瞬時競爭策略
快經濟時代的新常態
The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business
★本書為2015年度金書獎得獎金書《動態競爭優勢時代》增訂版
★《strategy + business》雜誌年度最佳商業書
數位X跨界X倍速波動,競爭優勢只能存活一年!
快,並不可怕,真正可怕的是,
不知如何在舊模式被淘汰取代前,快速轉身。
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簡介
推薦序
目錄
各界推薦
推薦序 快轉年代的應變指南古爾雷
推薦序 瞬時競爭的致勝智慧黃永仁
導 讀 創新接力賽邱奕嘉
前 言 策略的演變
第一章 策略新邏輯──瞬時競爭優勢
第二章 重組再造持續轉型,既穩定又靈活
第三章 良性割捨,退出衰敗產業
第四章 彈性配置資源與組織,提升靈活度
第五章 培養持續創新力
第六章 面對瞬時優勢的領導力和思維
第七章 瞬時優勢對個人的意義
附 錄 大師面對面──特別收錄《天下雜誌》專訪麥奎斯顏和正
導讀
內文試閱1
內文試閱2
附錄(摘錄)
大師面對面──特別收錄《天下雜誌》專訪麥奎斯
採訪整理/顏和正
問:長久以來,企業都在追求可持續競爭優勢,但是你提出瞬時優勢的概念,似乎推翻了這個典範。請你談談瞬時優勢的精髓與意義?
答:多年來我們在談策略時,基本概念都是在討論可持續競爭優勢,例如如何創造進入障礙等等。我們認為這個競爭優勢可以延續很長時間,企業因此得以豐收成果。但是,若是企業無法長時間依賴這些優勢時,該怎麼辦?我的主張是,企業必須掌握瞬時優勢,找到一個瞬時優勢後,加以擴張,善加利用,然後市場可能改變、競爭對手會出現、科技會快速演變,原先的優勢就會消失。因為優勢無法持久,所以企業必須不斷創新,跟著優勢的演變發展,創造出一波接一波的優勢(a pipeline of advantages)。
在這種「波段式」的競爭優勢模式中,每個優勢各自處在不同的生命週期,從創新階段開始,你要找到有洞見的新思維,然後是擴張階段,如何將其擴大善用,接著是豐收階段。但是情勢可能很快變化,一旦優勢被侵蝕了,你必須割捨,將資源從舊的優勢中抽出,投資在新的優勢上。
所以,企業現在要想的不是像以前一樣,只是創造出一個可以持續的優勢而已,例如提高市場進入障礙,而是要有許多不同的想法、不同的做法,希望能夠讓企業乘著一波又一波的瞬時優勢引領市場,長時間維持競爭力。
問:瞬時優勢與可持續競爭優勢主要的差別在哪?
答:世界變化很大,瞬時優勢基本上反映的是跟可持續優勢完全不同的競爭環境。企業從穩定是典範,移轉到持續變化才是常態的環境;從割捨業務並不尋常,移轉到割捨業務變得很常見;從資源基本上被公司內有權力的人所掌控,移轉到必須讓獨立於權力架構之外的組織來決定如何配置資源;從創新是隨機發生,移轉到創新必須是企業該有的系統化能力;從領導人因善於規劃而獲得獎勵,移轉到領導人被獎勵是因為能依據新資訊而迅速調整與執行;從個人職場生涯像是在爬樓梯,移轉到以任務導向為主的世界,做完一個專案計劃後,再接另一個專案。
現在與過去是兩個非常不同的世界。從時間軸來看,過去有些企業享有競爭優勢的時間甚至長達好幾十年,例如柯達就曾經如此。但在今天的世界中,優勢時間可能只有幾年而已,在有些情況下,甚至只有短短幾個月。
問:對個人來說,這樣的競爭環境代表什麼意義?以前那種長期穩定的工作模式是否也被推翻了?
答:我們現在活在所謂「任務導向經濟」(tours of duty economy)中,愈來愈多的工作人被雇用來參與一項專案,一旦這個專案結束後,他們就會離開去找尋新的機會,參與另外一個新的專案。也就是說,競爭優勢其實是在個人身上,跟著個人走,而不是在企業身上。在公司內部一路晉升向上的線性職業生涯不再只是唯一選擇,愈來愈多的移動是橫向的,會比以前更鼓勵創業家精神。
問:如果人才變得如此流動,企業該如何管理人才、培育人才呢?
答:在這個新環境中,企業面臨很大的人力資源挑戰,企業必須擁有一些人才是屬於公司的「祕密醬汁」,這些人會是公司文化的一部分,他們可能會為這個組織效命很長一段時間。但企業也需要用一些有專長的人,來解決在某個時間點所面臨的某項挑戰,但這些人可能會、也可能不會留在公司内很久。
我認為人力資源在未來將會是個愈來愈重要的部門。企業必須學習用不同方式來管理人力資源。例如,企業在解雇員工時,不能像以前一樣就是給員工一個箱子、然後將他們掃地出門,現在企業更重要的是要保持與員工之間的網絡關係。我認為人力資源在以後扮演的角色會愈來愈吃重。
問:許多台灣企業現在面臨轉型困難的困境,你建議企業該如何突破創新?
答:我的建議是企業真的必須讓自己接觸到新的想法,思考到底大趨勢往那個方向走,而你要站在大趨勢中的哪個位置。我具體明確的建議是,企業必須去想可以在哪裡看見未來,即便只是對未來的一瞥而已。比方說,現在有些地方提供育成中心(incubator)的服務,企業可以送一個4到6個人的團隊到育成中心,進行12個禮拜的研究,針對概念做很多嘗試,例如進行使用者訪談、互動、做不同產品原型等等,研究期間終了時,他們要做出「好」或「不好」,「投資」或「不投資」的結論。類似像這樣的做法,企業可以真正讓員工接觸到新環境中最主要的變化,讓他們能夠思考如何將這種變化轉成機會。我強烈建議企業這樣試看看,因為企業必須要根據市場需求來學習,也必須將員工放在真實的環境中、讓他們有做出真正決策的能力,如此才能夠快速反應,因應所面臨的挑戰。
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