割後重整,重整後都能經營順遂,這些企業目前都訂有明確五年成長計畫穩健執行中,我有幸躬逢其時,每案都有不同程度的參與,閱讀此書,那時一些刻骨銘心重整過程歷歷在目。
《稻盛和夫如何讓日本航空再生》是值得企業經營者詳讀的好書,閱讀這本書必能對企業經營有所啟發與助益。
 
 
以燃燒的鬪魂 延續生命的志業 
張芳民
(本文作者為生產力建設集團總經理、台灣盛和塾幹事代表)
二○一二年七月十九日盛和塾第二十屆世界大會在橫濱國際會議中心舉行,近四千名來自世界各國的塾生,正聆聽大會最後一堂由恩師稻盛和夫的體驗演講「讓人與企業成長發展的要素─談日本航空再起的主因與日本經濟的再生」稻盛和夫先生道出二○○九年底承諾接手重建日本航空的主因有三個:第一是為了要拯救留在日本航空的員工們;第二是為了日本經濟復甦;第三是為了國民的方便性。
二○一○年二月在完全沒有航空運輸業的背景知識下,帶領兩名京瓷的員工,以及自創經營哲學「PHILOSOHY」和經營管理系統「阿米巴經營」進入了經營問題堆積如山而導致破產的日本航空;以八十歲高齡從一週工作三天到不得不改為一週工作五天的投入;有時晚餐就以便利商店的御飯糰果腹;有時感到精疲力竭的時刻,得以堅持下去的力量來自於盛和塾生們,展開每人號召一百位夥伴,總共五百萬人為日本航空加油的活動;甚至印製了「日本航空加油團」的名片,每回乘坐飛機時,都會給日本航空的員工們加油打氣;還用日本航空的標誌而折了許許多多的紙鶴做為贈禮。結果不僅撫慰了我,也成為受到破產傷害的日本航空員工們的精神支柱;而對業績也是一大貢獻。因此我總覺得日本航空能夠跨出重建的第一步,靠的就是盛和塾生們這塊強大的後盾,大家為日本航空所做的事,正是「利他」之心的展露。
今年七月日十七日我與台灣塾生再次參加第二十一屆世界大會。期間頃閱日文版本書時,即期待天下雜誌日本館總編輯莊素玉快速發行中文版以嚮世界華人讀者,分享蛻變的智慧;今受囑推薦,其實我早將日文版本書送給味丹企業楊頭雄董事長。他的企業集團正啟動推展創新企業文化,落實部門利潤中心;與本書企業變革有部份類似,楊董事長如獲至寶並來電致謝。雖然今天我將出發前往德國見學取經,為提昇國內產學而忙碌,然而思及恩師稻盛和夫投入日本航空的奮力一搏精神,在歷經一年兩個月的重建努力,竟然營業淨利超過一千八百億日圓;成為航空業界收益世界第一的企業,這種奇蹟的展現成果,讓全世界驚豔:我無論如何亦要實踐「利他之心」趕文推薦給華人各界領導人,讓本書每一位投入日本航空改造自己從管理者變成為真正領導者的心路歷程,進而展現實際的成果—共鳴學習;「更生重建的第二年雖遇上東日本大地震,營業淨利卻更勝第一年,達到兩千億日圓。」
在重建過程中稻盛和夫先生長年籠罩在各式各樣的經營問題之下,一間無人能營救,好比魔鬼伏的殿堂般企業;在小說中被媒體界揶揄為名譽掃地的企業;每個人都認為必定會二次破產的企業,究竟為何得以如此順利地被重建呢?稻盛和夫先生曾對盛和塾生這麼說:「首先必須改變全體員工的思考方式,也就是進行所謂的意識革命,我把花了半世紀以上的時間實踐經營而導出的『京瓷哲學』熱切地對日本航空各級幹部遊說,使其理解,讓所有領導者才擁有令部屬尊敬的品格,每天提升自我心性,實踐以人為本的生存之道,才能『提升心性,拓展經營』其次我以每週一次分四次講授「企業經營十二條準則」(即盛和塾生的經營信條),再以提升經營效能的「會計七原則」與「六項精進」植入在每個領導人。以「PHILOSPHY」進行意識改革,以「阿米巴經營」進行組織改革的方式,日本航空才能出色地起死回生!」。
經營企業本就波瀾萬丈,無時不刻須審慎評估外在環境的萬變;梵文的格言中,有這段話「偉大人的行動之所以成功,與其說是憑藉行動的手段,倒不如說是仰賴其純粹之心。」稻盛和夫恩師曾教導我們「再好的經營手腕,如沒有純正之心很難持久。唯有純正之心,純粹的作為,上天也會回應對我們伸出援手;然而只有溫柔,是無法從事經營的。即使再不景氣都要設法提升業績,確保經營。若沒有驚人的氣魄,執著的鬥爭之心,燃燒執著於勝負的膽識,則將無法成就大事。」日本航空的重建成功,是否會發生第二次更生?稻盛和夫這樣指導我們:從事經營,建立事業之時,必須保有本性,一定要擁有個人智慧、領導長才;更重要的是保有「燃燒的鬪魂」與「堅定的意志力」…這是一位八十歲的導師給我們永遠的引領與期盼,感動之餘,分享為序,祈望台灣企業界有心之士燃燒起鬪魂,齊努力,使瀰漫停滯不前氣氛的台灣經濟擺脫現況,像日本航空再生一樣重返台灣成長之路。
 
 
浴火鳳凰,展翅高飛 
許書揚
(本文作者為經緯智庫暨保聖那台灣分公司總經理)
看完了這本書,我只能用「感佩」這兩個字來形容當時的心情;稻盛和夫先生以他在民間的聲望,大可以不必去幫助日本航空日本航空公司,但他擁有強烈使命感,希望自己對國家、對社會有所貢獻;他不怕挑戰,因而在日本航空破產之際挺身而出擔任董事長,並致力於改造整個日本航空公司。
《稻盛和夫如何讓日本航空再生》一書敘述日本航空公司(日本航空)如何從嚴重赤字及破產的狀況中走出,在極短的時間內V型復甦,並在兩年八個月後使股票重新上市。名譽董事長稻盛和夫先生是此次更生計畫的靈魂人物,而稻盛先生採取的措施大致可以分為兩方面。第一,是縮減成本;第二,則是進行多項員工教育訓練,改變員工的想法以及創立「日本航空哲學」。董事長稻盛和夫以及總經理大西賢面對破產的公司,首要任務就是處理造成負債的龐大成本。日本航空賣掉許多與本業無關的子公司、出售過多的飛機、鼓勵員工提前退休、並修正路線網路,撤除虧損的航線,這些措施讓飛行單位成本(一個坐位飛行一公里的成本)減少二.四日圓,是淨利由赤字轉為黑字的關鍵因素。
降低成本雖然使淨利脫離虧損,但日本航空之所以能在二○一○年賺進比更生計畫多四百億日圓,主要歸功於員工的改造。在破產之前,大多數的員工都以身為國營航空公司的員工為榮,他們覺得國營事業不可能倒閉,而且毫無成本、營收的概念。
稻盛先生透過會計獨立於各部門的制度,讓員工更接近「數字」。在過去,經營數據不讓現場員工分享;而改革後,財務與會計部門的透明化使員工清楚知道自己的部門獲利狀況,並成功改變員工對於成本及營收的觀念。此外,為了改進機場員工的服務品質,稻盛先生及大西先生親自到羽田機場視察,他們提倡拋棄過去「以手冊掌控現場」的工作模式,要求員工獨立思考,判斷現場狀況,以顧客為第一優先的處理事情。稻盛先生也大刀闊斧的進行組織改革,他將經營企劃部的權限大幅縮小,並透過「董事長的信」縮短了縱向領導關係的距離,高階領導者也被要求走出辦公室,親自去了解機場發生的實際狀況。稻盛先生非常重視顧客,使得客服部門獲得相當大的改善。在破產之前,客服部門收到顧客的意見後向上呈報,但往往沒有回音,因為各個部門都以「上面怎麼交代就怎麼做」的態度,完全忽視顧客的聲音。稻盛先生將各部門的關係拉近,讓顧客的意見確實傳達至各部門並獲得改善。
稻盛先生將京瓷公司的哲學稍做調整,創造出新的「日本航空哲學」,並讓每位員工了解、落實「日本航空哲學」。在V型復甦之後,日本航空更繼續追求提升品牌形象、鞏固財務基礎等工作。日本航空在眾目睽睽之下再生的例子帶給企業經營者最重要的觀念就是:「改革必須由上而下,以及,企業必須重視顧客,提升服務品質。」
我一邊閱讀這本書,一邊檢討自己。深深覺得這是一本所有企業經理人必讀的好書;也非常適合職場工作者從日本航空浴火鳳凰,展翅高飛的故事中來自我省思。
 
 
日航V型反轉解密 
溫肇東
(本文作者為政治大學科技管理與智慧財產研究所教授)
自從稻盛和夫接掌日航董事長,擔負起其再生的任務,我就很想了解其作法和成果。沒想到「經營之聖」稻盛先生奇蹟似地只花了兩年八個月,就讓日航轉虧為盈又重新上市。這個再造(turnaround)的過程應會成為企業管理的經典,也很高興有這樣一個作者群將其經過很真實生動地做了紀錄,我很樂意和大家分享我的心得。
本書所描述「破產前的常識」:「國家航空不會垮」,「從不質疑成本是否有必要」,「事業計畫不是由自己擬定」,「別的部門如其他公司」,「比顧客重要的是工作手冊」,「經營是經營、現場是現場」等。這些不只是日航,也是許多大型公司或國營企業的共同現象,只是嚴重程度的差別而已,相關的經營者、幹部、或員工看了應該會冒一身冷汗吧!
作者將這些共通課題歸納成三個屬於經營基礎面: 1.沒有共同的價值觀; 2.現場員工缺乏參與經營企劃意識; 3.經營群與現場員工之間有距離。三個屬於工作現場面: 1.無法站在顧客的立場思考; 2.現場沒有領導; 3.沒有橫向領導。這些課題看起來都很熟悉,重整再造的功力不在「知道」,而是這麼龐大的組織要如何改造。
更生計畫雖可免除其沈重的債務,使其有空間進行結構改革,日航的V型反轉,在開源節流之外,還有額外四百億無法解釋的盈餘。本書的書寫架構就從這裡展開探索,一般在商管院策略的課程或個案,很多是沒有量化的數據,但日航這個個案有各種數據,可以呼應、驗證相關的策略作為。就像稻盛常說「數字自己會跳出來」。航空服務業尤其要眼觀四方,看得到天空自然的顏色,這種強調對經營數字、對現場的敏感度,與將經營哲學牢記在心是一樣的重要。
他們從最高階的五十二人進行「領導人教育」開始,經過一個多月十七次的課程,加上每人一千三百日圓的「酒聚」,打破高階經理人之間的隔閡,建立起經營理念與共識,接著再往下一層去擴散。日航的企業理念是要「追求全體員工物質、精神兩個層面的幸福」,相對於服務顧客及貢獻社會,員工還是擺在最前面。這是很多經營製造業,甚至服務業的人不易明瞭的。因服務業最終是靠人在傳遞價值,而不是資本或資產(好的飛機、裝備、機場)。稻盛就主張「對人而言,何者是正確的,請依此道理做判斷」這麼簡單清晰的核心概念。
在討論日航這個個案時,有些不能忽視的獨特因素,稻盛對航空業並不熟悉,有很多航空業的專家要獻策,他全部都拒絕了。他只用自己的方式(京瓷、KDDI、和盛和塾的經驗)。後來日本航空的哲學有九十%和京瓷相同,因經營的本質是相同的。台灣殊少有這種背景的企業家,可以讓台灣重病的企業的再造。
稻盛先生的哲學、精神、領導、及現場主義固然絕對重要,整個重建團隊的其他人物還包括從京瓷調來的大田嘉仁專務、二○一○年當時的大西賢總經理、加上現任總經理木義晴等也功不可沒。在本書的最後有一些人物專訪,更可從不同角度收三角驗證之效。
三一一福島事件也是天賜良緣,它提供了一個日航員工幹部實踐其企業哲學的機會,他們如何「擺脫工作手冊」,有時效性地「利他」,在日航重生的同時也加入貢獻於日本的重建,是很感人的篇章。
當然在較具體的管理制度上,透過部門會計獨立,進行「意識改革」也很重要。讓各航線收入成本變透明,提供服務的事業支援部門與四個總部,都需建立收入成本的意識,並讓負責的董事進行報告,才能貫徹其鼓勵第一線人員都能參與經營企劃的意識。
本書很詳實地紀錄這二年多來日本航空重建成功的過程,但日本航空未來將面對的問題還很多,如日航不再是國家航空公司,廉價航空的興起會不會讓日航的服務顯得過剩,甚至稻盛功成身退後,改革的意識會不會鬆懈下來都是挑戰。
 
 
學習稻盛經營心法 企業受用無窮 
楊頭雄
(本文作者為味丹企業股份有限公司董事長)
「經營之聖」稻盛和夫先生成功重整日本航空公司,是他經營企業「集大成」之作。凝聚畢生經營心法:「稻盛經營哲學、阿米巴組織、人人都是經營者」等展露無遺。只要從本書中擷取稻盛先生集八十餘年功力之一二,經營企業即受用無窮。
 

目錄

 

第1章  凌駕更生計劃的 V形復甦
1.無法解釋的四百億日圓──與更生計劃的差距
逼迫整頓的更生計劃 / 切實執行的更生計劃 / 企業再生支援機構的目標 /
變身後的JAL / JAL在世界航空業界的定位 / 無法解釋削減四百億日圓成本的內容
2.破產前的常識
國家航空不會垮 /維修零件只一定得用新品 / 從不質疑成本是否有必要 /
事業計劃不是由自己擬定 / 別的部門如其他公司 / 比顧客更重要的是工作手冊 / 
經營是經營、現場是現場 / 留意到問題的經營幹部
3.JAL懷抱的六大課題
與經營基礎相關的三項課題 / 與現場有關的三項課題
 
第2章  不要成為管理者、要當領導人
1.首要是教育領導者
經營群與現場工作者欠缺的東西 / 執著在自立的教育 / 組織改革前的措施
2.開始崩潰的巨大障礙──正要展開重建瞬間
稻盛家傳的課程 / 為何能讓經營幹部同意? /
產生一體的原動力 / 用熱誠宣告的決定聲明──日本航空重建踏出第一步
3.員工的幸福最重要──企業理念、哲學的誕生
把全部員工放在第一順位的企業理念
日本航空哲學──實現企業理念所需的心理準備
破產前已經存在的機制 / 拿到新的聖經
4.專欄:滲透人心的意識改革
以集團全員為對象 / 員工如何接受此事?
提升領導人教育 / 利用哲學教育擴展人際關係 / 領導人教育帶來什麼效果?
 
第3章  透過部門獨立損益計算,進行意識改革
1.為何核算損益(成本、利潤)的觀念低落?
擬定計劃與執行計劃者是不同的人 / 經營數據並未與現場員工分享 /
不得不改變的財務與會計部門 / 粗略計算的數據管理方式
2.朝組織體制與權限開刀
經營企劃總部的權限大幅縮小 / 各航線收支成本更透明 /
具有收益觀念、提供服務的四個事業支援部門/
徹底支援現場的總部部門
3.引進部門分立的損益計算
架構公司內部交易體制 / 公司內交易的流程 / 成本分配法改成「一對一的原則」
4.不要放任數字不管──提升參與經營企劃意識
業績報告會議改變現場領導人的觀念 / 徹底追究數字的含意 /
改變樣貌的業績報告會議 / 提升現場參與經營企劃的意識 / 顯著改變的現場
 
第4章  領導人從內部走向現場
1.如何縮短現場員工與經營群的距離
破產之前就有的批評 / 多一項質疑 / 縮短距離感的三大重點 
2.領導者率先做榜樣與哲學教育
以前領導人如何接近現場員工 / 用自己的話對現場員工訴說 /
目標是當最接近現場的幹部 / 機長工會的變化 / 填補鴻溝的哲學教育
3.領導人應有的風範──稻盛先生眼中的日本航空再生
 
第5章  從手冊主義到現場思考
1.過去用手冊掌控的現場
現場太晚留意 / 手冊曾經控制現場 /
客戶支援中心的孤軍奮戰 / 關門放棄的整備總部
2.透視客戶觀點
沒有瑕疵就是好嗎? / 留意真的顧客 / 看得到真實的客戶 /
用手冊更費工夫 / 飛行員的顧客服務
附加價值的服務 / 諮詢的內容改變了
 
第6章  有價值鏈才開始產生價值
1.賣掉空中巴士、交機的案例
2.因東北大地震而動起來的現場
臨時航班數增至兩千七百二十三班 / 讓波音767飛往山形縣救災吧! /
用日航商標(圓形鶴)為東北打氣 / 為每一位乘客動動腦筋吧!
3.進步中的橫向聯繫──員工從中學到什麼?
超越縱向領導的大力量 / 真正的合作現在才要開始
 
第7章  改革當中,難道沒有死角?
1.戰略課題堆積如山
對應廉價航空的戰略走到半路 / 構築堅固的財務基礎 / 加強對航空聯盟的戰略
2.企業文化已經確定了嗎?
恢復利益關係者的信任 / 讓意識改革更加確定 / 建構新的日本航空品牌形象
3.日本航空未來的形象──訪問植木總經理
4.回顧日本航空再生──訪問名譽董事長稻盛和夫
 
終章  促成日本航空再生的五大關鍵
眾目睽睽下的再生 / 稻盛的領導與內部員工的共鳴 / 讓價值觀共享的機制與手法 /
能讓員工參與的會計管理機制 /每位員工根據新價值觀展現行動 /
四百億日圓之謎的答案 / 一般企業的課題與日本航空的重建
結論 ── 我們如何活用日本航空再生的經驗?
後語       
 
〔附錄〕何謂企業再生支援機構? / 歐、美航空業者的破產與重建
〔專欄〕企業再生支援機構發揮的角色功能 / 改善顯著的資產負債表
日本航空與盛和塾後援團隊 / 日本航空哲學與飛行員的心理狀態
美國航空為何邀請稻盛先生演講? / 全員參與縮減成本
改頭換面的社內報 / 曾經想採用大家的意見──專訪大西先生
航空聯盟策略──訪問經營企劃總部經理大貫哲也
京瓷的哲學教育 / 由上往下改革的重要──訪問大西賢
能培養出新領導人嗎?──訪問企業再生支援機構董事長瀨戶英雄
 

內文試閱

 

前言
日本航空(譯註:英文名Japan Airlines Co., Ltd. 中文名:日本航空股份有限公司,簡稱日航,書中名稱為日本航空)宣告企業破產之後,於短短的兩年八個月再度在東京證券交易所上市股票。絕大多數的相關人士都無法想像會這麼早迎接這個日子。宣布破產之後,有人甚至擔心日本航空會面臨二度破產。
過去,日本航空全體員工的成本意識低落,身為國家的航空公司,倒是擁有很高的驕傲。公司員工的想法不外乎「Too Big to Fail!」(太大所以不會倒)」、「公共交通機構沒問題吧!」但是現實卻完全不同。
日本航空於二○一○年一月十九日宣告公司破產,於二月二十日撤銷股票上市。此舉造成了約四十四萬名股東的股票變成廢紙,其中包括了持股不滿一個單位者;也讓金融機構等相關單位不得不放棄高達五千兩百一十五億日圓的債權。
日本航空集團與金融機構共同以企業再生支援機構(譯註:二○○九年成立,由日本中央政府出資或擔保,融資給擁有有效經營資源、和巨大債務的企業。)為基礎,策劃擬定了事業再生(譯註:即企業重建)計劃。以此計劃向該機構請求支援的同時,向法院申請進行重整手續之際,也以該機構擔任破產委託人。在法院裁定當日,重整手續立即開始。不但決定了以該機構擔任支援,也公布了政府的支援聲明。上述事項全發生在二○一○年一月十九日。
更生計劃案(譯註:意思同「重建(或再生)計劃案」)提出之前,準備工作並不順利。原本定在同年六月三十日提出,結果卻無法在期限內提交。五月二十五日,日本航空與企業再生支援機構向法院提出申請,要求將更生計劃案的提出期限延到八月三十一日,申請當天就得到延長許可。根據公布的委託人公報備忘錄,延長的理由為:「為徹底修正飛行路線與飛機機材的狀況、為呈現適當的公司規模,據此追加擬定削減成本對策。以便加強收益能力、提升危機對應力、同時也衡量利益相關者的調整問題。以擬定出更確實可行的更生計劃案。」
更生計劃其實已經建立一份原案,但是被迫放棄債權的金融機構要求日本航空提出更確實的重建計劃。另一方面,大西賢(當時的總經理)所帶領的經營群已具有「絕對不可以再度失敗」的強烈想法,因此日本航空想要就原案更加深入研究,以提出更能夠被接受、更進步的內容。
八月三十一日向法院提出的更生計劃案於十一月三十日取得認可。相較於原案,整個企業規模更加地切入要害,就外界看來,這是難度非常高的更生計劃案。之後,重建債權的付款順利進行,隔年,二○一一年三月二十八日即完成重建手續。從申請那時開始,只花費一年兩個月的時間,手續就完成了。
日本航空的經營狀況並非到崩潰之前才顯現出急速且激烈的惡化。從二○○二年到破產前的二○○八年,七期中有四期的最終收益淨額(當期的純利益)出現虧損。日本航空的危機在很早之前就開始了。
透過長期調整尚無法修正經營狀況的日本航空,為何能在如此短暫的時間內就完成重建工作呢?前提就是它能利用「企業更生手續」進行法律上的整頓。藉此,在面對金融機構時,可以讓對方同意日本航空公司放棄債權,而公司的減損狀況也得以在財產評定下獲得認可。此外,大量削減人員、取消不符成本的飛行路線等過去早該做的經營課題,也藉此機會一口氣解決了。
但是,光這樣還是很難充分解釋清楚。畢竟,就算採行企業重建程序而無法完成重建的企業不乏其數。此外,從申請重建到股票上市只費時兩年八個月,如此短期的重建可說是一種奇蹟(根據上市企業有價證券報告統計,至今為止最短的案例大約是七年)。當初,如果把更生計劃的達成率—連想要實現都有困難—指定為一○○%,恐怕這齣重建劇就演不成了。
那麼,這種「額外增加(plusα)的效果」到底從何而來呢?本書重點就在於此。為此,作者採訪了稻盛名譽董事長所帶領的日本航空經營群、軸心幹部以及現場員工。總數大約五十人,直搗這項謎底。
據說,日本航空集團的多數員工在獲知公司破產的當下,極大的失落感忽然襲上心頭,一時心無所向。
但是,當稻盛名譽董事長從管理財務人身分,轉為被指派的業務執行責任者之後, 同時擔任更生三企業(日本航空、日航國際、日航資金/ JAL CAPITAL CO.,LTD)董事長的他,為公司導入了意識改革。隨著改革的進步,日航的情況逐漸改變。
「稻盛名譽董事長能夠駕臨日本航空,就看到一道曙光了。」
不錯,這就是日本航空員工的心聲。
日本航空員工看到的光,是什麼呢?
進行採訪時,記者留意到了過去日本航空內部所產生的、可能也是導致破產的種種問題。其實這並不是日本航空獨有的問題,可說是多數日本企業共同面臨的挑戰與課題。
日本航空的經營可說是徹底地改變了。朝著經營群與現場員工合為一體的正確方向邁進;超越縱向聯繫的習慣、改為重視橫向的領導;並且開始追求新的客戶價值。使得日本航空朝向理想的企業重生。此外,以徹底的成本概念支撐經營的行為也是不可忽視的。
說起來很簡單,但要化為實際行動卻不容易。其中不可欠缺的,就是必須具有能壓倒全場的領導人,而他也必須與現場的員工產生共鳴。
然而,也有人提出以下的評論:「此次日本航空能夠復甦,是因為使用適當的公司更生法。能夠進行處理種種的負債問題,其所帶來的效果相當地大。」我們的確無法否定這方面的批評。不過,日本航空的復甦,表現出比這種情況更大的效果。因此,本書將注重超越更生計劃所帶來的利益部份,針對破產前與破產後的改變,特別是員工的實際行動方面,進行深入的分析。
本書的構成由第一章至第七章組成,外加一篇終章。第一章將陳述日本航空的破產處理狀況與相關的財務數據。第二章到第六章,將以採訪所得資訊為基礎,分析日本航空再生的過程。第七章的部份,就今後的挑戰進行分析。終章則總括復習日本航空再生的重點。若您有以下的疑問:「我想直接知道日本航空再生時,現場的工作人員到底做了什麼應對措施?」,可以從第二章開始閱讀。
環繞日本企業的經營環境是嚴酷的。日本航空如何從根基開始改變?改革中的領導人和現場員工們如何思考?他們改變的行動為何?以上這些資訊若能為您的日常行動帶來些許啟示,我將深感榮幸。
 
首要是教育領導者
破產之前的日本航空是個典型的機能分工型組織。
因為航空事業是由運輸、整備、接客室(機艙)、機場、業務等專業功能匯聚而成,採用機能分工型的組織型態也是合理的做法。但是從另一個角度來看,航空事業是在所有的功能都配備齊全的情況下,才能提供一項有價值的服務,屬於一種價值鏈型態的商業模式。也就是將所有的元素串聯起來,然後提供一項服務。
問題是,過去的日本航空卻忘記此事,每個部門只求各自做好自己的工作,然後就罷手,欠缺追求對全體最好的眼光。
「問題並非在於縱向組織,事實上無論那個企業基本上都屬於縱向組織的結構。問題是,員工只要躲在自己所屬組織的象牙塔就滿足,對其他部門絕不提出評論,因為在他們的意識與風氣裡,批評會帶來麻煩。」
這是某位旅客售貨統合總部幹部的回顧。職權不可侵犯變成了常態的習慣,因此我們很難產生對全體而言最合適的觀點,進而與其他部門合作。
此外,工作現場也欠缺公司是一個整體的感覺。
「很少有機會可以跟其他部門的員工說話,彼此好像是不同公司的人一般。」(年輕員工)
過去的日本航空,航運總部只顧如何讓飛機安全地飛行;整備總部只管切實做好準備工作;旅客營業總部只把如何讓座位客滿當成自己部門的使命。除此之外他們不太留意其他的事物。
由此,把其他部門的員工也當成公司同事的意識是缺乏的。既沒有機會,也沒有資訊去了解其他部門員工的思維以及所處的狀況。
各部門只做對自己而言最恰當的事。這種狀態就足以顯示公司內的價值觀並不一致。
「就算我們主動請求別的部門協助,很多時候他們也會以忙碌為由,延後處理我們的請求。」(年輕員工)
為何身處同一企業,彼此竟然無法得到協助呢?要求協助的人難免會想,難道還有比這個更緊急、更重要的事嗎?
 
經營群與現場員工欠缺的東西
「不能採行『管理者研習』嗎?」
「不,那跟『領導人教育』的意思不同,現在需要的是『領導人教育』。」
上述對話是負責研習活動幹部暨專務董事大田嘉仁先生的對談。
稻盛先生就任日本航空董事長時,由京瓷調出兩位協助他的部屬,大田先生是其中之一,主要負責觀念改革。這也是大田先生就任日本航空專務董事(譯註:原文為「役員」,是指具有特定經營任務的高層幹部。日本公司的上層經營團隊大致區分成三種役員職務,役員的定位類似台灣的董事)時所負的使命。
破產之前,日本航空已經具有職務、職種的教育系統,那時針對經營幹部也實施「管理者研習」的教育。但是,大田先生為什麼如此堅持這個名稱呢?
大田先生的想法是,管理的研習是沒有必要的。
因為只會做管理的人,在為企業創造價值上並沒有貢獻。還有,管理的人與執行業務(被管理)的人立場如果分立,擔任管理職的人就會表現出自己宛如具有特權般的行徑。這一來,企業全體就無法形成統一的價值觀。公司真正需要的是領導人,從經營群到現場工作團隊,都不能缺乏的存在就是領導人。領導人是一種人才,透過本身的動作,將周圍的人都席捲進來,結果就能著實地提升公司的價值。
我們不想傳承管理方法,而是想培育領導人才。在大田先生思維的深處,存在著稻盛先生強韌的哲學。
執著在自立的教育在大田先生的眼裡,當時的日本航空的狀況又是如何?
「當時的狀況就是不知如何是好。外界的指責非常嚴厲,大多數的人都質疑日本航空的意識改革並非容易的事。就算是稻盛先生也不能改變什麼,這樣的聲浪很大。」
大田先生同時感受著外界強烈的壓力與內心的壓力,著手開始調查日本航空的教育狀況。
「日本航空在破產前也採行各職級的研習制度,只是範圍仍不出管理研習,即教導組織管理方法的範疇。問題是『領導人該如何做?』不僅是組織的最高領導應該知道,也應該讓每一個員工深入理解、熟悉這句話的意思。換句話說,要把日本航空的經營哲學深植到全體員工身上,這也是領導人教育的目的。因此在我眼中,我們應該追求的領導人教育與當時日本航空實行的管理教育完全是兩回事。混為一談只會令人困惑。但是,日本航空內部即使在破產之後還是強烈堅持各職級的管理研習,員工也實在很難理解領導人教育的真意,因此做得非常辛苦。」
二○一○年二月,日本航空迎接新的經營群。大田先生與負責人事的幹部對於如何進展經營幹部的觀念改革進行強烈的爭論。
此外,破產前的各職級研習裡,一般的做法都是聘請企業外知名的講師授課,也就是「向外學習」。教育的內容並非日本航空的企業文化,主要都聚焦在經營技巧的研習上。這種聘請外部名人授課的研習造成了企業文化的問題。
大田先生以意識改革者的身分,從頭到尾堅持執行讓他具有「自立」的教育。因為,必須藉由實現真的教育,而非從外頭借來的東西,才能徹底從根部改變員工,包括經營群的意識,這樣做才能打造日本航空復甦的平台。大田先生強烈堅持這種想法。
透過向稻盛先生提出建言與人事負責人的激烈辯論,二○一○年三月已經確定了採行領導人教育的基本方向。
 
組織改革前的措施
二○一○年六月,第一梯次的領導人教育開始舉行。
當時很多人認為時間尚早,新生日本航空的未來藍圖也還未定型。因為二○一○年夏天預定進行大規模的組織改組,預料可能會大量裁員企業重建也會持續展開。大多數幹部的觀點是,如果在六月實施,將充滿許多不安定的因素,因此不適合在六月實施研習活動。
「日本航空全體員工都很忙,在六月開始實施領導人教育不會太過分嗎?反對聲浪很強喔!請慎重行事。」
連稻盛先生也不禁如此擔心。再早也得等到初秋,這是公司內部重要人物的意見。為何大田先生堅持要趁早實施呢?
「現在回想起來,在重建工作最忙碌的時候,我卻把幹部聚集在一堂,而且每週四次,連週末也實行領導人教育,這樣做的確有點不講理。但是我的內心已經確定在七月的改革之前,實施六月的既定計劃。這一點我絕不動搖,理由在於日本航空重建的重點並不在組織的形態,而是每個員工的觀念改革,因此我認為等組織改革後再實施就太晚了。只不過,實際的組織改革也比預定時間延緩進行。」
在企業採行大規模的組織改革與更新人事配置之前,領導人應該做些什麼?也就是說,大田先生判斷,對日本航空而言,最優先的任務就是讓經營幹部心中擁有等同行動規範的經營哲學。
當時的總經理大西先生,對這項領導人教育的態度非常積極。當大田先生告訴大西先生自六月開始有其必要時,大西立刻表示理解地說:「我了解,立刻進行吧!」
因此決定六月開始實施。
事實上,大西先生也是從提案之前就強烈感覺到領導人教育的必要。無論大西先生或日本航空的經營群,都注意到日本航空面臨的課題,但是卻得不到如何才能解決問題的答案。
「我們那時覺得,不得不儘早找出解決辦法,因此想快點展開領導人教育。我們還向京瓷的教育總部索取稻盛先生演講的影音紀錄,請京瓷公司教育總部的員工們幫忙。坦白說,就因為我們內部沒有這種知識,才會導致破產。因此我們一方面向京瓷的幹部求救,一方面委託外界的講師,協助我們建立教育機制。」
面對一個個的課題,一一尋求解決的方法於乍見之下是很平實的,但還是有可能陷入只顧及局部,我們知道必須由更高的角度尋求解決方案才能成功。
之後,我們由多位經營幹部口中,得到以下的意見。
「正因為我們在早期階段就實施領導人教育,日後經營上的判斷才沒有出現錯誤。」
「我們能夠像海綿吸水一樣快速理解什麼是經營,完全是託領導人教育的福。」
也就是說,領導人教育是支撐日本航空重建的最大的原動力。
日本航空所實施的領導人教育,並非偏向抽象理論的「啟發型教育」,其目的是讓經營哲學可以被員工分享,並且落實到經營的現場,能夠被實踐、執行出來,領導人教育的思想根源就是在經營判斷時不可或缺的原理。
意思是說,讓集團整體,從經營幹部到一般員工,面對業務問題判斷或採取行動時,把身為領導人應有的行為規範,當成大家共同擁有的價值觀去運用、展開行動。
這樣做就可以帶來日後更快速、有效率的經營,並且讓員工能自動自發、持續不斷地展現自己的創意工夫。
 
開始崩潰的巨大障礙——正要展開重建的瞬間
那麼,實際的領導人教育又是如何展開的呢?
第一梯次的領導人教育針對五十二位以董事為主的經營幹部進行。期間由二○一○年六月一日到七月七日,只有一個多月,為期很短。利用三個上班日與星期六,每週四次,總共十七次的集中課程(curriculum)。
關於安排這項教育課程也遇到一個麻煩。
最早大田先生提出的計劃案是「每週五日、總計二十次」的訓練。經過公司內部討論的結論是:執行上有困難。事務局提出「每週兩次」的建議案,但是大田先生的判斷為「這樣做沒有效果,唯有做好最前線經營幹部的意識改革,才是最便捷的重建路徑」。最後,決定「每週四次」。
值得訝異的是,五十二位經營幹部全員都出席這十七次的課程。當然過程中重建的工作也堆積如山,他們手頭的業務非常繁忙,但是全體都拿到「全勤獎」,包括所有的功課、報告都如期完成的全勤獎。
「至今為止,日本航空內部從來沒有高層幹部集合起來接受教育的經驗。我原本以為,一定會出現『剛好有點事,不能出席』的狀況。研習之後,每週都要他們交報告,我告訴他們『我與稻盛先生都會看,絕對不要缺交』稻盛先生將累積五十年才建立的經營技巧和知識,直接傳承給我們,這是千載難逢的機會,總之大家都出動吧!起初還有硬套上繩索勉強大家的感覺,但是後來就慢慢改變了」(大西先生)
 
稻盛家傳的課程
那麼,能改變經營幹部的究竟是什麼樣的教育呢?
日本航空的領導人教育課程內容,是由稻盛先生的經營哲學「經營十二條」、「會計七原則」、「六項精進」,以及外部聘請的講師的授課內容集結而成。
所謂的外聘講師,並非完全委託外部辦理所聘請來的講師群,而是由一群完全領會稻盛哲學的外界經營者或盛和塾的成員,以及日本航空經營幹部費心找來的講師,就日本航空自己思考擬定的課程進行教學。
閱讀及此,或許有人會覺得在領導人教育展開前日本航空已做好萬全準備,其實不然。直到領導人教育展開之前,十七次教育課程內容事實上還沒有完全定案。
「我們是每到當天的研習結束之後,才開始全力架構下次課程的內容,如今回想起來,當時好像在騎自行車。」
宛如一邊踩自行車踏板,一邊往前行進一般。
儘管稻盛先生已屆高齡,在十七次的課程當中,仍有五次親自擔任講師。第一天以「領導人應有的姿態」講題開講,之後每週一次,分四次講授「經營十二條」。而「會計七原則」與「六項精進」則是用觀看DVD的方式進行。
不過,學員並非只聽講課,演講結束後還要分組討論,第二天還得提交報告。
稻盛先生除了擔任五次講師,最後一次也出席,總共參加六次研習。
表2-1就是「經營十二條」、「會計七原則」、「六項精進」的內容。每項內容的陳述都是平易近人的語句。然而表面平易近人的語句,其所含精神卻極為深邃。領導人教育就是在徹底地探討這些精神。
 


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