作者 天下編輯部
出版日期 2014/11/07
ISBN 9789862419823
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從卓越到長青的關鍵決策

標竿龍頭企業屹立20年的制勝心法

★《天下雜誌》與台大管理學院合組研究團隊,深度解碼
長青標竿企業的制勝關鍵

穩坐《天下雜誌》最佳聲望標竿企業,持續領先?
他們如何掌握勢頭、大器崛起?
如何設定雄心策略,刺激組織大幅進步?

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簡介

在產業新陳代謝愈來愈快的時代,

為什麼有些企業可以經過20年的檢驗,

穩坐《天下雜誌》最佳聲望標竿企業,持續領先?

他們如何掌握勢頭、大器崛起?

如何設定雄心策略,刺激組織大幅進步?

《天下雜誌》與台大管理學院合組研究團隊

深度解碼長青標竿企業的制勝關鍵

25大產業、每年超過200家企業受評,

經過20年的檢驗與篩選,《天下雜誌》最佳聲望標竿企業,

在經濟翻轉、趨勢巨變的動盪中,創造卓越優勢,邁向基業長青。

這20年,台灣經歷了什麼?

從九○年代的台海危機、亞洲金融風暴、首次政黨輪替;跨入二十一世紀後,還有50年以來首次出現的經濟負成長、2004年二次金改、2008年全球金融海嘯、開放兩岸大三通等,以及服貿爭議引起的「太陽花學運」。

14家標竿龍頭企業領導人,如何在這20年的亂世與亂市中,做對關鍵決策,挺過典範轉移、資源重分配的關鍵時刻?

《天下雜誌》編輯團隊與策略管理名師李吉仁、吳相勳組成研究團隊,實際走訪14家龍頭企業,參酌累積20年的龐大評選資料庫,交叉解析每家公司從卓越到長青的制勝關鍵,深度解碼:

統一、台達電、國泰金──堅定初衷、塑造性格

鴻海、宏碁、潤泰新──大膽報時、邁向造鐘

統一超、台積電、中華電信──設定策略雄心、刺激大幅進步

富邦金、華碩、遠東新──具備動態策略調適能力

花旗、中信金──掌握機運、轉為前瞻

作者簡介

【標竿20計畫召集人】

《天下雜誌》總編輯吳琬瑜

《天下雜誌》主筆熊毅晰

採訪撰稿

《天下雜誌》記者群(按首字筆劃排序):

王曉玟、江逸之、李立心、馬岳琳、陳一姍、陳良榕、陳慧珊、黃亦筠、謝明玲

計畫研究

李吉仁         
現任臺灣大學國際企業學系暨研究所教授,兼任臺大創意與創業學程與中心主任;曾任臺大管理學院副院長兼EMBA執行長。

李教授的研究教學聚焦於成長策略布局、策略創新與轉型、産業分工與競合等議題,曾多次獲得臺大教學傑出獎與優良獎。教研之餘,李教授並協助多家中大型企業的策略規劃、轉型與高階人才發展專案。

吳相勳

現任元智大學管理學院國際企業學群助理教授,為台灣大學國際企業博士,研究教學聚焦於策略管理、國際企業管理等議題,曾獲得元智創新教學獎傑出獎。

吳老師目前也擔任元智知識服務與創新研究中心的分項計畫主持人。近年研究與教學重點在於,巨量資料應用於零售事業與微創企業的商業模式創新。

序言

下一個二十年的標竿企業

 

最佳聲望標竿企業,這個稱號,是榮耀,更是社會責任。

 

《天下》雜誌從一九九四年開始進行「天下最佳聲望標竿企業調查」,希望將探照燈打在持續追求卓越與創新的企業,期望他們帶動整體行業與社會向上的力量。

 

《天下》用調查、文字、表格、照片、影音,記錄台灣企業二十年來走過的軌跡。這場標竿馬拉松競賽的過程中,有勝利、有挫敗、有進步、有跌跤,但希望追求卓越的精神,將永無止境。

 

綜觀過去二十年,台灣企業擅於掌握時代的需求,因勢崛起,靠機會發財,以彈性應變著稱,依賴單一創辦人的英明領導,但缺乏永續發展的組織與制度。

 

在二十年的洗滌淘汰之下,可以看到行業龍頭冠軍的起落浮沉,如果該行業的冠軍是兩強、三強不斷輪替,那表示它在十項指標的競爭優勢,與競爭者差距不大;如果是歷經風暴仍持續站穩冠軍的位置,表示它已經在該行取得大幅領先的位置,或是該行業的其餘競爭者並不強,形成一枝獨秀的局面。

 

《天下》希望能將這些標竿企業所經歷的成功或失敗的經驗,與社會分享。除了動員九位資深撰述與主筆們,深入採訪與報導,也邀請了台大國際企業系教授李吉仁、元智大學國際企業學群助理教授吳相勳,共同研究、討論、分析二十年的資料庫,尋找台灣基業長青的DNA,集結出書。並將贈書給台灣十四所管理學院,為普及台灣對於本土企業的認識與了解,盡一份心力。

 

    記得在十年前念EMBA時,手上的教材經常是哈佛管理個案,包括奇異、IBM、WalMart等美國或西方企業。那時候就想,如果能有更多的本土教案,一定對企業經理人更具有參考價值。

 

 

企業的挑戰與社會責任

    沉痛的是,在這第二十年的評比時,《天下》決定取消公布二○一四年食品業標竿企業的成績。

 

    兩年來,台灣發生了塑化劑、順丁烯二酸、銅葉綠素、劣質豬油等四次食安問題,食品業已經成為一個高系統性風險的產業,不僅引發社會不安,更重創台灣美食王國的聲譽。此時,正是重建整體產業的價值、品質與紀律的時刻。

 

    企業對社會的角色不僅於追求獲利營收,更在於善盡社會企業公民責任。取之於社會,用之於社會,如果輕忽對社會的承諾,也終將被社會所淘汰。

 

    這二十年的數據資料與報導,又顯示什麼是台灣標竿企業未來最重要的挑戰?這一次專案進行中,拍攝富邦金控創辦人蔡萬才後的第四天,他安詳離世,那天的拍攝成了記錄創辦人蔡萬才戮力工作的最後身影,更讓人再度警覺標竿企業最嚴峻的挑戰議題是接棒交班。

 

    《天下》研究也佐證,單一年份標竿企業的贏家,比的是十項指標的管理能力是否超越競爭者。但長期而言,企業長青的関鍵,比的是傳承與接班的能力與制度。許多在二十年前所崛起的一方之霸,在二十年後逐漸淡出,物換星移中,主要是傳承出了問題。

 

    變化快速的時代,標竿企業任重而道遠,既要快速因應短期變化,也要培養長期的組織力。同時,在資本主義逐漸顯示它對於全球社會所造成的傷害時,什麼是標竿企業?值得更多反思與改善。

吳琬瑜(《天下雜誌》總編輯)

目錄

序言 下一個二十年的標竿企業 吳琬瑜

導讀 從卓越到長青的企業經營思維 李吉仁、吳相勳

 

Part I 制勝關鍵

標竿企業領導的DNA

標竿20,龍頭出列

 

Part II 典範長青

 

廿年制霸

1 台積電    要做就做「世界級」

2 花旗銀行 台灣人自己贏來的標竿

3 統一超商 創造「讓人離不開」的市場

 

十年常勝

4 統一企業   品牌管理,養出金牛

5 台達電     百試一中,堅持價值

6 鴻海精密   最大的敵人就是自己

7 遠東新世紀 一條龍研發,翻轉老靈魂

 

龍頭爭霸

8 華碩電腦 從「霸」到「精」,變形成長

  宏碁集團 榮光再起的企圖與氣度

9 潤泰新    跨業顛覆,超越顧客需求

10 中華電信 雙首長領軍,大兵團改革

11 富邦金控 開放、併購,寬廣家族路

   中信金控 挫折,反成專業化的祝福

   國泰金控 組織改造,為未來五十年打基礎

內文摘錄

 標竿企業領導的DNA

    不同時代,有不同的明星,貼近這群長青標竿企業可以發現,它們屹立於標竿行業龍頭寶座的關鍵,除了能在關鍵時刻,提出關鍵決策以外,同時擁有五項台灣長青標竿企業共同的領導特質。

 

共同特質1  堅定初衷,塑造「性格」

 

    「如果你能創建一家卓越公司,對世界有持久貢獻,你為什麼要安於建構一家只顧賺錢的平庸公司呢?」柯林斯自陳,這是《基業長青》書中每一頁都隱含的問題。

 

    觀察所有長青標竿公司的成長軌跡時,我們發現到第一個共同點,就是這些企業堅定創業初衷,勇於塑造與眾不同的企業「性格」。

 

    台積電就是最佳例子。一九八七年,在政府的支持下,時任工研院院長的張忠謀,從工研院帶著一百一十七位工程師出來創立台積電。表面看來,這是一群擁有技術本領的人,因為看好半導體產業的發展與前景下的創業。但深入瞭解後可以發現,台積電創業初衷並非只有「這是一門好生意」那麼簡單,背後有更遠大的「世界級」抱負。

 

    「台灣要有一家真正好的大公司,像日本的NEC、荷蘭的飛利浦一樣,」當年跟著張忠謀一起從工研院出來、台積電副董事長曾繁城曾多次對外提到當時的心心念念。

 

    因為這樣的初衷,影響台積電在技術上始終堅持自主研發。尤其二○○○年,台積電做出拒絕IBM在○.一三微米技術合作的關鍵決策,自此與選擇和IBM合作的聯電差距越拉越大。

 

    「我們要技術自主,這是第一天就定下來的,是不用問為什麼的,」張忠謀說,「難道你會去問Intel(英特爾)為什麼要技術自主嗎?」儘管已逾八十高齡,滿頭華髮的張忠謀,到現在談起這初衷仍是容不下一絲疑問。

 

    同樣的,施振榮曾回憶當年與創業夥伴創立宏碁時,心中常以「我們這一代如果沒有掌握住這個技術革命的機會,會成為歷史罪人」來自我勉勵,這也成為宏碁自創品牌的動力來源;台達電的鄭崇華當時創業,也是想「證明中國人也可以做出最好的產品」;統一的高清愿則是立志打造「三好一公道」的服務。

 

    堅定而大器的創業初衷,透過創業領導人的意志,貫徹於組織與管理流程,成為企業的核心價值以及與眾不同的「性格」,更成為這些企業面對關鍵決策時的取捨依據,從而能夠成為產業的改變者、以及長青標竿企業。

 

    就像台大國企系教授李吉仁所說,公司的長相,都與老闆的「起心動念」很有關係。而此次台灣長青標竿企業研究團隊成員、元智國際企業學群助理教授吳相勳也發現,所有長青標竿企業領導人的意志力貫徹,會直接反映在管理細節之中,並成為可以渡過危機與發展新機會的「腰力與腿力」。

 

共同特質2  大膽「報時」,邁向「造鐘」

 

    根據柯林斯等人的研究,能夠基業長青的偉大公司,其創辦人與經營者通常都是「造鐘」者、而不是「報時」的人;他們主要致力於建立組織能力與可持續發展的制度,而非僅是找對時機、發展有競爭力的產品而已。

 

    我們此次走訪幾家長青標竿所看到,能在台灣打造出卓越企業,其領導者多需要有大膽「報時」的能力,構成其領導風格與決策影響力。最明顯的,當屬鴻海的郭台銘。

 

    鴻海的強勢之一便是速度,郭台銘相信「用兵貴在神速」,無論這種神速是否會影響決策品質,但只要能夠迅速修正,還是逮得到商機。

 

許多在鴻海工作過的人都見識過郭董開會的動態變化與效率,一個會議可以從三個人開始最後變成三十個人與會,調查、規劃與決策同步進行。因此在鴻海,老闆只要一「射箭」、屬下便全力「劃靶」。

 

    這種看似靈活的營運決策模式,卻也令投資者擔心;「我實在無法想像有一天如果沒有郭台銘,鴻海會是什麼樣子?」巴克萊證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師楊應超說。

    或許這是台灣的長青標竿,要到達「百年企業」還有一段距離,也都還處於創辦人親力親為的階段,所以,「人治」高過「機制」。

 

 

領導人魅力,轉為提高「造鐘」的心力與能力

 

    雖然台灣長青標竿企業的領導者,還在向柯林斯眼中的「造鐘者」邁進,但不可否認的,這些企業家都有大膽「報時」的能力。即便是在幾家第二代接班的企業裡,領導人的個人光芒與「報時」本領,還是維繫軍心的重中之重。

 

    例如,遠東徐旭東,現在主持內部會議時,還是經常以「狂飆」十分鐘開場。新點子特多的他,突然拋出創新的做法更是常有的事,像是遠東新世紀最新推出的涼感纖維,就是他在開會時突然丟出來的靈感。「不管什麼料子放在他眼前,董事長只要手一摸,就知道它好不好,」一位遠東新世紀主管說,徐旭東的威權領導,立基於他夠專業。

 

    潤泰尹衍樑也是如此,除前幾年剃了個大光頭引發矚目之外,對外他一直保持低調,但對內領導,「尹式風格」則是相當強烈。例如,現任潤泰創新董事長簡滄圳就透露,當年他曾經因為想陪女兒到英國讀書而萌生辭意,結果尹衍樑交代財務部每個月持續匯薪資到他戶頭,直到他把帳戶停了,還接到昔日同僚來電,苦勸他回心轉意。

 

    其他與尹衍樑交情深厚的公司主管,家裡有親人過世,尹衍樑會陪他一起披麻帶孝;中國大潤發在港公開上市,尹衍樑大方拿出股份,分配給在中國打拼的兄弟們。這類「夠義氣」的豐功,以及尹衍樑個人擁有四百多項土木與結構專利的偉業,造就這位領導人特殊的個人魅力。

 

    這些個人色彩強烈,又不按牌理出牌的領導者,雖然還不是柯林斯眼中的「造鐘者」,但隨著傳承需求與典範移轉,皆已意識到「造鐘」的重要性,而接棒經營者更加必須提高「造鐘」的心力與能力。

 

    就像曾經是「家電與資訊服務業」長年的標竿王者,但後來卻被華碩追上的宏碁,其創辦人施振榮直言,「我退休之後的宏碁文化,就慢慢偏差了。」他更坦言,現在宏碁整個心態、企圖心,還有要建立的核心能力,必須完全不同,否則「整個世界一變,組織文化就沒有辦法應付外界的競爭態勢變化」。

 

    為此,這位當年坐在CEO位子二十八年,耗費半生精力為宏碁「造鐘」的領導人,以「精神領袖」之姿重出江湖,除希望找回「偏差」的宏碁文化之外,更重要的是讓宏碁找回刺激進步的動能,這也是身為長青標竿企業領導者,最需要思考的課題。

 

 

共同特質3  策略雄心,刺激大幅進步

 

    如同《基業長青》裡的高瞻遠矚公司一樣,台灣的長青標竿企業在不同的階段,也都勇於訂出膽大包天的目標,作為刺激組織大幅進步的方法。

 

    一九九五年,當時是統一超商總經理的徐重仁,在公司內喊出「二○○○in 二○○○」口號,也就是要在二○○○年,開到兩千家店。

 

    口號一出,不僅外界覺得可笑,甚至公司內部也認為不可能。當時7-ELEVEN剛在台灣開出第一千家店,公司內部已經出現「是否還要繼續積極展店」的雜音,沒想到徐重仁竟然說,五年內還要再開一千家,可以想見這目標在當時有多麼膽大包天。

 

    二○一四年六月,張忠謀在台積電股東會宣布,正式啟動「夜鷹計畫」。他要親自領軍四百位工程師,二十四小時輪班加速十奈米製程研發,計畫在二年後超越英特爾,成為世界半導體先進製程霸主。

 

    這不是張忠謀第一次以英特爾為目標。然而,當他在九○年代提出以英特爾為準時,可把大家都嚇壞了。「董事長問研發的負責人,我們的技術路徑圖(roadmap)什麼時候可以跟英特爾一樣?」中華電信董事長、前台積電新事業總經理蔡力行回想,他聽到張忠謀這番話時的震撼。

 

    「我們想要跟英特爾一樣耶,以前從沒有人這樣想,覺得能比它晚一代(製程技術)就很高興了。困難是一回事,重要的是有這個雄心壯志,」蔡力行說。

 

清晰有力的目標,凝聚眾人努力

 

    設定膽大包天的目標,其實是領導人策略雄心(strategic intent)的展現。誠如柯林斯所說,真正膽大包天的目標,就像登月任務一樣清晰有力,能凝聚眾人的努力,激發團隊精神。這種目標有明確的終點,組織會明確知道是否達到了目標。每個人都喜歡向終點衝刺的成就感。

 

    在作風相對保守的中華電信,要讓這家從國營轉民營的企業動起來,靠的也是膽大包天的目標。二○○○年時,備受民營業者追趕壓力的中華電,三大業務中,行動通信已失守,固網隔年將開放,剩下最後一塊數據業務,在對手打出撥接免費服務後,中華電想出以ADSL寬頻上網突圍的策略。

 

    當年底,一場高階會議裡,總工程師報告:明年ADSL上線目標十萬門。年初才被任命董事長的毛治國聽了當場回應,「要加一個零,一百萬門。」此話一出,所有人面面相覷。

    「沒做過,怎知我們做不到,」毛治國拍板定案,隔年ADSL目標一百萬門。接著,中華電信啟動「全員學習」,號召會用電腦的員工,學習安裝ADSL,「就連營業處的政風人員也說,我不會安裝,但我可以幫大家開車,」毛治國回想當時組織的氣氛。

 

    在外部競爭對手來勢洶洶,內部全員學習的氛圍帶動下,點燃了這個看似不可能任務的推進器,年底一百萬門目標成功達標,而中華電也從傳統的電話公司,蛻變為網路服務商(ISP)。

 

 

共同特質4  具備動態策略的調適能力

 

    企業是動態經營,環境不會停止不動,當人、組織、文化、技術,跟不上環境遽變的速度,唯一可以仰賴的,就剩策略轉型了。

 

    尤其在《天下》進行最佳聲望標竿企業評選這二十年間,產業的起伏與變化更是前所未見。關鍵時刻能做出對的關鍵決策,反映出長青標竿企業與一般企業最大的不同,就是因應環境變化的調適能力。

 

    例如,在金融市場開放與國際化的趨勢下,富邦金控運用策略性併購,擴張銀行與保險的版圖,在走向國際時適時引進外部人才沖淡董事會的家族氣息,借鏡科技業的員工認股制以廣納人才。雖是人人都懂的招式,但金融業只有富邦敢用、會用,而且用在天時地利人和,最終以後起之姿成為金控業的長青標竿。

 

    除了事業布局調整外,企業的策略調適能力還包括面對技術變遷的取捨、學習與創新。歷經多次技術更迭,仍一路有搶眼成績的華碩,是其中的典型。

 

  「我必須坦承說也是一個終身學習,」提起過去二十年的變化,華碩董事長施崇棠寓意深長地說。當年靠著「堅若磐石」的主機板打響名號,一路隨著桌上型電腦、筆電、消費性電子,到行動運算年代裡的智慧型手機發展,施崇棠說,在什麼時候,選擇做什麼產品,以及怎麼做,對華碩來說都是一連串摸索、嘗試、修正的學習。

 

    施崇棠並非過謙。回顧華碩這一路走來,儘管崇尚精實管理及相對保守的風格,讓它的失誤率比同業少,但沿途也不乏「學習」教材。

 

    例如最早推出小筆電,卻被宏碁在歐洲市場收割。還有二○○八年金融海嘯來襲後,華碩一季收入四百億,帳面上的庫存數字竟出現四五○億的虧損,整體預測與庫存管理演出徹底不及格。

 

    華碩帶給我們的,是即便身為長青標竿企業,也沒有絕對精準的策略。且戰且走,擁有勇於嘗試與快速修正的能力,這當中,那只可將華碩導回正確道路的指北針,就是施崇棠近年常掛嘴上的「難行門」哲學。

 

    這意謂每遇關鍵抉擇,施崇棠總會避開寬敞、明亮的「易行門」路徑,這份自信說到底,就是源於華碩從主機板時代就養成的自主技術堅持。

 

  「我們當時(主機板時期)選擇進入DIY市場,服務各種客戶,技術就可以自主;相較於很多台灣其他的公司,直接去做OEM,反而失去了自主能力。」施崇棠說,華碩對於基礎技術的熱情一直存在,這也是公司一直不變的東西。

 

 

技術自主,經營模式轉型

 

    技術自主,在傳產領域也很重要。像身處紡織業的遠東新世紀,面對二○○五年全球紡織配額取消這項重大變革,徐旭東提出的關鍵策略就是在二○○二年先行成立遠東企業研究發展中心。

 

    「要應付這麼快的變化,企業就一定要講技術。」集團旗下橫跨十大產業,徐旭東很清楚巨變下的企業,該有什麼本事。

 

    果不其然,在杜邦等歐美大廠紛紛退出聚酯化纖行業後,耐吉(Nike)、愛迪達等品牌大廠,紛紛注意到還願意重金投入研發的遠東。「現在這些大品牌一直在催我們,以前根本想不到,可以和它們發展出這樣的合作關係,」聽得出來,遠東研發中心執行長吳汝瑜很興奮。

    面對產業疆界模糊化與全球化愈趨明顯的浪潮,技術自主是企業生存的核心價值,而經營模式轉型,則是確保企業可以將核心價值不斷創新。

 

    統一超商是善用整合服務,將價值創新的先驅。徐重仁於二○一三年接受《天下》採訪時曾說,真正厲害的服務業,是要像優衣庫一樣,從生產到銷售都是「一條龍」模式,能夠完整把產業鏈都掌握在自己手裡。

 

    「我到現在去南部,很多菜農、豬農看到我,還是一定要拉我給他們請,」統一超前營運長,現任八五度C執行長謝健南說。這位業界人稱「謝老大」的流通業操盤手說,統一超很早就開始發展通路「以外」的價值,包括他自己在內,後來在統一超花最多時間的,就是到處在台灣找品質最好、供貨最穩定的食材。

 

    從二○○一年,統一超商率先切入鮮食市場,推出「國民便當」開始,○四年推出零售通路的第一個電子錢包icash卡,○五年首創購物滿額送Hello Kitty磁鐵的全店行銷活動,掀起全台超商集點運動。這一連串的創新策略背後,都是立基於統一超已經從通路商,轉向扮演產業整合者的角色。

 

    鴻海也是如此。郭台銘早在二○○三年就曾提出,現在已不是供應鏈的概念,而是全球價值鏈的概念,「每一家公司一定要有創造自己價值的全球位置,否則就會被淘汰。」

 

    事實上,當年從連結器起家,一路跨進機殼、組裝,郭台銘已經扮演了整合服務者角色。還記得這則經典故事嗎?當年郭台銘拉著康柏(後被HP合併)總經理的手,站在當時還是一片荒蕪空地的深圳龍華廠現址,憑他個人舌燦蓮花的擘劃,在連一條組裝產線都還沒有的情況下,就拿到了訂單。

 

    當時的他,已懂得先將訂單分配給其他代工廠,等到自己的生產線建好後,再收回來自己做。當時鴻海的經營模式,已不再是單純的代工,而是一條龍的整合服務。

 

共同特質5  掌握機運,轉為前瞻

 

    許多人可能以為,要成為長青標竿企業,肯定是許多高明有遠見的關鍵決策堆疊而成;事實上,剖析這些挺過好幾波趨勢變革的企業可以發現,許多足以改變命運的關鍵決策,其實來自於百試中一的結果。

 

    翻開一份高盛證券在二○一三年七月針對台達電與光寶兩家公司的深入研究報告。文中提到,原本發展歷程與產品結構相近的兩家公司,在二○○八年金融海嘯後,各自的OPM(營業利益率)差距大幅拉開。

 

    二○○八年,台達的OPM最高約九%,光寶約四%,但到二○一四年預估台達電最高可以到近十六%,但光寶則持平在六.五%左右。

 

    原因為何?這份研究報告指出,除台達電對研發的投入程度超過光寶的三倍以上之外,還有就是產品結構不同,尤其是工業自動化產品。該報告預估,到二○一七年,自動化產品可以為台達電帶來九.三億營收,比台達電所有新事業的加總還多。

 

    因為領導人鄭崇華高瞻遠矚,早在十餘年前就開始對機器人布局嗎?其實不然。原來當年台達電要收掉光碟機部門,是該部門主管、現任台達電資深副總張訓海自告奮勇,向鄭崇華爭取後,才帶著幾位裁撤部門的員工「意外」跨入這個新興領域。

 

    同樣的「機運」,也在其他企業上演。像是7-ELEVEN,一開始會有二十四小時不打烊,其實是因為當時台北某家門市的鐵門壞了,拉不下來。當年尹衍樑會跨足流通零售業,也是因為想為某塊商業用地解套,才開始認真研究量販業這行。

 

    但重點是,在所有長青標竿企業身上發生的「機運」,儘管先見之明的成分或許不高,但後來這家企業為這個「機運」付出的心力絕對沒少過。例如潤泰人就常舉出尹衍樑在第一家大潤發開幕時,親自跑去現場叫賣西瓜的故事。

 

    企業經營,容有少數僥倖與運氣,就如同鄭崇華所說,儘管機器人這事業現在看來好像「走對了」,但其實台達電這一路走來,因「沒走對」而收掉的新創意或事業根本「多到算不清了」。

 

    重點是,無法「造運」,但要能「造勢」。對這群長青標竿企業來說,碰對了機運,更需要經年的汗水與基本功,把機運堆砌成前瞻的趨勢。這是他們之所以領先群倫,成就標竿企業聲望地位的堅持,也因為他們的執著與付出,台灣企業有了更多向上的力量。

熊毅晰(作者為《天下雜誌》主筆)


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