作者 稻盛和夫
出版社 天下雜誌
出版日期 2015/02/04
ISBN 9789863980124
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稻盛和夫的七個激勵法

啟動工作士氣的7把鑰匙

稲盛和夫の経営問答 従業員をやる気にさせる7つのカギ

★全書主要闡述稻盛和夫對於經營的起點所抱持的觀點與看法。

他撰擬出日本航空的經營理念,
把企業存在的目的定為「追求全體員工精神與物質上的幸福」,
當作全公司共通遵行的行動指針,擬定「JAL哲學」。

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簡介


把部屬當成夥伴

是構築企業內人際關係的第一步


 

稻盛和夫在日本航空宣告破產後,於短短的兩年八個月,又再度於東京證券交易所重新上市股票。 
 
因為他透過重建日本航空(JAL)重新體認到,公司與工作現場完全沒有同為一體時,工作士氣自然低下。
 
他撰擬出日本航空的經營理念,把企業存在的目的定為「追求全體員工精神與物質上的幸福」,當作全公司共通遵行的行動指針,擬定「JAL哲學」。
 
要激勵員工的幹勁,作者稻盛和夫在書中將這些方法具體分為七項,在這些問答中,不僅可以窺見稻盛和夫抱持的經營理念與經營哲學,更可以透過這些問答,了解應該如何將這些理念應用於實際的企業經營之中。對於企業經營者或是主管階級的讀者而言,都是不可錯過的寶貴經驗。
 
 
【書籍重點】
 
全書主要闡述稻盛和夫對於經營的起點—也就是「如何才能讓員工充滿幹勁」所抱持的觀點與看法。
 
要激勵員工的幹勁,作者稻盛和夫在書中將這些方法具體分為七項,從「返回經營的原點──激發員工的幹勁」、「培養心志」、「預測未來、磨練優點」、「貫徹理念」、「培養人才、創造未來」到「提升自我、貫徹理念」,透過每個篇章主題,帶領讀者理解經營之道的奧秘。
 
1.接納員工,把他們當夥伴
直接對員工說:「我都靠你了!」把部屬當成夥伴的態度,是構築企業內人際關係的第一步!
 
2.讓員工真心喜歡你
工作時表現出比任何人都拚命的態度;工作結束後,就算不多,也要自掏腰包慰勞一下辛苦的部屬,打動他們的心。
 
3.解說工作的意義
單是交代員工把事情做好,並不會激起幹勁;必須不斷地告訴他們這麼做有什麼意義,才能讓員工發揮最大潛力。
 
4.高揭願景
和員工共享美好的願景,透過強烈的意志力作用,產生障礙再大也要超越,朝著實現夢想前進的力量。
 
5.確立使命
「我投資這事業是為了貢獻社會,但這樣的成績不管對公司、對社會都沒有幫助。」希望改善業績,必須先曉以大義。
 
6.持續灌輸企業哲學
「人到底為何而活?為何而工作?我對人生的看法是這樣,我想和大家一起以這樣的方式生活。」像這樣提出經營者個人的哲學。
 
7.提高自己的心志
當企業規模還小,經營者的胸襟小一點無妨;但經營者必須努力擴展自己的器量,當經營者的器量變大,企業也一定可以達成發展!
 
而自第二章到第六章中,是作者稻盛和夫在盛和塾對談的經營問答或者懇談會裡對提問者的應答中,挑選出來作為領導人在各式各樣的經營環境下領導組織前進的方針,並呈現具體的提問與作者對經營者的回應。
 
在這些問答中,不僅可以窺見稻盛和夫抱持的經營理念與經營哲學,更可以透過這些問答,了解應該如何將這些理念應用於實際的企業經營之中。對於企業經營者或是主管階級的讀者而言,都是不可錯過的寶貴經驗。
 
 
【作者介紹】
 
稻盛和夫
 
一九三二年出生於日本鹿兒島縣。鹿兒島大學工學系畢業。一九五九年創立京都陶瓷股份有限公司(現京瓷)。歷經總經理、董事長之職,一九九七年起擔任榮譽董事長。又於一九八四年創立第二電電(現KDDI),擔任董事長,二○○一年起擔任最高顧問。
 
二○一○年擔任日本航空董事長。二○一三年成為榮譽董事長。一九八四年自費成立稻盛財團,擔任理事長。同時創設了國際獎項「京都獎」。每年表揚對人類社會的進步發展有貢獻的人。另外,他也針對年輕經營者創設「盛和塾」,自己擔任塾長,投注很多心血在培育經營者的工作上。
 
主要的著作有《高收益企業》、《稻盛和夫的哲學:人為什麼活著》、《敬天愛人:我的經營理念》、《稻盛和夫的實學》、《你的願望必會實現》、《稻盛和夫的中小企業經營學》、《人生的王道》、《稻盛和夫工作法》、《成功與失敗的法則》、《稻盛和夫 愈挫愈勇的自傳》、《努力,認真地活著》、《生存之道》、《燃燒的闘魂》等。
 
稻盛和夫官方網站:www.kyocera.com.cn/inamori
 

目錄

目錄
 
推薦序 人是企業的目的  馮仁厚
推薦序 領導組織的成功關鍵—帶人帶心 許書揚
 
前言
 
第1章  | 回歸經營的原點──激發員工幹勁的七大要訣
要訣一 接納員工,把他們當夥伴
要訣二 讓員工真心喜歡你
要訣三 解說工作的意義
要訣四 高揭願景
要訣五 確立使命
要訣六 持續灌輸企業哲學
要訣七 提高自己的心志
 
第2章 | 培養經營者的心志
問答一  如何讓員工懷抱經營意識?
問答二  數字管理對意識改革有何幫助?
問答三  如何讓領導者熟悉企業哲學
 
第3章 | 經常預測未來,磨練優點
問答四  如何因應將來可能發生的環境變化?
問答五  本業衰退時,如何建立新事業?
問答六  如何在已經飽和的市場求生存?
 
第4章 | 貫徹理念 
問答七  在經營危機中,什麼是經營者正確的心態與行動指標?
問答八  斷然採取裁員有錯嗎?
問答九  企業沒獲利也得發奬金嗎?
 
第5章 | 培養人才,創造未來
問答十   如何培養接班人?
問答十一  面對股票上市的正確心態是?
問答十二  能否引發分公司員工的幹勁?
 
第6章 | 提升自我,貫徹正確的路
問答十三  何謂企業的經營理念?
問答十四  如何在面對與競爭企業的戰爭時,貫徹信念?
問答十五  如何確立身為領導者應有的倫理觀?
 

推薦序

推薦序
 
人是企業的目的
 
馮仁厚(本文作者為盛和塾台灣 幹事兼塾長理念研討導引人、
群仁管理顧問公司總經理、藍海價值創新研究中心執行長)
 
  人,是企業的工具,還是目的?
 
  「人即目的,不是工具」,哲學家康德(Immanuel Kant) 在一七九四年底如是說。對於個人而言,生命本身就是目的。在企業工作,只是其生命呈現的一種方式。所以每個人都應該是企業的目的,而非工具。
 
  然而,在現代的企業中,透過各式各樣的工具、流程、制度、機制的運作,最直接的感受,是人僅被當作是企業之中的一種工具,而非目的。雖然大家都知道「徒善不足以為政,徒法不能以自行」(孟子離婁上篇),人是讓企業各項機能產生功效的核心動力,但還是只把人看成是「企業最重要的資產(工具)」,而非目的。
 
  怎樣的管理機制與經營體系,才能把人當目的,而不是工具而已?
 
  近二十年來,我持續探索過組織發展、團體動力、企業文化塑造、學習型組織、佛法修行與建立人間淨土,在發現「以人為中心」這條路愈走愈寬,逐漸有所體悟的時候,遇見稻盛和夫先生的著作,驚訝地發現稻盛先生已經將「把人當目的」的企業經營體制實現在人間。而且從創業開始,他所打造的京瓷與第二電電(KDDI),都持續是高收益企業。後來,在二○一○年承接日本航空的重整重任,稻盛先生也在一年間V 型反轉,重整成功。更加說明了「把人當目的」對於企業經營的重要性,以及其力量之強大。
 
  從二○一一年加入盛和塾台灣後,跟隨塾長稻盛先生學習的心得與體會是,他所傳授的這些經營理念與實踐方法「提升心靈層次,擴展經營」,並不是知識的學習,而是他自己生命經驗積累與經營實踐所得到的結果,是經營的「實學」。因此,學習稻盛先生的經營理念及經營實學,不能只把它們當成一種經營知識,而要做為生命實踐的映照,從做中學來體驗它們。
 
  啟動員工幹勁的七把鑰匙,就如稻盛先生所說,此乃經營的原點,也是企業要進一步擴大發展時,必須回頭理解的原點。這本書最難得的地方,不僅是稻盛和夫先生把企業經營最核心的要訣,以他自己的親身經歷做了解說。這本書還整理了在盛和塾內部,塾長與塾生之間的經營對話,以真實的面貌呈現。在塾生經營的企業中,對於「把人當目的」的困惑,以及找尋實踐方法的過程,稻盛先生都以真切的態度回答,並解說自己的經驗。從文字中讀來,有如塾長在對面坐,用他生命的力量來回答問題一樣。一位被稱為「經營之聖」如此成功的企業家,願意不藏私地傳授他的經營理念、哲學、與實踐心得,是非常難得的際遇,也是非常值得珍惜與感恩的。
 
  這是一本非常值得推薦的好書,若你想發展與擴大你的企業,不管是正在創業階段,或是已經上市的公司,都值得把這本書當成企業內部共同的讀本。歡迎你一起來「把人當目的」,實現「以人為中心的企業經營」。
 
 
領導組織的成功關鍵───帶人帶心
許書揚(本文作者為經緯智庫暨保聖那台灣分公司總經理)  
 
  一九七六年,一位日本關西大學的應屆畢業生,單純憑著一個想要幫助家庭主婦重新進入職場的念頭,創立了人才派遣公司。此後三十多年間,他以「創造就業機會」為終身任務,提出各式各樣的解決方案,如今,他的人力資源事業在日本東京、大阪股票上市,成為首屈一指的人事管理顧問公司。這位創業家,就是我目前任職的日本保聖那集團代表──南部靖之先生,而保聖那集團的經營理念
自始即以解決「人」與「社會」的問題為職志。
 
  「企業存在的目的,是為了解決社會問題。」
 
  多年來,南部靖之先生明確揭示這個理念,吸引幹部及員工與他共同朝向這個目標努力;這也是我所親眼目睹、親身經歷,一名優秀的組織領導者,如何切實地表達願景與使命、以身作則激勵員工幹勁,領導組織向前的成功案例。
 
  一個優秀的領導者,必須懂得如何適時激發員工工作幹勁,俗話說:「帶人帶心。」領導絕對是一門藝術;有的領導者天生就有這樣的本領,有的領導者則是靠後天經驗調整、累積。本書作者稻盛和夫先生便是一名成功的經營者,他不僅僅創辦了京瓷及第二電電(KDDI),更在二○一○年接受日本政府請託接下燙手山芋,帶領虧損連年的日本航空(JAL)重新成為高收益企業,在短短二年八個月內創造從宣告破產到重新上市的奇蹟實例。他在經營及領導上,究竟有甚麼樣的秘訣值得借鏡?
 
  如何才能讓員工知道「為何而戰、為誰而戰」?如何實踐「帶人帶心」的領導方式?如何適時下放權力給各單位主管?如何讓部門主管具備平衡損益的意識?如何知人善用,將自己手上的人力資源發揮到極致?如何培養自己在組織中的分身?如何讓員工了解領導者的想法?
 
  組織裡的領導者永遠是孤獨的,所謂「他山之石,可以攻錯」,本書彙整稻盛和夫先生在自己所創設的經營學校「盛和塾」,面對年輕企業家提問的「經營問答」精華內容。依據這些年輕企業家提出的經營問題,透過稻盛和夫先生的詳盡解答,讓我們這些無緣親身與會的讀者,間接受益成為「盛和塾」成員。相信無論是對於即將成為領導者,或是眼下正為不知如何領導組織向前而困擾的您,藉由本書提供多元的實例教戰守則,能夠重新審視自己領導的方式,成功達到「帶人帶心」的效果。
    
 

內文試閱

[第1章]  | 返回經營的原點──激發員工幹勁的七大要訣
 
經營企業最重要的是如何激發員工的幹勁。經營者自己再怎麼努力,能做到的事大家都明白。如果想讓企業持續發展,就需要擁有能夠跟自己同心協力一起打拚的員工。正因為員工能夠把所屬企業當成自己的公司,全力為老闆工作,公司才能展現大幅度的成長。
 
這是經營的原點,也是當企業要進一步擴大發展時,我想請你重新回顧並理解的事。或者,當你想要創立一家小企業,希望企業能長久發展下去時,我認為也可以作為你的參考。
 
要訣一  接納員工,把他們當夥伴
 
最小規模的企業型態,大概就像是由個人或夫婦兩人開始經營的小工廠或個人商店了。
 
但這樣的企業再怎麼努力,本身就有發展的極限。想要擴展事業,就一定得雇用員工才行。雇用員工,不論一名或兩名,一起工作,然後朝著成長的目標往前邁進。
 
這時候身為雇主的經營者,要跟員工建立何種關係才好呢?
 
例如,在聘雇員工的時候,雇主得對員工提出「每個月的薪資多少」的承諾,讓員工同意依照這樣的條件提供自己的勞動力。問題是,這只是以聘雇契約為基礎,枯躁、沒有感情的勞資關係而已。
 
經營者需要能跟自己同心合力一起工作的「夥伴」,所以要像接納分擔經營責任的合夥人(共同經營者)一樣接納員工。特別是對小企業而言,因為沒有其他的人可以倚賴,因此只能設法讓人數很少的員工用和自己一樣的心情工作,必須讓員工成為支持自己事業的人。
 
因此,即使只雇用一或兩位人員,也要把對方當成夥伴來接納他們。重要的是,應該每天都對他們說出像「我都靠你了喔!」之類的話,並且用真誠的態度面對他們。
 
或許有人會質疑,這樣做不就把員工寵壞了嗎?事實並非如此。直接對員工說「我都靠你了!」這種對待方式,可以說是構築企業內人際關係的第一步呢!
 
「各位,要不要跟我一起發展公司呢?為了公司,請全面地協助我,我會跟大家以兄弟或親子般的心情一起工作。」
 
一定要面對面,對著他們這麼說。
 
因為「我都靠你了!」這句話,以及經營者把員工當成夥伴的態度,能夠引發員工的幹勁。
 
我也是從創立京瓷開始就會利用各種機會,努力地把自己的想法告訴員工——「我想打造一家這樣的公司」。我想那也是因為我把員工視為夥伴,正因為是夥伴,就必須讓他們理解我的想法才行。
 
「如果是這個人,我就跟隨。」「公司待遇雖然不是很好,但若能跟這個人一起走過職涯就好。」我努力讓員工萌生這樣的心情,在公司內部構築堅固的人際關係。
 
我認為,就是因為我有這樣的想法,員工才會真摯地傾聽我說話,然後才能敞開胸懷,建立彼此心意相通的人際關係。這也是點燃員工的熱情的第一步。    
                                                         
 
要訣二 讓員工真心喜歡你
 
問題是,就算如此努力,還是會有自己過去一直信任的員工辭職。這對經營者而言是最悲傷的事,我甚至會認為自己根本就是遭到員工否定。
 
「這個人應該靠得住。」我這麼期待著,把工作交給他、信賴他,不料對方卻輕易地辭掉工作。「沒錯,他未來一定能撐起公司。」滿心期待的人選也捨棄公司離我而去。這對每天認真經營企業的經營者而言,一定是充滿惆悵與孤獨感吧!
 
為了避免面臨這種淒涼,經營者一定要努力建立能夠讓員工打從內心感動、心與心連繫在一起的人際關係才行。
 
在很早以前,也就是KDDI電信公司五週年時,曾經發生這樣的事。
 
有一群在京瓷還是小型企業時就進公司的員工,後來被派到新成立的KDDI擔任經營幹部,直到迎接退休。他們聚集起來,招待我們夫婦去旅行。
 
旅行計畫是打完高爾夫球,到旅館住一個晚上,但是他們想要利用晚上舉行感恩會,我也就答應了。晚間大家一邊喝酒,我跟他們做了深入內心的交談。
 
「各位在京瓷還是個名不見經傳的小企業時就進公司,當時大學剛畢業的你們,會進到這家公司,大概也是因為沒有別的企業可去吧。破鍋自有破鍋蓋,會聚在一起的應該都是跟當時的京瓷很類似的人吧。但也就是這樣一群不完美的人聚在一起,拚命努力,才成就了今天的京瓷!」
 
當我說到這裡,他們紛紛表示同意。他們說,當時他們的朋友、家人都擔心地問:「這家公司連名字都沒聽過,這樣的公司沒問題嗎?到一家稍微好一點的公司比較好吧?」接著,他們告訴我說:
 
「那時的確對未來感到不安,但是當我看到稻盛先生的時候,就想到,如果是這個人,我就跟隨。當然我也是專心一志地努力過來。現在已經六十五歲的我悠遊自在,妻子兒女也都過得很幸福,就是因為當時碰到稻盛先生,我才有今天呢!」
 
大家都因為在京瓷度過人生而感到高興。在股票上市前,我也依照京瓷的股票面額分股份給他們,受此之惠,現在大家也都變成有資產的富人了。
 
那時,我這樣說:
「你們才偉大呢!來到貧窮的京瓷小公司,並且相信我這個既沒有經營經驗,也沒有實績,才三十歲出頭的年輕小伙子。不把受苦當回事,只是一心一意地跟隨我。你們所得到的(財富),並不是我給的,是靠你們自己創造的喔!」
 
「不,我們真的很幸福。話說當時進入比京瓷狀況稍好的企業的同學,短時間可能有點風光,但現在都成了羽毛乾枯的老鷹,有人情況更慘。參加同學會時,那些人總是以『你還不錯哪!』表示對我的羨慕。不論碰到誰,他們都會說我的人生真是幸福。從年輕時候開始,我只知道要相信稻盛先生,跟你一起拚命努力工作。也因為這樣,才能建立今日的美好人生。」
 
在京瓷剛創業,還是個小規模企業,進入京瓷就職沒多久就辭職的人很多。當中能夠留到最後的人,於四十年之後特別為我舉辦感恩會,並且對我說了這段深深打動我心的話。
 
經營者一定要培養出這樣的員工才行,要讓員工打從內心喜歡身為領導者的你,無論你走到哪裡,都願意跟隨。你一定要讓他們過得幸福,這就是企業經營者的職責。
 
那麼要怎麼做,才能讓員工打從心裡喜歡你呢?
 
方法很簡單,如果你只愛自己,就沒有人會愛你。所以必須無我、放空自己、犧牲自己,凡事最優先考慮到的就是員工。如果你能為員工做到這樣,他們也一定會打從心底愛上你。
 
具體的做法就是,面對工作時要表現出比任何一位員工都努力拚命的態度;工作結束後,就算少,也要自己掏腰包慰勞一下辛苦的員工。應該要展現像這樣體貼對方的姿態吧。像這樣犧牲自己來打動員工的心,是首要的前提。
 
 
問答一、 如何讓員工懷抱經營意識?
依據地方不同需求,採行分店組織
 
我們是產銷道路用混凝土製品的企業,營業額的九成以上倚賴公共工程,因為公共需求減少,這五年來業績非常低迷。營業額減少、與同業過度競爭導致價格滑落,加上鋼筋等原料價格上漲等因素,對經營產生很大的壓迫。
 
號稱產業優等生的企業,經常利潤率也掉到三%的程度,一半的企業收支都是赤字,我想應該可以稱為結構型不景氣的典型業種吧!
 
公司的創辦人,也就是現在的董事長,在過去還擔任總經理時,公司屬於典型的一人經營體制。最近幾年,才由各部門的負責人、分店長秉持「經營意識」,開始部門經營制度,分階段下放權限。
 
登記時稱為「分店」的組織,事實上是另一家企業,由執行董事擔任分店長,負責各分店的經營。由於混凝土重量重,運費也因此增加,以縣為流通單位較為理想,加上需求、商務潮流也有地域上的差別,因此採行這種分店組織。
 
一年的經營流程,首先是由總經理的我提出基本方針,然後各個分店再根據此方針擬定年度計畫。分店長必須負責與各分店的營業所長、工廠廠長就目標損益表、人事計畫、投資計畫、教育計畫等項目,製作出各部門的部門計畫。分店長再根據擬定的計畫執行各分店的經營工作。
 
各法人企業(分店)的負責人都是我,所以我得負起最終的經營責任。不過日常的業務,包括分店的人事等,當然都是由各分店長負責決策和執行。
 
無法提出建設性的意見
 
讓我煩惱的是有關「公司制度的修正與組織建立」的問題。
 
例如,分店長要求我「應該提出更能反映現場員工辛勞的評價制度」,他說:「我們分店的C君表現得比A分店的B君還優秀,評價卻相反,這種評價不是很奇怪嗎?」
 
晉升與獎金主要是依據公司的評價基準來決定,但並非只按照硬性的制度評分標準尺度,某些時候也會包含曖昧的因素,我想這並非單純是制度的問題。但是當我提出改善方案時,雖然有人表示反對,但幾乎沒有人提出具體上該如何解決問題,「該反應的我都說了,剩下就由總經理決定了。」最後就變成這樣。
 
我公布「分店長應有的態度」為今年的工作方針,也揭示具體做法:「分店內的所有事務都由分店長親自企畫,需要裁定的案件則由總經理裁決後再執行」;「並非來請示該怎麼做,而是具體地向總經理報告自己認為怎麼做才好、A案與B案的優缺點和理由是哪些」。
 
再者,無論是為了讓企業成長或是讓員工的能力成長,人事異動都是必要之舉,也是共識吧。但是當分店長實際面對自己的部屬,與他們交談的時候,實在很難得到部屬的認同。
 
今年度剛開始時,在多少還是有些人反對的情況下,我拔擢兩位員工當經理。
 
「他們還沒有那種能力。」雖然有部分幹部這麼對我說,那兩人還是扛著煩惱,採行跟前任經理完全不同的方式工作。我想,雖然他們就任時跳了一個職等,能力不足,但是隨後著日累積經驗,慢慢地也就符合這項職位的能力需求了。
 
還有,一個幹部被調職,立刻就把這項調職想成降職,這樣的事也發生過。雖然我沒有從本人口裡聽到,但是他認為被降職的說法,還是間接傳到我耳裡了。
 
想要不斷與幹部對話或討論
 
還有,我們總公司的功能真的只是一個小小的組織,就是「總經理室」而已。成員除了我,還有兩名董事、兩名幹部,其中一名董事還兼任分店長,所以事實上只有四名工作人員。總經理室的職責就是在人事、財務、系統管理上支援各分店。
 
問題是,好像也有幹部對總經理室的人對,常以「因為他是偉大人物嘛!」這種嫌惡的口氣來評論他們。還有總經理室的幹部被派到分店支援時,反而被對方搞昏頭,本來應由分店處理的工作,卻被推回來給總經理室,這樣的案例也曾發生。
 
我多次向他們說明組織的定位問題,我想就算他們理性上了解,情感上還是不能接受吧!但是,處於外在的公共需求減少的結構型不景氣情況下,開拓新領域,或採取更激烈的營業戰略是不可避免的做法,總經理與幹部必須方向一致,斷然採行新戰略才行。即便如此,我的幹部員工們依舊有無視團隊的力量,堅持自己意見的一面,我認為這就是導致公司業績不好的原因。
 
我並不認為自己的想法都是正確的,也經常從員工的意見當中獲得啟示,改變自己的想法。本來人的想法就會有所不同,我認為應該透過對話、討論,統合進行的方向。
 
面對這樣的幹部,我應該如何做,才能讓他們擁有經營者的自主和自覺呢?
回答:讓幹部具有跟經營者一樣的責任感
 
不要完全放任分店去經營
 
雖然你的公司稱這些為「分店」,事實上卻是別的公司。因為各個分店由製造到業務,都是獨立計算損益。問題是,你對所有的分店長有没有「讓他們替代你,完全負起經營責任」的自覺呢?
 
我認為這才是問題的核心所在。雖然你再三想把責任委託給分店長,但是我感覺他們並沒有那樣的意識。
 
雖然每個分店長都根據總經理,也就是你所公布的基本方針策定各分店的年度計畫,但是依據不同地域,狀況應該有很大的差異。因此,如果要各分店獨立計算損益,各個分店首先就得掌握「今年營業額預估應該如此」的數字才行。這個地區今年有這些公共事業,所以我們透過業務活動取得訂單,達到這樣的營業額吧!因此會用掉多少材料,損益的情況大致如下……等內容。
 
蒐集這些數字之後送到總公司,你必須根據這些數字決定你的方針。總之,明年度的營業額不是由你制定然後交給分店,而是由分店制定後上交給總公司。
 
在此前提之下,擬定經營計畫時並非交給分店就好,而是你也要加入他們一起檢視計畫。「這樣的獲利率根本不行」、「花費這樣的人事預算,能夠達成的營業額太少了」、「業務方面應該更努力一點吧!」用類似這樣的評語去修正分店送上來的經營計畫,這件事非常重要。
 
經費的項目要分得更細一點
 
雖然現在公共事業萎縮了,但過去的獲利率可是相當高呢!就算現在景氣不好,業界也還是有企業可以獲得三%的利潤。
 
果真如此的話,你的公司所有分店也要達到這樣的獲利才行吧。公共事業再怎麼減少,既然有企業可以努力維持三%左右的利潤,我想你的企業也應該會以此為經營的目標才對!
 
這樣一來,在採購水泥或鋼材等材料時就要非常小心,若不能一點一點地節約支出,我想就無法留下利潤了。
 
過去公共事業很多,競爭也沒有眼前這般激烈,只要依平常的方式經營就可以獲得一定的利潤,現在則很難獲利。因為工程價錢降低,加上競爭激烈,無法輕鬆獲利,目前只有一點點利潤的情況下,要如何做才能擠出更多一些利潤呢?得非常仔細地經營才行。
 
在這種情況下,計算損益時,首先要對營業預估額有概念,經費方面也要仔細地盤算材料費、電費等預算,這非常重要。每家分店都有提出損益計算表,但是在嚴峻的經營環境當中,由一般會計師、稅務士所提出的損益計算表,項目區分得過於粗略。例如只提出電費是不夠的,還要區分工廠和辦公室的電費才行,否則無法出現獲利。
 
一般的損益計算表並不適合中小企業使用。就算擬定預算時很順利,到統計實際使用的費用時,獲利就會跟預算出現差距。因此,細分經費項目才能確實看出哪些項目的支出不合理。
 
自己去構思與執行
 
例如,有時成交的價格與計畫中的價格有出入,這時,綜合考量如何降低經費來因應就很重要了。水泥與鋼材等材料有很多種類,就算去跟供應商商量,也不可能輕易就能降低採購的價格。
 
但是當價格時時刻刻都在跌的時候,如不改變做法將會出現很大的赤字,一定得想出辦法才行。這種時候,有没有具備責任感、可以想出對策的分店長?如果沒有這樣的人,公司將很難經營下去。
 
你提到了,你對分店長說「分店內的所有事務都由分店長親自企畫,需要裁定的案件則由總經理裁決後再執行」;「並非來請示該怎麼做,而是具體地向總經理報告自己認為怎麼做才好、A案與B案的優缺點和理由是哪些」。
 
問題是,重點不是由員工提出「這樣做比較好」、「這樣做如何」的意見報告,而是你必須想出好的方法,然後自己去實行。只是等待一個又一個的報告,我想根本就來不及解決問題。
 
你的公司裡必定擁有許多良好的混凝土製品,何不花點工夫調查這些製品的銷售管道和銷售方法。例如,銷量可能不多,但像是假日工匠用品店、家庭園藝用品店等,銷售適合這些店家的商品,分店長自己也負責業務,試著一起去推銷。
 
一定也有想要自己修築圍牆的人家吧,枯等是不會等到訂單的,不妨下點工夫,到各種適合的地方去銷售這些商品。
 
價格也一樣,設法維持原有價格。如果你不能陪伴分店長負起全部的責任,做出不惜失去生命的瘋狂努力,在如此嚴酷的競爭環境下是無法存活的。
 
讓分店長負起責任,然後支援他
 
把權限下放給員工之前,首先要做的是讓他們負起責任。然後總經理必須自己跳下去支援那些已經負起責任的分店長。
 
拿到訂單,然後依據訂單生產適合的商品出貨,這類的工作要格外留意細微的地方才行。如果只是做出一定規格的東西等人來買,這樣是很難做好生意的。
 
問題是,各個分店的分店長是否能以負責的態度去經營。
 
另外,每個分店內部也要採取獨立損益計算制度。製造部門就製造的角度削減經費,力求不出現虧損。業務從業務的角度盡可能提高工作效率,拿到訂單。就像這樣,讓製造、業務等部門都負起責任。
 
當然分店長必須對分店整體的表現負責。下面再將責任分給製造、業務部門的人員,分店長必須是對經營有所自覺的人才行。接著也有必要責成這樣的責任者(分店長),培養出確實的思考方法,學習企業哲學。
 
再者,為了不讓員工把調職視為降職或貶職,應該公開所有經營的內容,讓全體員工都能夠理解。
 
員工如果不了解經營的實際情況,那麼就算你要他們負責,他們也做不到。向員工公布經營的內容,這樣「公開透明的經營」就是為了要求全體員工負起責任。員工並非只是為了對社長負責而工作,而是「既然公司委託我們,就應該負起責任」,要讓員工擁有這樣的自覺。
 
就你的公司而言,分店員工大約四十人,每個分店的市場都不太一樣,但我想應該很容易經營。接下來就是,如何讓每家分店裡具有經營者意識、有責任感的人出頭而已。
 
分店長先察覺經營意識,自己愈努力,就會愈想獲得跟自己具有相同心情、願意跟著自己一起打拚的部屬。因為如果沒有可以跟自己同心協力的員工,組織就無法變得更好。接著分店長不但會自己學習哲學,也會與部屬共享,讓公司朝培養目標一致的員工這個方向轉變才對。


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