作者 稻盛和夫
譯者 呂美女、陳維玉、葉小燕
出版社 天下生活
出版日期 2016/07/27
可扺用 特價商品,不適用折抵服務

稻盛和夫-中小企業經營實戰三書

★天下帶您邁向成功之路

《稻盛和夫中小企業學:這樣做公司就會強》:「稻盛流」的實用經營管理訣竅!
《成功的要義》:抱持著「無論如何都要成功」的強烈意念,就能邁向成功之路。
《啟動工作士氣的7把鑰匙》:追求全體員工精神與物質上的幸福,就能激勵士氣。

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簡介


【稻盛和夫-中小企業經營實戰三書】
 

天下帶您邁向成功之路

三本精選書籍,原價940元,超值優惠價$688

 

稻盛和夫先生克服眾多困難與企業經營管理的課題,將京瓷一手培養為世界性大型企業,在扶植中小企業的成長上也一直不遺餘力。在全球低迷的經濟景氣下,企業的經營管理也十分嚴峻。對要如何做才能強化企業競爭力的種種問題,皆可在稻盛的書中找到解答。

 
 
稻盛和夫中小企業學 :這樣做公司就會強
 
 
 
日本經營之聖─稻盛和夫中小企業經營之道精髓
 
讓稻盛和夫親口傳授給你「稻盛流」的實用經營管理訣竅!
 
 

稻盛和夫克服眾多困難與企業經營管理的課題,將京瓷一手培養為世界性大型企業。

本書解析稻盛和夫如何在日常生活中培養與實踐身為領導者的「磨練判斷力的方法」、「提高員工動機的方法」、「面對危機時的處理方式」、「領導者的心理準備」等等,將自己實際的經驗不藏私、熱情地傳授給每個人。

在全球低迷的經濟景氣下,企業的經營管理也十分嚴峻。對要如何做才能強化企業競爭力的種種問題,皆可在本書中找到解答。這是一本身為經營管理者,人手必備的經營策略指南書。
 
 
 
成功的要義
 
成功與衰敗僅僅一線之隔的例子所在多有
 
抱持著「無論如何都要成功」的強烈意念,就能邁向成功之路
 
 
二十二年前,當日本致知出版社遭逢存亡的危機之際,承蒙稻盛先生惠賜「聲援致知」一文。簡潔扼要的字句中濃縮了他個人經營哲學的精髓,有如在暗夜裡獲得一道光芒,一口氣為陷入困境的出版社負責人藤尾秀昭抹去所有迷惘與徬徨。此後,他複印了那篇文章夾入記事本中隨身攜帶,一有機會就反覆拜讀。這是一帖讓藤尾秀昭精力充沛的特效藥。
 
 
本書選錄了稻盛先生自五十五歲至八十一歲間的演講內容,篇篇都與日本致知出版社刊物《致知》有著深厚淵源。

《致知》於二○一三年迎接了創刊三十五周年,紀念典禮上特別邀請稻盛和夫先生擔任主講者。當時,致知出版社重新檢視了過去曾經刊載於刊物上的稻盛先生演講集共六講。這一篇篇演講內容絲毫不顯陳腐老舊,甚至可以說已經超越時代或國家民情。這種導引人生與企業經營邁向成功之路的普遍哲理,隨著年歲日久益發意味深遠。如此珍貴的演講內容,豈可就此靜置塵封?最終促成了本書的問世。
 
本書所記述的演講內容雖然各有當時的時空背景,但其中皆有共通的理念一以貫之,也就是稻盛和夫先生向來抱持的一種祝願祈禱的心情,為專程前來聽講的所有聽眾說明如何活出自我的人生、開創命運,同時試圖傳達其中的要義。

就這層意義而言,本書各篇章正有如稻盛流派的成功哲學典範,同時也是《成功的要義》書名的由來。
 
書中收錄稻盛和夫先生55歲至81歲間的6篇演講內容。每一篇講稿,都凝聚了稻盛和夫的成功哲學,這六篇講稿分別為:
 
 
第一講:心與經營
 
這是1987年,作者55歲時的演講內容。主要論及人生、經營、甚至是社會現象,都如實反映了人們的內心世界,因此,採取任何行動時,基於良善的動機與方法是相當重要的。當時正值京瓷創立二十八年,第二電電成立第三年,由此可以感受時任總經理的稻盛和夫在工作上全力以赴、充滿爆發力的能量。
 
 
第二講:哲學為何是經營者所必需的?
 
這是1995年於「經營哲學塾」中(致知出版社主辦)的一場演講。作者63歲,時逢京瓷創業36年、第二電電成立11年,已成長為大型企業。作者在本演講中毫不保留地闡述「為人貫徹正道是經營者的第一要件」、「經營者不該將才能據為己有」等等個人的經營哲學理念。
 
 
第三講:向安岡正篤大師習得經營的真意
 
1997年,作者65歲。為慶祝安岡正篤大師百歲誕辰,暨紀念以學習大師的教誨與相互啟發為目的而成立的「關西師友協會」創立40周年,於紀念大會上安排了這場演講。講述內容以中國古籍《陰騭錄(了凡四訓)》的解讀為開端,進一步論及為人應有的態度,領導者的理念與經營的要義。
 
 
第四講:人生的目的—人為何而生
 
本篇曾刊載於《致知》月刊2002年11月號,是作者針對年輕經營者創設「盛和塾」並擔任塾長時的演講內容。此前IT產業泡沫化導致的不景氣仍持續當中,作者由經營者該以何種想法應對如此景氣的變動開始談起,進一步說明「人為何而生」的人生目的。
 
 
第五講:提昇心性、磨鍊靈魂
 
本篇為2005年,作者與五木寬之先生共同著作的暢銷書《為何而生(暫譯)》出版紀念會上的演講。作者回顧自己的人生,說明心靈對人生的影響,以及人生的目的就是讓靈魂以更美好的狀態迎接死亡。
 
 
第六講:開創命運的道路
 
2010年,作者為著手重建破產的日本航空,就任董事長一職,以兩年八個月的時間讓公司再度上市。本篇為2013年,作者辭去董事長職務後,於《致知》月刊創立35周年紀念典禮上之演講內容。迎接81歲的到來,一邊回顧人生路上各個關鍵時刻鼎力相助的恩師與友人,帶著感謝之心,述說努力行善的重要,以及藉此使命運好轉的道理。
 

 
稻盛和夫的七個激勵法 - 啟動工作士氣的7把鑰匙
 
 
 
 
組織的領導人決定組織的命運。對必須負責全體員工生活的領導人而言,對自己的使命的重要性必須有所自覺,需要與公司員工同心合力,才能領導組織向前邁進。
 
透過重建日本航空(JAL),稻盛和夫重新體認到,當時的總公司與工作現場完全沒有同為一體的感覺。他撰擬出日本航空的經營理念,把企業存在的目的定為「追求全體員工精神與物質上的幸福」,當作全公司共通遵行的行動指針,擬定「JAL哲學」。這樣的理念,不僅讓全體員工共享,也透過各種機會盡全力教育公司的員工。

面對課堂上大多數學員所煩惱的問題──多半是如何領導組織往前行進的問題,稻盛和夫統整出「經營問答」的內容與他的見解,集結成此書。
 
從「返回經營的原點──激發員工的幹勁」、「培養心志」、「預測未來、磨練優點」、「貫徹理念」、「培養人才、創造未來」到「提升自我、貫徹理念」,透過每個篇章主題,帶領讀者理解經營之道的奧秘。
 
 
【書籍重點】
全書主要闡述稻盛和夫對於經營的起點—也就是「如何才能讓員工充滿幹勁」所抱持的觀點與看法。
 
要激勵員工的幹勁,作者稻盛和夫在書中將這些方法具體分為七項,從「返回經營的原點──激發員工的幹勁」、「培養心志」、「預測未來、磨練優點」、「貫徹理念」、「培養人才、創造未來」到「提升自我、貫徹理念」,透過每個篇章主題,帶領讀者理解經營之道的奧秘。
 
❶ 接納員工,把他們當夥伴
直接對員工說:「我都靠你了!」把部屬當成夥伴的態度,是構築企業內人際關係的第一步!
 
❷ 讓員工真心喜歡你
工作時表現出比任何人都拚命的態度;工作結束後,就算不多,也要自掏腰包慰勞一下辛苦的部屬,打動他們的心。
 
❸ 解說工作的意義
單是交代員工把事情做好,並不會激起幹勁;必須不斷地告訴他們這麼做有什麼意義,才能讓員工發揮最大潛力。
 
❹ 高揭願景
和員工共享美好的願景,透過強烈的意志力作用,產生障礙再大也要超越,朝著實現夢想前進的力量。
 
❺ 確立使命
「我投資這事業是為了貢獻社會,但這樣的成績不管對公司、對社會都沒有幫助。」希望改善業績,必須先曉以大義。
 
❻ 持續灌輸企業哲學
「人到底為何而活?為何而工作?我對人生的看法是這樣,我想和大家一起以這樣的方式生活。」像這樣提出經營者個人的哲學。
 
❼ 提高自己的心志
當企業規模還小,經營者的胸襟小一點無妨;但經營者必須努力擴展自己的器量,當經營者的器量變大,企業也一定可以達成發展!
 
而自第二章到第六章中,是作者稻盛和夫在盛和塾對談的經營問答或者懇談會裡對提問者的應答中,挑選出來作為領導人在各式各樣的經營環境下領導組織前進的方針,並呈現具體的提問與作者對經營者的回應。
 
在這些問答中,不僅可以窺見稻盛和夫抱持的經營理念與經營哲學,更可以透過這些問答,了解應該如何將這些理念應用於實際的企業經營之中。對於企業經營者或是主管階級的讀者而言,都是不可錯過的寶貴經驗。
 
 
 
 
稻盛和夫官方網站:www.kyocera.com.cn/inamori
 

作者介紹


【作者介紹】

稻盛和夫 (Kazuo Inamori)

1932年出生於日本鹿兒島縣。鹿兒島大學工學系畢業;1959年創立京都陶瓷股份有限公司(現京瓷),歷經總經理、董事長之職,1997年起擔任榮譽董事長;又於1984年創立第二電電(現KDDI),擔任董事長,2001年起擔任最高顧問。

2010年擔任日本航空董事長,2013年成為榮譽董事長。另外,於1984年自費成立稻盛財團,擔任理事長,同時創設了國際獎項「京都獎」,每年表揚對人類社會的進步發展有貢獻的人。另外,他也針對年輕經營者創設「盛和塾」,自己擔任塾長,投注許多心血在培育經營者的工作上。

主要的著作有《提高心靈層次,擴展經營》、《對成功的熱情》、《高收益企業》、《稻盛和夫的哲學:人為什麼活著》、《敬天愛人:我的經營理念》、《稻盛和夫的實學》、《你的願望必會實現》、《稻盛和夫的中小企業經營學》、《人生的王道》、《稻盛和夫工作法》、《成功與失敗的法則》、《稻盛和夫 愈挫愈勇的自傳》、《努力,認真地活著》、《生存之道》、《燃燒的闘魂》等。


【譯者介紹】

呂美女

1957年生於台灣新北市,日本上智大學新聞研究所畢業, 專職翻譯。譯著包括《稻盛和夫的哲學 人為什麼活著》、《稻盛和夫如何讓日本航空再生》、《一個人,最好》(以上均由天下雜誌出版)等四十餘冊。

陳維玉

東吳大學中文系畢業,大阪市立大學文學研究所碩士。兼職日文書籍翻譯及日本旅遊書寫作。
 

目錄


【稻盛和夫中小企業學 :這樣做公司就會強】
 
推薦序  領導人的格局 / 尹啟銘
推薦序  人劍合一的實踐哲學 / 高承恕
推薦序  考驗經營者智慧的好書 / 湯明哲
推薦序  中小企業主應深讀的稻盛和夫「中小企業經營的解決良方」/ 詹文男
推薦序  經營者應有之姿 / 羅祥安
 
作者專訪  京都陶瓷創辦人、榮譽會長稻盛和夫:光明正大最重要  / 狄英、莊舒淇 (採訪)
 
前言
 
第一章、判斷力的提升與磨練
 
1.領導者的判斷準則為何?
→要制定何種目標
 
2.總經理最重要的職責是?
→根據原理原則來經營
 
3.如何有領導者的器量?
→為人類盡心力
4.如何制定企業經營的目標與基準?
→抱持強烈的足以滲透進潛意識的願望
 
5.如何克服本業與公職的糾葛?
→本業為重
 
6面對危機的心理建設為何?
→以積極的態度面對
 
 
第二章、擴大事業規模
 
1.何謂成長企業的企業文化?
→勤跑現場,掌握工作實況
 
2.如何脫離低收益的窘境?
→制定價格就是經營要訣
 
3.如何考量員工的利益分配?
→別以些微利潤而滿足
 
4.如何調度快速成長期的生產設備及資金?
→百分之十的利潤是理所當然
 
5.擴大規模與貸款金額增加的情況要如何平衡?
→不懂會計的人無法當經營者
 
6.如何抓準先期投資的時間點?
→貫徹健全的經營體質
 
 
第三章、提升員工的動機
 
1.如何提升資深員工的自我成長動機?
→眾志成城
 
2.如何使3K產業的員工對工作感到驕傲?
→對員工曉以大義
 
3.如何讓資深員工活性化?
→必須用數據證明事業的價值
 
4.如何培養有共同哲學觀的年輕人才?
→使員工為你著迷
 
5.如何選擇企業繼承者?
→善用有才華的人
 
6.如何處理員工的進退及招聘人才?
→經營者的氣度決定了企業的規模
 
 
第四章、傳承事業的要點
 
1.如何做好事業強人父親的產業繼承者?
→付出不輸給任何人的積極努力
 
2.女婿經營者如何建立領導力?
→建立彼此的信賴
 
3.中小企業領導人的世襲制度是對還是錯?
→守護自己的員工
 
4.第二代繼承人與舊幹部之間
→對其曉以大義
 
5.分店經營的真義
→多元化經營是必經的挑戰
 
 
第五章、成功挑戰新事業的要點
 
1.外在環境轉壞時要如何因應?
→以紮實的財務管理為本發展新事業
 
2.投入新市場的條件
→利潤由採購開始
 
3.開發海外市場成功的秘訣?
→由第一人選領軍打拚
 
4.需用什麼標準判斷何時進入市場或從市場撤退?
→每步棋須有所策略,縝密思考
 
5.開發新商品的著眼點
→四種創新
 
 
第六章、構築堅強的企業體制(各種有關經營的話題)
 
1.京瓷的員工聚會是怎樣的?
→以真心為基礎
 
2.如何引起高昂的鬥志?
→擁有責任感和對社會貢獻的心
 
3.如何接納年輕員工的價值觀?
→提升員工的思考意志到經營者的高度
 
4.如何尋求家庭與事業的平衡?
→化小愛為大愛
 
5.經營者的健康法則
→常保開朗積極的心
 
6.成為著名經營者的條件為何?
→喜歡這份名為經營的工作
 
 
作者介紹  到京都看到盛和夫先生 / 莊舒淇
 
 
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【成功的要義】
 
推薦序 成功者的經營理念與哲學 / 唐松章
 
推薦序 驀然回首,那人卻在燈火闌珊處 / 詹文男
 
前言 出版寄語 / 藤尾秀昭          
 
第一講、心與經營  (1987年9月16日)
人生與經營皆反映自內心             
看得見的部分與看不見的部分              
植物也能接收人類的意念             
每一個細胞都有意識               
「達成心願」的條件               
心靈的多重構造                 
員工的想法決定了公司的命運           
社會現象也取決於想法              
「動機純善乎?」                  
 
第二講、哲學為何是經營者所必需的?  (1995年9月13日)
經營者必須要有哲學思想             
以樸質的倫理觀為判斷基準            
為人要貫徹正道                 
欠缺倫理觀的公司不會有所發展
沒有經營管理系統的公司不會成長          
要求美國子公司秉持共同的經營哲學        
超越國界意氣相通、為人應有的態度        
資本主義社會根基中也有倫理觀          
何謂經營者應有的哲學思想            
萬物之中皆有神佛                
探尋人類的本質                 
凡事皆有存在之意義               
無非湊巧擔任主角而已              
不可將才能據為己有               
以利他之心經營管理               
大爆炸與宇宙的進化               
一切皆能幸福是宇宙的法則            
具有利他之心必能成功              
 
第三講、向安岡正篤大師習得經營的真意  (1997年3月29日)
一位會讓你自然低下頭的人             
命運可以改變──《陰騭錄》的教誨        
人並非順應天命而活               
漸入佳境後切莫狂妄自大             
「奉獻社會與世人」來改變命運          
驅使我挑戰NTT的念頭              
一再捫心自問「動機純善乎?了無私心否?」    
克服不利條件而成功的第二電電            
滿招損,謙受益
不可輕視為人之道                
 
第四講、人生的目的──人為何而生  (2001年7月17日)
人人皆身負命運而生                   
否定命運何益之有                   
結果出現需要耐心                 
《白樺樹靈訓》的教導              
依因果報應法則可以改變命運           
命運與因果報應──構築人生的兩大法則      
以理性去感謝                  
松下幸之助的成功支柱              
何謂人生的目的                 
讓靈魂比出生時更加純淨             
以六波羅蜜磨練心性               
心存利他、克制煩惱               
不輸給任何人的努力                 
拚命工作就是磨練心性最好的方法         
因為吃苦而成長                 
以理性清楚刻劃人生目的             
 
第五講、提升心性、磨練靈魂  (2006年3月21日)
人類的存在有著極大的意義            
以生命鎖鍊所維持的自然界            
為奉獻世間眾人而活               
利他之心的原點有著感謝             
善念與善行可以轉運               
超越逆境的時代                 
停止抱怨後,我的人生才時來運轉             
宇宙在因果法則下成立              
意念創造人生                  
種善因就會結善果                
創業時的五項誓約                
為踏上新旅程打造美好靈性            
磨練靈魂,人格亦會改變             
芥川龍之介與小林秀雄的名言           
「無心」即是佛的慈悲心             
如何度過僅此一回的人生             
 
第六講、開創命運的道路  (2013年9月14日)
為我開創中學升學之路的土井老師         
極力推薦我讀大學的辛島老師           
為我開創陶瓷研究之路的內野老師         
為我開闢京瓷創業之路的西枝先生         
支持京瓷成長發展的宮村老師           
協助京瓷調度資金的堀先生            
開拓與財經界人士交流之路的塚本先生       
抱持感謝的心                  
如何實踐「善行」
 
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【稻盛和夫的七個激勵法 - 啟動工作士氣的7把鑰匙】
 
目錄
 
推薦序 人是企業的目的  馮仁厚
推薦序 領導組織的成功關鍵—帶人帶心 許書揚
 
前言
 
第1章、回歸經營的原點──激發員工幹勁的七大要訣
 
要訣一 接納員工,把他們當夥伴
要訣二 讓員工真心喜歡你
要訣三 解說工作的意義
要訣四 高揭願景
要訣五 確立使命
要訣六 持續灌輸企業哲學
要訣七 提高自己的心志
 
第2章培養經營者的心志
 
問答一  如何讓員工懷抱經營意識?
問答二  數字管理對意識改革有何幫助?
問答三  如何讓領導者熟悉企業哲學
 
第3章經常預測未來,磨練優點
 
問答四  如何因應將來可能發生的環境變化?
問答五  本業衰退時,如何建立新事業?
問答六  如何在已經飽和的市場求生存?
 
第4章貫徹理念 
 
問答七  在經營危機中,什麼是經營者正確的心態與行動指標?
問答八  斷然採取裁員有錯嗎?
問答九  企業沒獲利也得發奬金嗎?
 
第5章培養人才,創造未來
 
問答十   如何培養接班人?
問答十一  面對股票上市的正確心態是?
問答十二  能否引發分公司員工的幹勁?
 
第6章提升自我,貫徹正確的路
 
問答十三  何謂企業的經營理念?
問答十四  如何在面對與競爭企業的戰爭時,貫徹信念?
問答十五  如何確立身為領導者應有的倫理觀?
 

推薦序

 
領導人的格局    
 
尹啟銘 (前經濟部部長、前經建會主委)
 
企業是一個有機體,自誕生之後,就面對「生存」和「成長」兩大課題。未來環境的不確定性和競爭者的掠奪,時時威脅著企業的生存,市場和政府法規的突變可能立即扭轉產業生存的法則;去年美國金融危機所引發的全球經濟大風暴,不分大、中、小型企業,頓時手足失措,不知何去何從,關門的、裁員的、無薪休假的,處處可見,即是最現實的例子。

求生存之外,企業每發展到一定程度,就會碰到瓶頸,即使是維持現狀都會遭到淘汰,必須脫胎換骨,尋找新的驅動成長力量,賦予企業新的定位,讓企業轉折進入另一階段的成長。但是,任一企業變革伴隨的都是未能預知的風險,來自內部的阻力、核心能力的欠缺,是否造成新的疆域開拓不成,既有的城堡卻已拱手讓人,則是無人能先斷言。
 
操盤企業生存和成長的,是企業的經理人。亨利.明茲柏格(Henry Mintzberg)早在1960年代末期曾調查管理者所做的工作,並將之歸納為代表人、領導人、聯絡人(以上三者歸為人際關係角色)、監視人、傳訊人、發言人(以上三者歸為資訊角色)、創業家、問題解決者、資源分配者及協調者(以上四者歸為決策者角色)等十種角色。

企業內部雖有高、中、低不同階層的經理人,其工作之差異主要在於十種角色的不同組合,一方面忙於目前的經營工作,另方面是準備因應未來的策略性工作。此其間,關乎企業發展最重要的是經理人的領導角色,領導人的格局有多大,企業的格局就有多大。
 
為何如是說?領導者的任務在於建構企業的願景、擘劃企業的佈局、創造企業差異化的優勢。願景、布局、差異化優勢決定於領導者的格局,也決定了企業的格局。
 
有了願景、布局、差異化優勢的目標,接下來,成敗的關鍵繫於領導者的執行力,此也與領導者的格局有關。目標決定了,面對的是:人才、資金、技術的不足、內部的反對勢力暗潮洶湧,如果領導者勇氣不足,畏懼艱難而半途停止,一定是一事無成。就如本書所說的,此時要有「無論怎麼做,無論發生什麼事,一定要完成這項工作」的強烈欲望。此種人格特質,就是在本書中,稻盛和夫先生常將「經營」與「生活之道」放在同一個話題中論述的道理;或者說,本書所談內容與「哲學」有關。
走筆至此,讓我想起道證法師所談六度總修的故事。

所謂六度係指布施、精進、忍辱、禪定、持戒、般若智慧,是六種度過生死苦海的修行法。布施代表了要追求的目標。為了達成目標,就要盡力去做,做到要死,這就是精進。但在精進過程中,會被人嫌來嫌去,遭受侮辱,此時就要忍辱,不怕被人嫌;同時要禪定,不能別人開口一嫌一罵,我要實現目標的心就動搖了。

此外,面對這些責難批評,要持戒,不能動心動口回嘴。但是如果沒有智慧,硬是要將那口氣壓下去,也是壓不下去的。如果一個人賣命地去做,不怕被人嫌、被人侮辱,就是六度總修;一旦碰到困難,六度全完蛋,就變成六度總休,一事無成。道證法師所談,不就是有關領導人格局養成的道理。從此也可印證,為何本書的經營問答充滿了哲學的味道。

每一個企業都是一個獨特的個案,相同的問題可能需要不同的解決方案。稻盛和夫先生以其豐富的創業和事業經營的經驗,在本書中提供許多他個人的見解,雖然未必完全適用任一企業,但其見解背後的思維基礎以及引人入勝的人生哲學說理,卻可以讓讀者獲得許許多多的啟發。
 

 
人劍合一的實踐哲學   
 
高承恕(東海大學社會學系榮譽教授)

2008年的「金融海嘯」餘波盪漾,尚未止息。放眼望去,近期之內,世界經濟的局勢依然充滿了不確定性。通用汽車會破產、花旗會出大問題,顯示出企業不論規模大小,不論過去如何輝煌,不但要有危機意識,更要與時共進,不斷反躬自省,面對新挑戰。

面對多變的未來,別無捷徑,唯有繼續學習。學習有許多不同的管道,讀書卻是吸取別人智慧、豐富自己能力的不二法門。讀稻盛和夫的書的確是獲益良多。作者以一種極為親切而又人性的態度,因題材、因對象作解答。沒有太多玄妙的理論,像一位慈祥又智慧的長者,諄諄善誘,語重心長。在簡短的答問中,把看似複雜的難題回歸到問題的本質,回歸到人自身。人才是一切的根本。從這樣的高度來觀看,於是經營就是心法,也是行動。

台灣過去五十年中,無數的中小企業以旺盛的生命力與企圖心創造了經濟奇蹟。展望未來,正面對新世紀的空前挑戰,但也迎接了新的機會。雖然舊的經驗不一定能解決新的問題;日本的個案與台灣的企業也有不同的背景條件,但企業家的精神確是萬變不離其宗。

學做人、學做事,這是一門永無止境的功課。稻盛和夫是位智者,這是一本好書。用心去讀,可以心領、可以神會。
 

 
中小企業主應深讀的稻盛和夫「中小企業經營的解決良方」  
 
詹文男(資策會產業情報研究所﹝MIC﹞資深產業顧問兼所長)

這幾年台灣產業升級轉型的情況不很理想,加上大環境愈來愈惡劣,使得各界對於台灣經濟發展前景普遍抱持悲觀的想法與態度。雖然有識之士不斷疾呼需將產業轉型升級作為第一要務,政府則應全力改善投資環境,鬆綁及調整法規,積極輔導或引導企業向上提升,但結果總讓人失望。

探究產業轉型升級之所以無法有好的進展,除了國內投資環境、政府與立法院效能不彰的影響之外,企業主本身也需要負大部分的責任。所謂「天助自助者,自助人恆助之」,若自己不努力,再多的外援與輔導也無法有效的提升企業本身的競爭實力!
不過,我們也發現許多具有滿腹理想與熱情,想要自我提升的企業主,雖然意志堅定,但總找不到方向與做法,因此充滿了焦慮,對於未來茫然不知所措,甚至興起將事業結束的念頭。

這樣的狀況,對於我們這些長期以來觀察台灣產業的發展,進行產業政策規劃,也希望能為台灣經濟永續貢獻一份心力的產業顧問來說,心中也是焦急萬分,期待能有更好的對策能實質幫助這些正站在未來發展十字路口不知如何抉擇的企業家們。就在此時,天下雜誌出版二部送來稻盛和夫先生的著作《稻盛和夫中小企業學 這樣做公司就會強》請筆者寫序,讀完之後,個人覺得上述提及「希望能夠有好的對策來幫助台灣的企業家」的問題,得到了一個很棒的解決方案。

這本書透過稻盛和夫先生與一些中小企業主的問與答,這些問題包括如何做好一個總經理?經營目標如何設定?如何擴大事業規模?二代如何順利接班?如何管理老臣、培養新員工?如何提升員工工作動機?女婿如何傳承事業?分店的經營、海外市場與新事業的開拓,都是現在企業所面臨的關鍵課題。

稻盛和夫先生透過實務經驗,提供企業主許多相當有用的經營策略構思與手法。由於筆者也常擔任一些企業的顧問諮詢工作,對於稻盛和夫針對各式問題所提的經營方針,個人也深受啟發。也覺得這些觀念對於解決當今台灣產業的問題有很大幫助。

稻盛和夫的名號與實力,不用筆者多做介紹。但這本精煉稻盛和夫先生數十年成功開創並擴大事業的實務經驗與經營原則,絕對值得台灣所有企業主一讀再讀!
 

 
成功者的經營理念與哲學
 
唐松章﹝崇友實業股份有限公司榮譽董事長、台灣盛和塾召集人兼代表幹事﹞

日本的企業家稻盛和夫先生今年已經八十三歲了。自他創立京瓷以來,在企業經營上創造了不少佳績。晚年時更於2010年擔任日本航空董事長,一手挽救瀕臨破產解散的日本航空。細數稻盛和夫一路走來的豐功偉業,心中不禁令人好奇,是什麼樣的力量支持著他走過這些風風雨雨?在面臨抉擇的時刻,又是什麼樣的信念引領著他?這本《成功的要義》便可一窺端倪。

書中收錄了稻盛和夫先生自55歲至81歲間的6篇演講內容。雖然這些演講都離現今已經有一段時間了,但是就如書中提到的,這一篇篇演講內容絲毫不顯陳腐,反而更可從中一一品味稻盛和夫先生在人生與企業經營上邁向成功之路的哲理,隨著歲月過去,這些內容更顯精闢與珍貴。

其中〈哲學為何是經營者所必需的?〉一文中,稻盛和夫先生提到京瓷剛創立時,由於他一開始是一位研究陶瓷的技術人員,對於企業經營方面並不是十分了解,因此他便以樸直的倫理觀為判斷的基準,也就是他過去一再提及的「原理原則」—身而為人所應該做的事。的確,企業經營可以說與為人處事的道理是一致的,稻盛和夫先生一直以來行事都是稟持著「原理原則」、「利他」的觀念,從他創立的京瓷、第二電電如今的發展來看,就是最好的例證。

在各篇演講中,除了能夠一窺稻盛和夫先生的經營理念與人生哲學,更可從中了解到他在各個時期的心境與企業經營的歷程。例如,其中包括了京瓷收購美國子公司、打算與美國的員工共享經營哲學時,遇到美國的員工無法理解「人不可以為金錢而工作」的道理。這時稻盛和夫先生甚至遠赴美國舉辦研討會,以有些美國人休假還會義務到教會工作的情況為例詳細說明,最後獲得該公司的董事長及總經理的認同。從這些稻盛和夫先生在各個時期的經歷中,可更深入了解稻盛和夫先生的理念與哲學。

在人生或經營企業的過程中,必定會遇到迷惘困惑的時候。這時,多多閱讀成功者的哲學與經歷,從中學習教訓並引為借鏡,才能從中找到正確的道路。透過本書了解稻盛哲學、品味稻盛和夫先生的智慧,想必可以讓您收穫良多。很高興能有機會推薦此書,並為之作序。
 

 
驀然回首,那人卻在燈火闌珊處
 
詹文男﹝資策會產業情報研究所〔MIC〕所長﹞

作為一個產業研究者及EMBA的老師,對於許多策略學派及企業個案都需要有所涉獵,以便提供客戶及在職學生多元的思考模式與經營典型。從許多成功的個案歸納發現,歷史上並沒有定於一尊、保證成功的作法與模式,企業家的個性與特質也常常大相逕庭。

不過,從基業長青的角度觀察,許多受人尊敬的公司或企業家,大致上都擁有以下幾個特質:品德高尚的人格、利他愛人的使命、堅忍不拔的意志,以及極度認真的執行力。而稻盛和夫先生就是其中的佼佼者。

稻盛和夫1932年出生於日本鹿兒島縣,1955年畢業於鹿兒島大學工學院,1959年在京都成立京都陶瓷公司(今京瓷),起初員工僅有八人,十年後,公司在日本的股票市場正式上市。一九八四年稻盛和夫創設電信公司「第二電電」(英文縮寫為DDI,是日本大電信公司KDDI的前身之一),是少數白手起家創業成功的本土派傳奇人物,且創辦的兩家公司都進入全球五百強企業。

稻盛和夫經營企業一貫秉持著利他的精神,經營的準則在於「動機純善乎」,鼓勵所有企業家與從業員工都應該純淨心靈,持續不斷抱持著「無論如何都要成功」的強烈意念,就能邁向成功之路。他在許多演講之中,常以其成功的歷程見證意念力量的強大。雖然也經歷過許多諸事不順的黑暗時期,但他不畏環境的艱辛、執著前進,終能邁向成功。關鍵全在於利他愛人的哲學及自強不息的意念!

清末學者王國維在其所著《人間詞話》中提及,古今之成大事業、大學問者,必經過三種境界:境界一,「昨夜西風凋碧樹,獨上高樓,望盡天涯路」;境界二,「衣帶漸寬終不悔,為伊消得人憔悴」及境界三「眾裡尋他千百度,驀然回首,那人卻在,燈火闌珊處」。對照稻盛和夫的一生,這三個境界的確忠實反映及說明了其立志、執著及豁達無悔的心路歷程。

就如本書的日文原書出版社─致知出版社社長所說,這本書雖是稻盛先生55歲至81歲6場演講的選輯,但內容絲毫不顯陳腐老舊,甚至超越時代及國家民情,絕對值得大家一讀再讀!

 
 
人是企業的目的
 
馮仁厚(盛和塾台灣幹事兼塾長理念研討導引人、群仁管理顧問公司總經理)

人,是企業的工具,還是目的?

「人即目的,不是工具」,哲學家康德(Immanuel Kant) 在一七九四年底如是說。對於個人而言,生命本身就是目的。在企業工作,只是其生命呈現的一種方式。所以每個人都應該是企業的目的,而非工具。
 
然而,在現代的企業中,透過各式各樣的工具、流程、制度、機制的運作,最直接的感受,是人僅被當作是企業之中的一種工具,而非目的。雖然大家都知道「徒善不足以為政,徒法不能以自行」(孟子離婁上篇),人是讓企業各項機能產生功效的核心動力,但還是只把人看成是「企業最重要的資產(工具)」,而非目的。
 
怎樣的管理機制與經營體系,才能把人當目的,而不是工具而已?
 
近二十年來,我持續探索過組織發展、團體動力、企業文化塑造、學習型組織、佛法修行與建立人間淨土,在發現「以人為中心」這條路愈走愈寬,逐漸有所體悟的時候,遇見稻盛和夫先生的著作,驚訝地發現稻盛先生已經將「把人當目的」的企業經營體制實現在人間。而且從創業開始,他所打造的京瓷與第二電電(KDDI),都持續是高收益企業。後來,在二○一○年承接日本航空的重整重任,稻盛先生也在一年間V 型反轉,重整成功。更加說明了「把人當目的」對於企業經營的重要性,以及其力量之強大。

從二○一一年加入盛和塾台灣後,跟隨塾長稻盛先生學習的心得與體會是,他所傳授的這些經營理念與實踐方法「提升心靈層次,擴展經營」,並不是知識的學習,而是他自己生命經驗積累與經營實踐所得到的結果,是經營的「實學」。因此,學習稻盛先生的經營理念及經營實學,不能只把它們當成一種經營知識,而要做為生命實踐的映照,從做中學來體驗它們。

啟動員工幹勁的七把鑰匙,就如稻盛先生所說,此乃經營的原點,也是企業要進一步擴大發展時,必須回頭理解的原點。這本書最難得的地方,不僅是稻盛和夫先生把企業經營最核心的要訣,以他自己的親身經歷做了解說。這本書還整理了在盛和塾內部,塾長與塾生之間的經營對話,以真實的面貌呈現。

在塾生經營的企業中,對於「把人當目的」的困惑,以及找尋實踐方法的過程,稻盛先生都以真切的態度回答,並解說自己的經驗。從文字中讀來,有如塾長在對面坐,用他生命的力量來回答問題一樣。一位被稱為「經營之聖」如此成功的企業家,願意不藏私地傳授他的經營理念、哲學、與實踐心得,是非常難得的際遇,也是非常值得珍惜與感恩的。

這是一本非常值得推薦的好書,若你想發展與擴大你的企業,不管是正在創業階段,或是已經上市的公司,都值得把這本書當成企業內部共同的讀本。歡迎你一起來「把人當目的」,實現「以人為中心的企業經營」。
 

 
領導組織的成功關鍵───帶人帶心
 
許書揚(經緯智庫暨保聖那台灣分公司總經理)

一九七六年,一位日本關西大學的應屆畢業生,單純憑著一個想要幫助家庭主婦重新進入職場的念頭,創立了人才派遣公司。此後三十多年間,他以「創造就業機會」為終身任務,提出各式各樣的解決方案,如今,他的人力資源事業在日本東京、大阪股票上市,成為首屈一指的人事管理顧問公司。這位創業家,就是我目前任職的日本保聖那集團代表──南部靖之先生,而保聖那集團的經營理念自始即以解決「人」與「社會」的問題為職志。
 
「企業存在的目的,是為了解決社會問題。」
 
多年來,南部靖之先生明確揭示這個理念,吸引幹部及員工與他共同朝向這個目標努力;這也是我所親眼目睹、親身經歷,一名優秀的組織領導者,如何切實地表達願景與使命、以身作則激勵員工幹勁,領導組織向前的成功案例。
 
一個優秀的領導者,必須懂得如何適時激發員工工作幹勁,俗話說:「帶人帶心。」領導絕對是一門藝術;有的領導者天生就有這樣的本領,有的領導者則是靠後天經驗調整、累積。本書作者稻盛和夫先生便是一名成功的經營者,他不僅僅創辦了京瓷及第二電電(KDDI),更在二○一○年接受日本政府請託接下燙手山芋,帶領虧損連年的日本航空(JAL)重新成為高收益企業,在短短二年八個月內創造從宣告破產到重新上市的奇蹟實例。他在經營及領導上,究竟有甚麼樣的秘訣值得借鏡?
 
如何才能讓員工知道「為何而戰、為誰而戰」?如何實踐「帶人帶心」的領導方式?如何適時下放權力給各單位主管?如何讓部門主管具備平衡損益的意識?如何知人善用,將自己手上的人力資源發揮到極致?如何培養自己在組織中的分身?如何讓員工了解領導者的想法?

組織裡的領導者永遠是孤獨的,所謂「他山之石,可以攻錯」,本書彙整稻盛和夫先生在自己所創設的經營學校「盛和塾」,面對年輕企業家提問的「經營問答」精華內容。依據這些年輕企業家提出的經營問題,透過稻盛和夫先生的詳盡解答,讓我們這些無緣親身與會的讀者,間接受益成為「盛和塾」成員。相信無論是對於即將成為領導者,或是眼下正為不知如何領導組織向前而困擾的您,藉由本書提供多元的實例教戰守則,能夠重新審視自己領導的方式,成功達到「帶人帶心」的效果。
 

內文試閱I


《稻盛和夫中小企業學 :這樣做公司就會強》
 
學員提問 3. 如何有領導者的器量?
 
我目前是經營飲食連鎖店鋪。在大學畢業後雖曾經到一家大型家庭餐廳任職,但因為於半年之後,我的父親(也就是現任董事長)病倒了而進入現任的公司。後來因父親身體順利康復,重回管理職位與我一起努力經營,由當時只有四家店的狀態擴大成長到現在擁有二十八家店鋪的規模,營業額也因此成長到二十二億日圓。

想向稻盛塾長請教的是,對於領導者應有什麼器量、經營者應該如何管理公司這兩個問題,提出建議。

目前我們將營業額目標訂在一百億日圓。我考慮到如果要讓公司順利成長,將會需要一批優秀人才投入。因此我從大型連鎖店中物色有店面管理經驗的幹部,賦予他管理部門經理的職位。他精通連鎖店的組織和人事管理,我十分仰賴這位優秀的夥伴。我也跟著他學習到企業的經營與人事管理的方法,工作也漸漸變得有趣起來。也幸好幾乎所有店鋪都能趕上流行的趨勢,這位管理部的經理想藉此機會積極調度資金以擴大經營的規模。我也受此影響,覺得如果有他一起努力打拼的話,達到百億日圓的營業額也並非遙不可及的夢。

但愈是這樣想,心情就愈發不安。不安的理由在於,一個到目前為止,對工作都還沒有注入所有熱情的我,真的能夠擔任營業額百億日圓的公司經營者嗎?因為我認為,經營者必須具有可相對應這個公司規模的器量;我不禁懷疑自己是否具有足夠的器量和能耐?也一直煩惱將來要如何管理一個能力比我優秀的部屬。

將此家族企業轉型發展成一般的企業是我的理想,因此很想知道塾長您是經過何種過程?抱持著什麼樣的哲學、熱情與覺悟,才能把京瓷由地方的中小企業帶領到國際的大企業呢?

塾長回答:為人類盡心力
 
你說你經營的餐廳由四家店擴充為二十八家,年營業額已經達到二十餘億日圓,因此你已經全盤了解所有的經營技術,也擁有一定的自信。但是卻仍然為企業的發展感到不安。

首先,我想針對你為什麼會感到不安的這件事,提出我的看法─那是因為你尚無法完全確實掌握公司的實際狀況。

由你提供的資料看來,貴公司的獲利能力可以說是非常差,然而身為領導人的你,顯然對此並沒有充分的自覺。只是隱約感覺到如果不能確實掌握公司經營的現狀,擔心接下來可能很糟糕而感到不安。再加上急欲尋找能力比自己更強、更懂得掌握企業實況的人才來協助自己的同時,也擔心自己無法管理如此傑出的幹部。

日本有句語帶揶揄的諺語:「中小企業和青春痘兩者很類似,都是成長愈快,愈容易倒閉」。(原文:中小企業と吹き出物は大きくなれば潰れる)為何有此一說?主要是因為,很多企業無法確實做好數據化和財務管理的機制。

就你的公司而言,當務之急應該是確認每家分店都能做好財務獨立、以及單位操作(unitoperation)的模式。以餐飲業的業種來看,是可以做到每天掌握營業額及進貨金額的數據的,因此首先應該在每家店安置一名直屬於總公司的會計,並設法使業績提升。接著應該建構一套讓店長每週或每月向你做業務報告的系統,如果可以同時架構一套當接到報告時,可針對當次報告內容評定部屬表現的人事管理系統是最理想的方式。

如果能夠讓這套系統臻於完善,使二十多家店都能提高獲利,之後只要用同樣的方式增加及管理新店鋪即可。但是還有一點很重要,店長一定要選用優秀的人才。

那麼,是否只要做到提高獲利率、完善的數據化管理,公司就能夠成長呢?這答案是否定的。就像你在信中所提到的,還有經營者器量的問題。我覺得你的煩惱已經切到問題的核心重點,因此,將來的你一定還會更加成長,因為直指核心的煩惱就是成長的開始。

就像你說的,企業的規模不會比領導人的器量大的太多;因此在管理人的時候,不單只是從會計、財務方面著手,同時也要具有你的個人魅力,也就是說也必須具備相當的人格特質才行。

那麼,能利用人格特質吸引部屬的經營者會是什麼樣的人呢?我認為是可以用「仁」、「義」、「誠實」、「公平、公正」、「勇氣」這五個詞彙來形容的人。也就是說,具體貼關懷的心、懂得義理人情、不分晝夜努力的人;此外也是在公務上不徇私,遇到問題絕不使用卑鄙骯髒手法的人。問題是,除非具有相當的修練,以上的人格特質並非一朝一夕就可養成。

因此,我將「為人類盡心力」視為經營的基本哲學,我便用這句話來砥礪自己、磨練自己的人格。因為人生只有一次,與其讓自己的人生僅僅在成立二十幾家店面,創造二十幾億日圓的營業額之中宣告結束,還不如抱著「反正人生同樣是要走這一遭,不如試著創造能夠讓更多人感到喜悅且滿足的經營管理模式」的想法,然後去務實經營。

事實上,最能使人類成長茁壯的時候,就是從一種執念與執著中釋放出來的時候。「我想致富」、「我想成為偉大的人」,這些都是人類的欲望。當然我們無法完全從這種執著和欲望中解脫,但是「為了讓人們感到喜悅」的想法,卻可以縮小自我的私欲。提升自己的心性與智慧,實際上是從這裡開始的。

或許你會懷疑,這樣做真的就可以讓經營步向成長之路嗎?在京瓷進入第三年時,我也曾面臨同樣的煩惱,但是京瓷的發展正是從我確立了「以追求所有員工在物質及精神上的幸福」為主旨的基本經營哲學之後開始的。日語裡也有「善有善報」(情けは人のためならず)這樣的諺語。希望你以後在經營事業時,心中能時常抱持「利他」的精神,為人類盡一份心力。

 
學員提問 6. 面對危機的心理建設為何?
 
敝公司位於神戶,專營食品製造銷售。平成七年(西元一九九五年)的阪神大地震,我們也遭到天災的破壞。相信各界已知強度高達六級的地震,造成約六千人死亡、四萬人受傷,全毀或半倒的住宅約有二十五萬間。

我要說的是,受災當時我在無法確知方向的情況下重建公司的經營。過了一段時間之後,我開始想到當時的判斷是否正確?今後如果遇到同樣的災害,應該如何做好事前的防範?總之,我想請教塾長有關危機管理的重點。

地震之後,電視、廣播、電信設備大多中斷,我當下的感覺反而是,大家的反應似乎有點太誇張了。因為我和家人都平安無事,住家和公司受害的情況也很輕微,雖然地震將東西全部掃落一地,幾乎找不到可以落腳的地方,但是房屋卻是完整無恙。電腦雖倒在地上,但重新插上電源就可照常運作,裡面的顧客資料檔案也還保存著,現在回想起來,我的情況只能用幸運兩字來形容了。

讓人真的感覺到事態嚴重,是之後電源接通、開始看電視新聞之後的事。災害過後,經過一段時間,我開始察覺公司當時準備在情人節推出的商品,因為倉庫倒塌而毀壞,無法出貨,同時我也無法掌握受災員工的安危狀況。接著,當災後整個物流呈現癱瘓狀態,原料調度網路及商品供應鏈無法恢復運作,不知道工廠何時可以重新開始生產時,才發現已面臨重大的危機。

災後第二天進公司時,如我意料中的許多員工沒有出勤。於是下令要求出席的員工趕緊進行三件事:一、確認所有員工的安危;二、要所有幹部到主要工廠集合;三、將公司的產品分發給災民。但是因為受到交通癱瘓的影響,幹部要到工廠集合很困難,我只好不斷要求他們「只要平安無事的人請盡量設法出席」,結果一直到第三天才好不容易集合了員工,開始正式展開災後應變的工作。

好不容易讓工廠恢復生產、開始出貨時,很多客戶得到「那裏是地震災區,已經沒有商品可賣」的流言而中止進貨。因為我們的商品幾乎遍布全日本的超市,知道此事之後,我立即連絡關係較密切的主要客戶,告訴他們「千萬別將商品下架,我們一定盡量設法正常供貨。」,於是以這群主要客戶為優先對象,全公司努力供貨,最後終於跨過這次危機。

我認為自己能夠撐過危機到今天,最重要的是因為有不斷努力支持我的員工。災後我急於確認員工的安危,幸運的是我的員工和他們的家人全數平安,無人死亡,救災的工作也都是由這些社員和我不眠不休的並肩完成。還有我的鄰居、盛和塾的朋友也都給予很大的協助。原本人類賴以維生的「生命線」(Life Line)應該是自來水和電力的供給,但是我發現最終的生命線其實是鄰里間的人際關係。即使在今天,我還是對這些幫助我的人充滿感激。

問題是,在這過程中我並非可以毫無猶豫的做判斷和下指令。在資訊匱乏的情況下接連出現許多需要下決定的困難之處,至今想起,仍然有許多必須再度思考的地方。這次地震可以說是有史以來最大的考驗。

最後我還想請教塾長以下幾個問題:
就像這樣,我覺得只能就自己所聞所見的狀況去做決定,或者因為是經營者,非得在很短的時間內做出決策等,大都是倚靠直覺的。問題是這種直覺的能力,可以靠後天努力去培養嗎?

說起來很不好意思,我自己在逐漸掌握到災後資訊時,仍然感受到巨大的恐慌。即便到現在還會因為當時的判斷不知是否正確而感到不安。經營者在面臨危機時,自身應該做好什麼樣的心理建設呢?

最後的問題是,對於這次天災,我們應該用什麼樣的角度和心態去接受它呢?

如以上所述,請就緊急狀況下的經營方法和如何跨越危機給予指點。

塾長回答:以積極正面的態度接受

首先希望此次震災中的受難者都能安息,並向所有災民致上最高的慰問之意。接著我想說,在大地震之後,你必定面臨到許多困難,我在接到你提出的各種問題後,對沒有這種經驗的自己能否給予正確的指導感到擔心。

你的第一個問題是,在災難來臨的當下,經營者必須立即做出正確的判斷,此時,通常只能依靠直覺。

而這種直覺的能力應該如何培養與提升呢?

所謂的直覺力,本來就不是在平常培養、然後等到災難來臨時才發揮的能力。而是經營者藉由日常工作時逐漸培養提升的。為什麼這麼說呢?因為無論公司也好,業績也好,都是結合過去經營者的判斷累積而來結果。如果有三次的決策是正確的,但兩次是錯誤的,公司還是無法成為優秀的企業。一個經營者無論是平常的時候或是災害期間,都要經常能夠做出正確的判斷才行。換句話說,能夠經的起時常被逼迫著作嚴謹且無錯誤決策的考驗,才是真正的經營者。

話說回來,那麼究竟應該如何做,才能磨練出自己的直覺能力,也就是判斷力呢?在此,我想引用中村天風先生曾經提到「有意注意」(譯註:集中意識朝目標努力)及「無意注意」(譯註:無意識的生理反應)這兩種說法。我要強調的是,經營者應該聚精會神,注入自己的意識,過「有意注意」的人生。

有關工作中的決策,通常都是容易判斷的就直接交給部屬,如果是比較重要的事就會慎重討論,如此是一般企業的做法。我認為只要是判斷,無論大小都是非常重要的。如果平常就養成隨意做決定的習慣,到了真正有要事發生時,再怎麼努力也無法做出好的決策;相反的,如果平時就養成「有意注意」的工作習慣,萬一有緊急狀態發生時,平常所累積的功夫就會轉變成直覺派上用場。為了達到這種境界,從一開始就應該培養「全神貫注再做判斷」的習慣,而且非得維持這樣的思維不可。一直保持著這種思考習慣,假以時日,這種模式就會自然而然的進駐腦海裡。

通常我在公司裡對兩種狀況會給予嚴厲的斥責,一個是藉著有什麼其他事時而順便向我報告另一件事;另一個是偶然在公司走廊遇到就向我報告事情。因為我認為這些人是別有居心。如果經營者依據這種注意力不集中時聽到的資訊做決策,將導致十分嚴重的後果。

為了磨出判斷力,必須每一天都過著「有意注意」的日子才行。無論多麼細微的判斷都要認真去面對,養成拼命思考過後再下判斷的習慣。如此一來自然就培養出判斷力和直覺。我從創業以來,一直很認真地針對每件事物做判斷,因此我十分驚訝於自己能導出具有說服力的結論向部屬說明。一分一秒都不可以放鬆,以絕對專注的力量每天磨練自己,因為我總是非常專注和集中,自然可以具有強烈的直覺能力。

你的第二個問題是,面臨危機時,身為經營者應該有什麼心理準備?如何克服恐懼的心理?

以結論說來,我認為就是「秉持勇氣面對問題」。第一件事就是「讓心情冷靜下來」,第二件事就是「拿出勇氣面對問題,絕對不可以用卑鄙低劣的手段」。絕不可用因循苟且的方法向問題投降,其次在這個艱鉅的試煉中還必須保持「謙遜的心態」。能以謙卑心面對問題,一定可以從中學到東西。最後則應該具有「冥冥之中自有上天庇佑」的信念。

我認為,一個人如果面臨如此巨大的災難,卻不會感到畏懼,這是很奇怪的。尤其是前述中「有意注意」的人,通常他們的感覺神經也特別細微,當然一定會產生恐懼的心理。

以前的我也是常感到恐懼害怕的,後來因為經歷多次真槍實彈的訓練,膽識因而變大了。我想這也需要靠平常練習的。恐懼心這種東西,可以用「身為領導者」的責任感和「無路可退」的使命感來克服吧!

最後的問題是,應該用什麼態度面對災難?

記得我以前曾說過:「遭逢災禍的時候,也就是藉此清除自己由前世累積至今業障的時候。」業障也就是梵文中的karma,也是因果、因緣之意。因此我奉勸大家「遭逢災禍應該感到高興」。

不過你提到雖然遭逢那麼大的災難,家族與員工都平安,員工的家屬中也無人死亡,真是覺得幸運的心情,事實上,這個心態非常重要。這正是因為你覺得人類遭逢災難也是無可奈何,覺得也不須悲觀以對,反而想說受害的程度也很輕微,災難也正好幫我們消除部份的業障。

而且你也提到自己至今仍然抱持著感激的心情,這點也很重要。就是這種感激的思維,能夠讓人朝利他的方向邁進。若能實踐有利於他人的思考模式,必會讓人生變得更美好。在別人的眼中,覺得遭遇到如此大地震的你實在是很可憐的,但是你卻覺得眼前的人很可憐,覺得想要盡可能去幫助他們。可以說你在不經意中產生對人體貼溫柔的想法,能持續這樣做的話,你未來的人生一定會過得燦爛。

以上的理論其實可以用我常提的「人生的方程式」(人生、工作的結果=思考方式×熱誠×能力)來證明。也就是說,因為遭逢災難,即使你的能力沒有提升,但是你的熱誠提升到比現在更高的程度,也就是像前述所說,能用感激的角度思考、充滿急於協助他人的利他心,即使自我能力並無提升,但結果也不至於變得太糟。

也就是說,用哪種態度去接受災難,你的一生就會隨之改變。結論在此也十分顯而易見了,面對災難時,只有用肯定的、正面的態度才能克服它。如果陷入否定消極的思考,就會自然地退縮,因為恐懼又讓精神變得耗弱,這樣的人只會變成不斷需要接受別人的幫助,卻永遠無法自己站起來,走出這個困境。

我曾聽說「成功的人不是經歷過一場大病、就是經過很大的挫折,絕對不是一直遇到幸運女神眷顧的人生。」日本經營之神松下幸之助也有一句名言:「沒有努力到小便出血的程度,無法成為一流的經營者。」我認為正是那些具有強烈煩惱而為之所苦的人,才能鍛練出堅忍不拔的精神,因此比一般人來的堅強而有韌性。

也就是說,隨著你用肯定或否定的態度去面對災難,你的人生也會跟著一百八十度的改變。只要看看歷史上那些奇蹟似地獲得成功,或是從蕭條衰敗到之後繁華興盛的例子,會發現它們成功的理由都是一樣的。能將遭逢災難視為幸運,人生就會開始改變。我希望你能抱持著「只要用積極肯定的態度生活,上天也會有所眷顧」的心態,無論在任何情況都能用開朗的心,繼續努力下去。
 

內文試閱II


《成功的要義》

第一講、心與經營  (1987年9月16日)

這是1987年,作者55歲時的演講內容。主要論及人生、經營、甚至是社會現象,都如實反映了人們的內心世界,因此,採取任何行動時,基於良善的動機與方法是相當重要的。當時正值京瓷創立28年,第二電電成立第3年,由此可以感受時任總經理的稻盛和夫在工作上全力以赴、充滿爆發力的能量。


人生與經營皆反映自內心

今天,想談談有關「心與經營」,也就是:「人類的心,對經營有著什麼樣的影響?」同時回顧我這半輩子,向各位說說我的看法。

我是在二次大戰結束前不久,就讀舊制中學的時候罹患了結核病,一度瀕臨垂死邊緣。當時根本無法攝取充足的營養,休學在家就只能臥病在床。事實上,我的叔叔和嬸嬸也都是在戰爭期間因結核病過世。由於是在過去的年代,結核病是所謂的不治之症,緊跟著叔叔、嬸嬸之後,連我這個姪子都染了病,簡直有如家傳的病症,大家都說:「那孩子應該也撐不過了吧。」

在那段期間,我偶然接觸了一本宗教書籍。我讀了讀,書中說到一個人會遭遇災難或是獲得幸福,完全取決於他的內心,自己的心會造就自身的遭遇。換句話說,如果生病也是因為自己所持的意念,那麼,要變得幸福也是憑靠自己的這顆心。書中所說的這些,令我大受感動。

當時的我,雖然病情還不算極度嚴重,但因為結核病的初期症狀—肺浸潤而必須臥床,整個人非常消瘦,自己覺得像是一腳踏入了鬼門關似的。在那個關頭讀到的這本書,讓我印象極為深刻。

另外還發生了一件事,使我確信周遭的現象其實是來自於自己內心的反映。在戰爭結束前的1944年後半至1945年的這段期間,我生長的故鄉鹿兒島市鎮上幾乎被炸得滿目瘡痍。而我,即使因為結核病臥床,但每到空襲來臨時還是纏上綁腿,心想不可以給父母添麻煩,一樣跟著往防空洞裡逃。不久,空襲行動愈來愈激烈,我們家也只能眼睜睜等著不知何時會被燒毀。就這麼死命地在空襲中躲避,不知不覺竟忘了生病這回事,直到回過神來才發現身體已經痊癒。

後來恢復了元氣,大學畢業開始工作,沒想到27歲就著手經營現在人稱京瓷的這家公司。到今年,整整28個年頭。我在最初任職的公司雖然只是個主任,但後來和前任上司,也就是課長、經理等人,再加上我的助手共七人一起創立了自己的事業。

由於之前的那家公司問題重重,於是我想,即使是中小企業也好,至少靠著我們自己創立的公司有口飯吃就行了。創業、經營的過程中,心情上也只是抱持著

「再怎麼成功,了不起發展為員工兩、三百人的公司就算是鴻圖大展了」。然而到了今天,卻已經變成營業額兩千數百億日圓、員工一萬兩千人、資本額三百幾十億日圓,連自己都難以置信的公司。我們在美國還有四家工廠,光是美國當地員工就雇用了兩千數百多名。

當時的我,還是滿口鹿兒島腔,連標準的東京腔都說不好。到現在,雖然總算可以說出標準東京腔,腔調似乎還是有那麼一點不一樣。像這樣的男人,竟然可以發展到海外去,並且設立經營了多家工廠,實在是太不可思議了。

因為結核病面臨了生死關頭,了解到內心的意念會在身邊以種種現象呈現的經驗,以及在27歲創立公司經營至今的28年當中,我身邊出現了一些連自己都意想不到的現象。這一切,想必一般人也都無法相信。

但是我認為,前面所說的兩件事,在在顯現出我們內心意念的力量有多麼強大。

我是一名技術人員。我們的企業營運是從我當初對陶瓷的研究為出發點。換句話說,我是科學家、是工程師,所謂心靈層次的問題,向來不在所謂的技術與研究開發的範疇內。我們在事業上追求的是徹底的合理性,自始至終採用的是科學的手段與方法來經營事業。然而無論我怎麼看,都無法想到內心的意念對於周遭現象有著無比重大的影響力。


看得見的部分與看不見的部分


我認為,企業中有所謂看得見的部分與看不見的部分。看得見的部分,像是資本額或財務上的健全與否、持有多少可供擔保的不動產、技術開發的能力或人才有多少等等,這些可用數字量表呈現的東西。看不見的部分則是高層主管持有的信念或人生觀,或是員工彼此間營造出的體會認知,也就是公司的風氣。公司的風氣看似是無意間塑造成的,但事實上,它完全來自於員工醞釀出的內心反映。亦可說是員工擁有的感受與認知,塑造了公司風氣。

兩者相較之下,我認為看不見的部分對經營有著更大的影響。就百分比而言,看不見的部分對企業經營造成的影響比那些能夠以數字呈現的資金、技術或人才等等所占的比重更重。以我為例來做說明,會更容易明白。

我只是一名畢業於鄉下大學應用化學系的化學技術人員,當初根本稱不上什麼陶瓷方面的專家。總之,是個毫不起眼的小角色,學歷也不是那麼亮眼。像這樣的男人,身邊圍繞的夥伴也大多像人家所說的「破鍋配爛蓋」,算是物以類聚,其中應該也沒有什麼了不起的人才。再說,我更不可能有什麼資產或財力。

在這種什麼都沒有的狀態下,公司能夠獲得驚人的發展,無論怎麼想我都認為是因為那些看不到的部分產生的重大影響。


植物也能接收人類的意念

光是說這些,想必還是難以取信於各位,又或者大家會感到有些牽強附會,所以我還是要舉出實際的例子來說明,內心意念究竟有多大的影響力。

應該是半年多前的事了吧,NHK曾播過這麼一個節目。相信大家都知道,植物之所以對光有反應,是因為擁有可以感應光線的構造。無論是花草樹木都一樣,接受日照的那一面枝枒茂盛,背光的那一面不但枝幹很少,連葉子都不容易生長。

最淺顯易懂的例子就是向日葵,花朵會朝著太陽照射的方向。還有那些樹木,面南接受日照的那一面總是枝繁葉茂。這是因為吸收太陽的能量後,加上空氣中的碳、由地下吸取的水分還有礦物質,藉由二氧化碳同化作用進行光合作用,所以對光線非常敏感。關於這部分,我想大家應該都很清楚。

但是之前NHK節目裡所進行的實驗,是要觀察植物是否對聲音有反應,是否可以察覺到聲音。當時我看得興味盎然,他們在植物的葉子上裝了像人類使用的測謊器,接著又架設示波器、錄音機等設備,做實驗測試看看植物聽到聲音之後會如何反應。

雖然是聽音樂,但是當音樂類型有所變化的時候,示波器或錄音機又會有何變化?例如試著讓植物聽古典樂、奇怪的聲音或者嘗試各式各樣的方法,由它所傳達出來的波形是會變化的。雖然還不知道其中各自代表什麼意思,但波形真的有所變化。流過植物葉片或枝幹表面的電位會產生變化,也就是證實了植物表面的電流會因為各種聲音而變動。

此外,NHK還介紹了這樣的實例。一位在美國愛荷華州耕種的大叔,坐在卡車上為農作物施肥。這台卡車上裝了一個大型的揚聲器,他一邊播放古典音樂,一邊為作物施肥。當NHK的採訪記者詢問他:「為什麼要這樣做?」

他表示:「施肥的時候放音樂,收成就會有20%到30%的差異。」

另外在蘇聯也做過有趣的實驗。大約是十多年前,他們藉由實驗想要確認植物是否可以感受到人類的意識,也就是心中的想法。這項實驗是由蘇聯科學院的心理學者們進行的,他們拿來一盆花,一樣在花上裝設測謊器,讓女助理心中想著:「這盆花非常漂亮,太令人讚嘆了。」然後觀察由植物傳達出來的波形。接著又讓助理改變想法:「這盆花非常難看,應該馬上丟掉。」再看波形的變化。

結果他們發現,分別由連接在花上的電極傳出的波形大不相同,並就此公開發表。發表之後獲得極大回響,美國及歐洲立刻著手進行驗證實驗。然而結果卻顯示那完全是一項無法重複再現的實驗,蘇聯團隊也因此受到世界各國嚴重的批評,指稱他們的研究結果根本是瞎扯、欺騙世人。

於是,蘇聯馬上改變了實驗方式。針對無法重複再現的部分,這一次他們找來容易受催眠的女性,並請到非常擅長催眠的心理學教授在一旁對她進行催眠。在完全進入催眠狀態後,與之前一樣設置好花和道具,誘導那名女性在心裡想著:「因為這盆花非常難看,丟掉吧。」接著再讓她想:「這盆花好美好可愛。」也就是說,他們讓實驗對象在所謂的深層心理中產生那樣的想法去進行實驗。

如此一來,這項實驗就有辦法重複再現了。因為在催眠狀態下真心「這麼想」、與接受命令「去想」,其實是兩種不同的意識層級。為了讓對象「真心」那麼想,進入催眠狀態會比較恰當,於是有了這麼一場實驗。也就是加強了意識與想法的層級。

雖然我們很早就知道植物會對光有反應,現在藉由NHK的節目明白它們對聲音也有感覺,甚至在蘇聯的實驗中了解到就連人類的意識想法都會影響它們。

相信大家應該都已經知道,動物可以了解人類的意識想法。就像看透了我們似的,不論是狗還是貓都可以感受到我們的內心。同樣地,植物也能接收人類的意念。
 

內文試閱III


《稻盛和夫的七個激勵法 - 啟動工作士氣的7把鑰匙》
 
 
[第1章] 返回經營的原點──激發員工幹勁的七大要訣
 
經營企業最重要的是如何激發員工的幹勁。經營者自己再怎麼努力,能做到的事大家都明白。如果想讓企業持續發展,就需要擁有能夠跟自己同心協力一起打拚的員工。正因為員工能夠把所屬企業當成自己的公司,全力為老闆工作,公司才能展現大幅度的成長。
 
這是經營的原點,也是當企業要進一步擴大發展時,我想請你重新回顧並理解的事。或者,當你想要創立一家小企業,希望企業能長久發展下去時,我認為也可以作為你的參考。

 
要訣一、接納員工,把他們當夥伴
 
最小規模的企業型態,大概就像是由個人或夫婦兩人開始經營的小工廠或個人商店了。
 
但這樣的企業再怎麼努力,本身就有發展的極限。想要擴展事業,就一定得雇用員工才行。雇用員工,不論一名或兩名,一起工作,然後朝著成長的目標往前邁進。
 
這時候身為雇主的經營者,要跟員工建立何種關係才好呢?
 
例如,在聘雇員工的時候,雇主得對員工提出「每個月的薪資多少」的承諾,讓員工同意依照這樣的條件提供自己的勞動力。問題是,這只是以聘雇契約為基礎,枯躁、沒有感情的勞資關係而已。
 
經營者需要能跟自己同心合力一起工作的「夥伴」,所以要像接納分擔經營責任的合夥人(共同經營者)一樣接納員工。特別是對小企業而言,因為沒有其他的人可以倚賴,因此只能設法讓人數很少的員工用和自己一樣的心情工作,必須讓員工成為支持自己事業的人。
 
因此,即使只雇用一或兩位人員,也要把對方當成夥伴來接納他們。重要的是,應該每天都對他們說出像「我都靠你了喔!」之類的話,並且用真誠的態度面對他們。
 
或許有人會質疑,這樣做不就把員工寵壞了嗎?事實並非如此。直接對員工說「我都靠你了!」這種對待方式,可以說是構築企業內人際關係的第一步呢!
 
「各位,要不要跟我一起發展公司呢?為了公司,請全面地協助我,我會跟大家以兄弟或親子般的心情一起工作。」
 
一定要面對面,對著他們這麼說。
 
因為「我都靠你了!」這句話,以及經營者把員工當成夥伴的態度,能夠引發員工的幹勁。
 
我也是從創立京瓷開始就會利用各種機會,努力地把自己的想法告訴員工——「我想打造一家這樣的公司」。我想那也是因為我把員工視為夥伴,正因為是夥伴,就必須讓他們理解我的想法才行。
 
「如果是這個人,我就跟隨。」「公司待遇雖然不是很好,但若能跟這個人一起走過職涯就好。」我努力讓員工萌生這樣的心情,在公司內部構築堅固的人際關係。
 
我認為,就是因為我有這樣的想法,員工才會真摯地傾聽我說話,然後才能敞開胸懷,建立彼此心意相通的人際關係。這也是點燃員工的熱情的第一步。    
                                                         
 
要訣二、讓員工真心喜歡你
 
問題是,就算如此努力,還是會有自己過去一直信任的員工辭職。這對經營者而言是最悲傷的事,我甚至會認為自己根本就是遭到員工否定。
 
「這個人應該靠得住。」我這麼期待著,把工作交給他、信賴他,不料對方卻輕易地辭掉工作。「沒錯,他未來一定能撐起公司。」滿心期待的人選也捨棄公司離我而去。這對每天認真經營企業的經營者而言,一定是充滿惆悵與孤獨感吧!
 
為了避免面臨這種淒涼,經營者一定要努力建立能夠讓員工打從內心感動、心與心連繫在一起的人際關係才行。
 
在很早以前,也就是KDDI電信公司五週年時,曾經發生這樣的事。
 
有一群在京瓷還是小型企業時就進公司的員工,後來被派到新成立的KDDI擔任經營幹部,直到迎接退休。

他們聚集起來,招待我們夫婦去旅行。旅行計畫是打完高爾夫球,到旅館住一個晚上,但是他們想要利用晚上舉行感恩會,我也就答應了。

晚間大家一邊喝酒,我跟他們做了深入內心的交談。
 
「各位在京瓷還是個名不見經傳的小企業時就進公司,當時大學剛畢業的你們,會進到這家公司,大概也是因為沒有別的企業可去吧。破鍋自有破鍋蓋,會聚在一起的應該都是跟當時的京瓷很類似的人吧。但也就是這樣一群不完美的人聚在一起,拚命努力,才成就了今天的京瓷!」
 
當我說到這裡,他們紛紛表示同意。他們說,當時他們的朋友、家人都擔心地問:「這家公司連名字都沒聽過,這樣的公司沒問題嗎?到一家稍微好一點的公司比較好吧?」接著,他們告訴我說:「那時的確對未來感到不安,但是當我看到稻盛先生的時候,就想到,如果是這個人,我就跟隨。當然我也是專心一志地努力過來。現在已經六十五歲的我悠遊自在,妻子兒女也都過得很幸福,就是因為當時碰到稻盛先生,我才有今天呢!」
 
大家都因為在京瓷度過人生而感到高興。在股票上市前,我也依照京瓷的股票面額分股份給他們,受此之惠,現在大家也都變成有資產的富人了。
 
那時,我這樣說:「你們才偉大呢!來到貧窮的京瓷小公司,並且相信我這個既沒有經營經驗,也沒有實績,才三十歲出頭的年輕小伙子。不把受苦當回事,只是一心一意地跟隨我。你們所得到的(財富),並不是我給的,是靠你們自己創造的喔!」
 
「不,我們真的很幸福。話說當時進入比京瓷狀況稍好的企業的同學,短時間可能有點風光,但現在都成了羽毛乾枯的老鷹,有人情況更慘。參加同學會時,那些人總是以『你還不錯哪!』表示對我的羨慕。不論碰到誰,他們都會說我的人生真是幸福。從年輕時候開始,我只知道要相信稻盛先生,跟你一起拚命努力工作。也因為這樣,才能建立今日的美好人生。」
 
在京瓷剛創業,還是個小規模企業,進入京瓷就職沒多久就辭職的人很多。當中能夠留到最後的人,於四十年之後特別為我舉辦感恩會,並且對我說了這段深深打動我心的話。
 
經營者一定要培養出這樣的員工才行,要讓員工打從內心喜歡身為領導者的你,無論你走到哪裡,都願意跟隨。你一定要讓他們過得幸福,這就是企業經營者的職責。
 
那麼要怎麼做,才能讓員工打從心裡喜歡你呢?
 
方法很簡單,如果你只愛自己,就沒有人會愛你。所以必須無我、放空自己、犧牲自己,凡事最優先考慮到的就是員工。如果你能為員工做到這樣,他們也一定會打從心底愛上你。
 
具體的做法就是,面對工作時要表現出比任何一位員工都努力拚命的態度;工作結束後,就算少,也要自己掏腰包慰勞一下辛苦的員工。應該要展現像這樣體貼對方的姿態吧。像這樣犧牲自己來打動員工的心,是首要的前提。
 
 
問答一、 如何讓員工懷抱經營意識?

依據地方不同需求,採行分店組織
 
我們是產銷道路用混凝土製品的企業,營業額的九成以上倚賴公共工程,因為公共需求減少,這五年來業績非常低迷。營業額減少、與同業過度競爭導致價格滑落,加上鋼筋等原料價格上漲等因素,對經營產生很大的壓迫。
 
號稱產業優等生的企業,經常利潤率也掉到三%的程度,一半的企業收支都是赤字,我想應該可以稱為結構型不景氣的典型業種吧!
 
公司的創辦人,也就是現在的董事長,在過去還擔任總經理時,公司屬於典型的一人經營體制。最近幾年,才由各部門的負責人、分店長秉持「經營意識」,開始部門經營制度,分階段下放權限。
 
登記時稱為「分店」的組織,事實上是另一家企業,由執行董事擔任分店長,負責各分店的經營。由於混凝土重量重,運費也因此增加,以縣為流通單位較為理想,加上需求、商務潮流也有地域上的差別,因此採行這種分店組織。
 
一年的經營流程,首先是由總經理的我提出基本方針,然後各個分店再根據此方針擬定年度計畫。分店長必須負責與各分店的營業所長、工廠廠長就目標損益表、人事計畫、投資計畫、教育計畫等項目,製作出各部門的部門計畫。分店長再根據擬定的計畫執行各分店的經營工作。
 
各法人企業(分店)的負責人都是我,所以我得負起最終的經營責任。不過日常的業務,包括分店的人事等,當然都是由各分店長負責決策和執行。

 
無法提出建設性的意見
 
讓我煩惱的是有關「公司制度的修正與組織建立」的問題。
 
例如,分店長要求我「應該提出更能反映現場員工辛勞的評價制度」,他說:「我們分店的C君表現得比A分店的B君還優秀,評價卻相反,這種評價不是很奇怪嗎?」
 
晉升與獎金主要是依據公司的評價基準來決定,但並非只按照硬性的制度評分標準尺度,某些時候也會包含曖昧的因素,我想這並非單純是制度的問題。但是當我提出改善方案時,雖然有人表示反對,但幾乎沒有人提出具體上該如何解決問題,「該反應的我都說了,剩下就由總經理決定了。」最後就變成這樣。
 
我公布「分店長應有的態度」為今年的工作方針,也揭示具體做法:「分店內的所有事務都由分店長親自企畫,需要裁定的案件則由總經理裁決後再執行」;「並非來請示該怎麼做,而是具體地向總經理報告自己認為怎麼做才好、A案與B案的優缺點和理由是哪些」。
 
再者,無論是為了讓企業成長或是讓員工的能力成長,人事異動都是必要之舉,也是共識吧。但是當分店長實際面對自己的部屬,與他們交談的時候,實在很難得到部屬的認同。
 
今年度剛開始時,在多少還是有些人反對的情況下,我拔擢兩位員工當經理。
 
「他們還沒有那種能力。」雖然有部分幹部這麼對我說,那兩人還是扛著煩惱,採行跟前任經理完全不同的方式工作。我想,雖然他們就任時跳了一個職等,能力不足,但是隨後著日累積經驗,慢慢地也就符合這項職位的能力需求了。
 
還有,一個幹部被調職,立刻就把這項調職想成降職,這樣的事也發生過。雖然我沒有從本人口裡聽到,但是他認為被降職的說法,還是間接傳到我耳裡了。

 
想要不斷與幹部對話或討論
 
還有,我們總公司的功能真的只是一個小小的組織,就是「總經理室」而已。成員除了我,還有兩名董事、兩名幹部,其中一名董事還兼任分店長,所以事實上只有四名工作人員。總經理室的職責就是在人事、財務、系統管理上支援各分店。
 
問題是,好像也有幹部對總經理室的人對,常以「因為他是偉大人物嘛!」這種嫌惡的口氣來評論他們。還有總經理室的幹部被派到分店支援時,反而被對方搞昏頭,本來應由分店處理的工作,卻被推回來給總經理室,這樣的案例也曾發生。
 
我多次向他們說明組織的定位問題,我想就算他們理性上了解,情感上還是不能接受吧!但是,處於外在的公共需求減少的結構型不景氣情況下,開拓新領域,或採取更激烈的營業戰略是不可避免的做法,總經理與幹部必須方向一致,斷然採行新戰略才行。即便如此,我的幹部員工們依舊有無視團隊的力量,堅持自己意見的一面,我認為這就是導致公司業績不好的原因。
 
我並不認為自己的想法都是正確的,也經常從員工的意見當中獲得啟示,改變自己的想法。本來人的想法就會有所不同,我認為應該透過對話、討論,統合進行的方向。
 
面對這樣的幹部,我應該如何做,才能讓他們擁有經營者的自主和自覺呢?


回答:讓幹部具有跟經營者一樣的責任感
 
不要完全放任分店去經營
 
雖然你的公司稱這些為「分店」,事實上卻是別的公司。因為各個分店由製造到業務,都是獨立計算損益。問題是,你對所有的分店長有没有「讓他們替代你,完全負起經營責任」的自覺呢?
 
我認為這才是問題的核心所在。雖然你再三想把責任委託給分店長,但是我感覺他們並沒有那樣的意識。
 
雖然每個分店長都根據總經理,也就是你所公布的基本方針策定各分店的年度計畫,但依據不同地域,狀況應該有很大的差異。因此,如果要各分店獨立計算損益,各個分店就得掌握「今年營業額預估應該如此」的數字才行。這個地區今年有這些公共事業,所以我們透過業務活動取得訂單,達到這樣的營業額吧!因此會用掉多少材料,損益的情況大致如下……等內容。
 
蒐集這些數字之後送到總公司,你必須根據這些數字決定你的方針。總之,明年度的營業額不是由你制定然後交給分店,而是由分店制定後上交給總公司。
 
在此前提之下,擬定經營計畫時並非交給分店就好,而是你也要加入他們一起檢視計畫。「這樣的獲利率根本不行」、「花費這樣的人事預算,能夠達成的營業額太少了」、「業務方面應該更努力一點吧!」用類似這樣的評語去修正分店送上來的經營計畫,這件事非常重要。

 
經費的項目要分得更細一點
 
雖然現在公共事業萎縮了,但過去的獲利率可是相當高呢!就算現在景氣不好,業界也還是有企業可以獲得三%的利潤。
 
果真如此的話,你的公司所有分店也要達到這樣的獲利才行吧。公共事業再怎麼減少,既然有企業可以努力維持三%左右的利潤,我想你的企業也應該會以此為經營的目標才對!
 
這樣一來,在採購水泥或鋼材等材料時就要非常小心,若不能一點一點地節約支出,我想就無法留下利潤了。
 
過去公共事業很多,競爭也沒有眼前這般激烈,只要依平常的方式經營就可以獲得一定的利潤,現在則很難獲利。因為工程價錢降低,加上競爭激烈,無法輕鬆獲利,目前只有一點點利潤的情況下,要如何做才能擠出更多一些利潤呢?得非常仔細地經營才行。
 
在這種情況下,計算損益時,首先要對營業預估額有概念,經費方面也要仔細地盤算材料費、電費等預算,這非常重要。每家分店都有提出損益計算表,但是在嚴峻的經營環境當中,由一般會計師、稅務士所提出的損益計算表,項目區分得過於粗略。例如只提出電費是不夠的,還要區分工廠和辦公室的電費才行,否則無法出現獲利。
 
一般的損益計算表並不適合中小企業使用。就算擬定預算時很順利,到統計實際使用的費用時,獲利就會跟預算出現差距。因此,細分經費項目才能確實看出哪些項目的支出不合理。

 
自己去構思與執行
 
例如,有時成交的價格與計畫中的價格有出入,這時,綜合考量如何降低經費來因應就很重要了。水泥與鋼材等材料有很多種類,就算去跟供應商商量,也不可能輕易就能降低採購的價格。
 
但是當價格時時刻刻都在跌的時候,如不改變做法將會出現很大的赤字,一定得想出辦法才行。這種時候,有没有具備責任感、可以想出對策的分店長?如果沒有這樣的人,公司將很難經營下去。
 
你提到了,你對分店長說「分店內的所有事務都由分店長親自企畫,需要裁定的案件則由總經理裁決後再執行」;「並非來請示該怎麼做,而是具體地向總經理報告自己認為怎麼做才好、A案與B案的優缺點和理由是哪些」。
 
問題是,重點不是由員工提出「這樣做比較好」、「這樣做如何」的意見報告,而是你必須想出好的方法,然後自己去實行。只是等待一個又一個的報告,我想根本就來不及解決問題。
 
你的公司裡必定擁有許多良好的混凝土製品,何不花點工夫調查這些製品的銷售管道和銷售方法。例如,銷量可能不多,但像是假日工匠用品店、家庭園藝用品店等,銷售適合這些店家的商品,分店長自己也負責業務,試著一起去推銷。
 
一定也有想要自己修築圍牆的人家吧,枯等是不會等到訂單的,不妨下點工夫,到各種適合的地方去銷售這些商品。價格也一樣,設法維持原有價格。如果你不能陪伴分店長負起全部的責任,做出不惜失去生命的瘋狂努力,在如此嚴酷的競爭環境下是無法存活的。

 
讓分店長負起責任,然後支援他
 
把權限下放給員工之前,首先要做的是讓他們負起責任。然後總經理必須自己跳下去支援那些已經負起責任的分店長。
 
拿到訂單,然後依據訂單生產適合的商品出貨,這類的工作要格外留意細微的地方才行。如果只是做出一定規格的東西等人來買,這樣是很難做好生意的。問題是,各個分店的分店長是否能以負責的態度去經營。
 
另外,每個分店內部也要採取獨立損益計算制度。製造部門就製造的角度削減經費,力求不出現虧損。業務從業務的角度盡可能提高工作效率,拿到訂單。就像這樣,讓製造、業務等部門都負起責任。
 
當然分店長必須對分店整體的表現負責。下面再將責任分給製造、業務部門的人員,分店長必須是對經營有所自覺的人才行。接著也有必要責成這樣的責任者(分店長),培養出確實的思考方法,學習企業哲學。
 
再者,為了不讓員工把調職視為降職或貶職,應該公開所有經營的內容,讓全體員工都能夠理解。員工如果不了解經營的實際情況,那麼就算你要他們負責,他們也做不到。向員工公布經營的內容,這樣「公開透明的經營」就是為了要求全體員工負起責任。員工並非只是為了對社長負責而工作,而是「既然公司委託我們,就應該負起責任」,要讓員工擁有這樣的自覺。
 
就你的公司而言,分店員工大約四十人,每個分店的市場都不太一樣,但我想應該很容易經營。接下來就是,如何讓每家分店裡具有經營者意識、有責任感的人出頭而已。
 
分店長先察覺經營意識,自己愈努力,就會愈想獲得跟自己具有相同心情、願意跟著自己一起打拚的部屬。因為如果沒有可以跟自己同心協力的員工,組織就無法變得更好。接著分店長不但會自己學習哲學,也會與部屬共享,讓公司朝培養目標一致的員工這個方向轉變才對。
 


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