作者 克雷頓‧克里斯汀生 等人
譯者 李芳齡
出版社 天下雜誌
出版日期 2017/08/04
ISBN 9789863982654
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創新者的DNA

5個技巧,簡單學創新(暢銷改版)

The innovator's DNA : mastering the five skills of disruptive innovators

★ 英國管理協會CMI年度最佳管理書籍獎
★ 破壞性創新大師帶你掌握創新的訣竅

75個國家X 100位CEO X 5,000位高階主管親訪與調查,蘋果/賈伯斯、星巴克/舒茲、亞馬遜/貝佐斯都用的創新技巧!

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簡介

 
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☆英國管理協會CMI年度最佳管理書籍獎
☆研究榮獲《哈佛商業評論》麥肯錫獎
☆《紐約時報》、《華爾街日報》、《經濟學人》、《財星》、《富比士》專文推薦
 
破壞性創新大師克里斯汀生帶你掌握創新的訣竅!
 
75個國家X 100位CEO X 5,000位高階主管親訪與調查
蘋果/賈伯斯、星巴克/舒茲、亞馬遜/貝佐斯都用的創新技巧
實用的日常練習方式,每個人都學得會
2個測驗,了解你與團隊的創新商數有多高
 
為什麼有些人的創意點子就是比較多?
我們只看到別人創新的成果,卻不清楚他們腦中如何產出這些新概念。
創新大師克里斯汀生直搗創新源頭,揭開創新創業家與經理人為什麼可以成功創新。
 
克里斯汀生是全球最受推崇的創新大師,他的破壞性創新理論是《經濟學人》評為有史以來最重要的六大管理著作之一,尤其當今無一產業不面臨被科技顛覆的威脅。
 
他與團隊歷時八年研究,從75個國家、超過5000位高階經理人的創新資料,並親訪蘋果的賈伯斯、亞馬遜的貝佐斯、eBay的歐米迪亞、Skype的詹士莊、PayPal的提爾等超過百位利用破壞性創新改變局勢的CEO,以及革命性產品與服務的發明者,他發現這些創新力高的人都有類似的行為模式,就像他們共通的DNA,歸納出他們創新構想的產生方式,揭開創新者共通的五大創新技巧。
 
●聯想(associating):與大腦運作有強大的關係,將不相關的領域、問題或構想連結起來。
●疑問(questioning):訓練自己隨時隨地提出疑問,觸發新的洞察、連結、可能性和方向。
●觀察(observing):觀察周遭世界,重點在於留意消費者需要執行的工作與更好的做法
●社交(networking):與觀點、領域不同的人對談,目的在接觸不同思考風格,而非取得資源或推銷自己。
●實驗(experimenting):不斷試驗新構想,因為實驗是取得創新概念可否執行的最好途徑。
 
本書與其他創新主題著作不同之處,在於發掘個人和組織團隊的創新能力,提供實用練習創新技巧的方法,並分析組織團隊中為何高階主管大多不擅於創新的問題,提供改善方式。 
書中創新者共通的五大技巧均附有讓讀者發展技巧的練習方式,讓你可以將看似不相關的概念與創意結合起來,發展有條理的疑問、觀察、社交、與實驗等行為,來激發新的構想!
 
每個人聰明才智不同,但是這5項創新技巧人人都可以學習和掌握,提升自己的創新能力,在組織與團隊中建立創新的DNA!
 
【國內外好評推薦】
《與成功有約》作者 史蒂芬.柯維
寶僑(P&G) 前執行長 艾倫.雷富禮
財捷公司( Intuit Inc) 創辦人 史考特.庫克
Salesforce.com執行長 馬克.貝尼奧夫
政治大學名譽教授 吳靜吉
交通大學經營管理研究所教授 楊千
 
(原書為-五個技巧,簡單學創新)
 

作/譯者介紹

 
【作者介紹】
 
克雷頓.克里斯汀生(Clayton M. Christensen)
哈佛商學院的克拉克講座教授,著有9本書,發表在《哈佛商業評論》的文章曾五度榮獲麥肯錫的最佳論文獎,合創過四家公司,包括創見顧問公司(Innosight)。在兩年一度的「五十大思想家」(Thinkers50)排名中,於2011年與2013年獲選為全球最具影響力的商業思想家。
 
傑夫.戴爾(Jeff Dyer)
楊百翰大學萬豪管理學院策略學教授,賓州大學華頓商學院策略學合聘教授,擁有加州大學洛杉磯分校管理學博士學位。戴爾是當今世上唯一同時在《策略管理期刊》(Strategic Management Journal)和《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)發表過五篇論文的策略領域學者,根據「基本科學指標」(Essential Science Indicators),自1996年至2006年的十年間,他是論文被引用次數排名第四高的管理學學者,在包含管理、財務、行銷、營運、和經濟學領域的學者中則是排名第七。他的著作《協同優勢》(Collaborative Advantage)贏得「研究與專業著作新鄉獎」(Shingo Prize for Research and Professional Publication)。曾在貝恩管理顧問公司(Bain & Co.)擔任經理人的戴爾,經常受邀演講創新與策略主題,提供這些領域的諮詢顧問與訓練課程服務,服務過的客戶包括百特醫療產品公司(Baxter International)、波音公司、福特汽車公司、卡夫食品公司(Kraft)、奇異集團、嬌生公司(Johnson & Johnson)、美敦力醫療產品公司(Medtronic)。
 
海爾.葛瑞格森(Hal Gregersen)
歐洲工商管理學院(INSEAD)領導學教授,在此之前,曾任教倫敦商學院、達特茅斯學院塔克商學院以及楊百翰大學,並曾是芬蘭土庫經濟學院的傅爾布萊特研究學者,擁有加州大學爾灣分校博士學位。葛瑞格森有許多出版的合著,包括《從個人做起》(It Starts with One: Changing Individuals Changes Organizations),並發表過五十多篇學術論文。他著重將研究化為實際應用,經常為高階主管團隊提供諮詢服務,舉辦研習營,提供專題演講,客戶遍及全球,包括愛迪達(Adidas)、中東專線(Aramex)、墨西哥水泥公司(Cemex)、佳士得(Christie’s)、可口可樂、戴姆勒(Daimler)、IBM、英特爾、樂金(LG)、禮來(Lilly)、萬豪(Marriott)、諾基亞、賽諾菲安萬特(Sanofi-Aventis)、唐寧(Twinings)、世界經濟論壇。他也和社會型企業如黑暗中對話(Dialogue in the Dark)、Room 13等合作,協助培育下一代領導人。
 
【譯者介紹】
 
李芳齡
譯作超過百本,包括近期譯作包括《謝謝你遲到了》、《心態致勝》、《人生本來就塗塗改改》、《黑天鵝與不叫的狗》、《被討厭的商機》、《TED TALKS說話的力量》、《每天最重要的2小時》、《平台經濟模式》、《Google模式》等。
 

目錄

 
各界推薦
前  言 找出創新構想的源頭
 
第一部 破壞性創新的自我學習
第一章 破壞性創新者的DNA
第二章 發現技巧一:聯想
第三章 發現技巧二:疑問
第四章 發現技巧三:觀察
第五章 發現技巧四:社交
第六章 發現技巧五:實驗
 
第二部 破壞性創新組織與團隊的DNA
第七章 創新公司的DNA
第八章 實踐創新者的DNA:人才篇
第九章 實踐創新者的DNA:流程篇
第十章 實踐創新者的DNA:理念篇
 
後 記 用創新改變世界
 
附錄A 發展發現技巧
附錄B 創新者訪談名單
附錄C 創新者的DNA研究方法
 

內文試閱1

 
創新者有什麼與眾不同之處?
 
是什麼使得創新者與眾不同?許多人以為這個問題已經有了解答,那就是天賦,有些人是右腦發達型,他們是較直覺、如脫韁野馬般思考的人,但天賦不是人人都有。只是研究結果真的可以證實這個答案嗎?我們的研究發現,創造力技巧並非只是與生俱來的基因特質,而是可以發展的。雷茲尼可夫(Merton  Reznikoff)、多米諾(George Domino)、布里吉斯(Carolyn Bridges) 和赫寧蒙(Merton Honeymon) 的研究最能證實這點,他們研究一百一十七對同卵雙胞胎和異卵雙胞胎的創造力,讓這些年齡介於十五至二十二歲的年輕人接受十項創造力測驗,發現同卵雙胞胎的表現當中,只有約三○%可歸因於受基因影響;6相反地,這些雙胞胎的智力表現(general intelligence,IQ),約有八○%至八五%與基因有關。
 
因此,基本上,智力是基因天賦,但創造力不是。就創造力而言,後天養成勝過天生性能。其他六項對同卵雙胞胎進行的創造力研究,也確認雷茲尼可夫等人的研究結果:在創新作為當中,約有二五%至四○%跟天生基因有關;也就是說,創新技巧約有三分之二是透過學習取得的:首先了解技巧,接著練習,最終對我們的創造力產生信心。
 
這也是為什麼生長在某些社會的人,比較不會有創意地挑戰現狀而產生創新(或得諾貝爾獎),像是日本、中國、南韓和很多阿拉伯國家,這些社會傳統上提倡共同體與階級制,較不鼓勵個人主義與賢能制。雖然我們所研究的對象當中,許多創新者似乎天生具有創新天賦,但在訪談中,他們敘述自己如何從榜樣習得創新技巧,因為那些榜樣懂得如何穩當保險地發現新的做事方式。
 
若創新者並非只是渾然天成,也能後天養成,那他們是如何產生優異的新點子呢?我們研究比較大約五百位創新者和大約五千名企業高階主管,辨識出創新者有別於一般企業高階經理人的五項發現技巧,附錄C詳細說明我們的研究方法。最首要的是, 創新者仰賴一種認知技巧, 我們稱之為「 聯想思考」(associational thinking),或簡稱為「聯想」(associating)。當大腦試圖對新奇的東西做出綜合與意義建構時,叫做聯想,這種大腦作用幫助創新者,藉由把看似無關的疑問、問題、或點子相連,而發現新的方向。創新的突破往往發生於不同學科及領域交會之處, 作家喬翰森(Frans Johansson) 稱這個現象為「 梅迪奇效應」(the Medici Effect),這個詞源於文藝復興時代,義大利佛羅倫斯的梅迪奇家族把廣泛領域的創作家,包括雕塑家、科學家、詩人、哲學家、畫家、建築家等結合起來,促成燦爛輝煌的創作成長。這些不同領域的人匯聚連結,異類領域交會處迸發新創意,締造人類史上最創新的年代之一:文藝復興。簡單來說,創新的思考者把他人認為不相關的領域、問題、或構想連結起來。
 
其他四項發現技巧則是觸發聯想思考,它們為創新者增加創新構想的泉源基石。確切地說,創新者更常展現以下的行為技巧:
 
疑問(Questioning):創新者是老練的疑問者,熱衷於疑問探究,經常質疑現狀,例如賈伯斯的疑問:「為什麼電腦需要安裝風扇?」他們喜歡思考:「若我們嘗試這麼做會怎樣?」賈伯斯之類的創新者會藉著問問題來了解現今的實際情況,以及可能改變或顛覆目前現況的方法,他們的疑問觸發新的洞察、連結、可能性與方向。創新者在談話中,提出的疑問(Q)總是多過解答(A),而且,他們提出的疑問所創造的價值,絲毫不亞於好解答的價值。
 
觀察(Observing):創新者也是很細心的觀察者,他們仔細觀察周遭世界,包括顧客、產品、服務、技術與公司,這些觀察幫助他們產生新做法的構想。賈伯斯在全錄帕羅奧托研究中心的觀察之旅使他獲得洞見,進而催生創新的麥金塔作業系統與滑鼠,以及蘋果目前使用的OSX作業系統。
 
社交(Networking):創新者花很多時間與心力,透過背景與觀點廣泛不同的多樣化人脈,尋找與測試創新構想。他們並非只是從事一般的社交或透過人脈找資源,而是和可能提供全然不同觀點與想法的人討論,積極尋求新點子。舉例來說,賈伯斯與蘋果的員工凱伊(Alan Kay)聊天,凱伊告訴他:「去拜訪加州聖拉斐爾(San Rafael)的古怪傢伙吧」,「古怪的傢伙」指的是凱穆爾(Ed Catmull)和史密斯(Alvy Ray Smith), 他們當時在光影魔幻工業特效公司(Industrial Light &Magic) 負責領導一支電腦繪圖作業團隊。光影魔幻工業特效公司為盧卡斯(George Lucas)的電影製作特效,賈伯斯對其業務十分著迷,遂以一千萬美元買下這間公司,改名為皮克斯(Pixar)。後來皮克斯公開上市時,賈伯斯持有的股份市值已超過十億美元。如果他當初沒有跟凱伊聊天,後來就不可能收購皮克斯,世人大概也觀賞不到《玩具總動員》(Toy Story) 、《瓦力》(WALL-E)、及《天外奇蹟》(Up)等精彩的動畫電影。
 
實驗(Experimenting):創新者經常嘗試新體驗和試驗新構想,他們不斷地以理智和親身經驗來探究世界、檢驗假設,不受既有信念框限。他們造訪新地方、嘗試新事物、尋找新資訊、進行實驗來學習新知。好比說賈伯斯一生不斷嘗試新東西,如禪修打坐、在印度的修道院生活一段日子、在里德學院休學後去旁聽該校的書法課等。這些不同的體驗在日後,都為蘋果電腦公司的創新活動觸發新點子。
 
認知技巧(聯想)與行為技巧(疑問、觀察、社交、實驗)結合起來,構成我們所謂的「創新者的DNA」,也就是創新者產生創新構想的法則。
 
為何大多數高階經理人不擅於不同凡想?
 
過去八年,我們訪談眾多企業高階經理人,其中大部分在大公司工作,請他們敘述自己在職涯中獲得的最新穎、最具策略價值的洞察。意外的是,這些高階經理人鮮少提到他們個人產生的創新商業構想。他們是極聰明能幹的人才,經營事業有成,但在提出創新的商業構想方面,卻沒有多少直接、親身的經驗。
 
不同於尋求徹底改變現有商業模式、產品或流程的創新者,多數高階經理人致力於有效率地達成在現行商業模式下,應該達成的下一件績效。他們擅於把願景或目標轉化為明確的工作事項,以達成既定的目標;他們安排工作,認真盡責地執行有條不紊的、詳細的、資料導向的行動計畫。簡單來說,多數經理人擅於執行,包括分析、規劃、細節導向實行、有紀律的執行等四項執行技巧(delivery skills)。
稍後將對這四項執行技巧有更多說明,現在,我們只需強調把創新構想化為現實並達成結果這方面,這些技巧很重要。
 
你可以學習如何不同凡想
我們試著說服你相信,創造力並非只是與生俱來的秉賦,也可以積極努力獲得。蘋果公司的口號﹁不同凡想﹂具啟發性,但並不夠,創新者必須一貫地不同凡行,才能夠不同凡想。我們承認,創新者的血液裡確實有基因「作祟」,有些人天生具有較優異的聯想能力,但是,就算兩個人有同等的天賦創造力,其中一人更常運用發現技巧,他將在創意解決問題方面有更成功的表現。我們相信,若你了解並使用本書中敘述的五項發現技巧,你將能找到更能成功激發你本身,以及其他人創意火花的方法。請繼續閱讀本書,我們將教你如何熟稔五項發現技巧,變成更創新的思考者。
 

內文試閱2

 
破壞性創新者的DNA
 
我懂得如何產生創新的、甚至是破壞性的事業構想嗎?我懂得如何找到創新人才,或是如何訓練人員跳脫框限思考嗎?這些問題令許多高階主管傷腦筋,他們知道,創新能力是企業成功的「祕笈」。不幸的是,絕大多數的人並不知道,到底是什麼使得某些人就是比其他人更具創新力。或許正因為如此,讓我們對有遠見的創業家像是蘋果的賈伯斯、亞馬遜的貝佐斯、eBay的歐米迪亞,還有富創新力的企業主管如寶鹼公司的雷富禮、貝恩管理顧問公司的嘉迪希、和eBay的惠特曼肅然起敬。他們是如何得出開創性的新點子呢?若能發掘這些高手的腦袋運作方式,我們能從中學習到如何創新的招數嗎?
 
創新的構想
 
以不久前發表於《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)的「全球表現最佳執行長」調查報告中排名第一的賈伯斯為例,你大概會想起蘋果公司著名的「不同凡想」的廣告,這句標語道盡一切。廣告內容有來自各領域的創新者,包括愛因斯坦(Albert Einstein)、畢卡索(Picasso)、維珍集團創辦人布蘭森、約翰藍儂(John Lennon),其實,賈伯斯本人的容貌也夠資格列入其中,畢竟,人人都知道他是個創新的傢伙,他知道如何不同凡想。但問題是,他如何做到的呢?更確切的問法應該是:創新者如何不同凡想?
 
常見的答覆是:創意思考能力來自基因。許多人相信,像賈伯斯那樣的人,天生具有創造力基因,其他人則否。創新者應該是右腦發達型,創意能力與生俱來;其他人則是左腦發達型,傾向邏輯、線性思考,較缺乏甚至沒有創意思考能力。
 
其實這種看法大致上來說是不正確的。至少,在商業創新領域,幾乎人人都有一些創造力和創新思考能力。所以,讓我們使用賈伯斯的例子來探討「不同凡想」的能力。在過去,賈伯斯是如何得出創新概念的?我們可以從中獲得什麼啟示?
 
創新概念一:個人電腦應該靜而小
 
「Apple II」這款第一台大受歡迎的個人電腦,其創新關鍵之一是出自賈伯斯的決定:電腦應該要安靜。這個信念主要來自他禪修打坐的經驗感想,賈伯斯覺得電腦風扇的噪音擾人,因此決定「Apple II」不要裝風扇。這在當時來說是相當激進的主張,從來沒有人對風扇的必要性產生疑問,因為所有電腦都需要裝風扇來散熱,除非使用不同種類的電源以產生較少的熱,否則不可能不裝風扇。
 
因此,賈伯斯便去尋找能夠設計新電源的人。透過自己的人脈,找到當時任職遊戲機設計製造公司雅達利(Atari)的40多歲老煙槍霍爾特(Rod Holt)。在賈伯斯的逼促下,霍爾特捨棄有五十年傳統的線性式電源供應器,改用交換式電源供應器,革新了電子產品的電源供輸方式。賈伯斯的追求安靜,和霍爾特發展出不需要風扇的創新電源器,加上電腦體積因為省略了風扇的空間而縮小,因而使得「Apple II」成為有史以來最安靜、最小的個人電腦。
 
若賈伯斯沒有對「為何電腦需要裝風扇?」和「該如何在不使用風扇的情況下,使電腦不會過熱?」產生疑問,我們所知的蘋果電腦就不會誕生了。
 
創新概念二:麥金塔使用者介面、作業系統、滑鼠
 
賈伯斯於1979年造訪帕羅奧托研究中心(PARC,Palo Alto Research Center)時,播下麥金塔電腦(Macintosh)及其革命性作業系統的種子。由全錄公司(Xerox)設立的帕羅奧托研究中心,專事設計未來的辦公室,賈伯斯提供全錄投資於蘋果公司的機會,來換得造訪該中心,全錄不懂怎麼把實驗室裡研發出的新穎產品商業化,但賈伯斯懂。
 
賈伯斯細心地觀察到帕羅奧托研究中心的電腦螢幕上充滿圖示、下拉式選單、重疊窗口,全都只用一個滑鼠來點選控制。「我們看到的東西雖不完整、又有缺點,但概念之芽就在那裡......,不到十分鐘,我就已經明顯看出,所有電腦終將採用這種作業模式」,賈伯斯回憶。接下來五年,他領導蘋果公司的設計團隊生產出麥金塔電腦,這是第一台使用圖形化使用者介面(graphical user interface)與滑鼠的個人電腦。賈伯斯在造訪帕羅奧托研究中心時,還觀察到另一個東西,也是他首度接觸到的「物件導向程式設計法」(object-oriented programming),他離開蘋果公司後創立的NeXT電腦公司所開發的OSX作業系統,就是使用該程式設計法。蘋果公司後來收購NeXT,從而取得了這套作業系統。若賈伯斯當年沒有造訪帕羅奧托研究中心、仔細觀察到這些新事物,在那之後直到現在的蘋果公司和這世界,會是怎樣的面貌?
 
創新概念三:麥金塔電腦的桌上排版(desktop publishing)
 
麥金塔電腦及它的「LaserWriter」印表機,是第一台讓一般大眾可以進行桌上排版的電腦,賈伯斯在2005年應邀於史丹福大學的畢業典禮上致詞時表示,若他當年在奧勒岡州的里德學院(Reed College)時末休學,也未去旁聽該學院的書法課程,麥金塔就不可能推出那麼美麗的字型。
 
「在當時,里德學院有堪稱全美最好的書法課程,校園裡處處張貼的海報、抽屜上貼的標籤,全都是優美的手寫書法字體。由於我已經休學,不需上任何正式的課程,於是決定去上書法課,學習箇中竅門。我學習有襯線(serif)字型和無襯線(san serif)字型的差別、不同字元組合中的間距、以及如何設計出漂亮的排字與布局的訣竅。書法之優美、歷史淵遠與藝術奧妙,不是科學所能捕捉到的,我為之著迷。當時根本沒想過這會在我未來的人生中派上用場,十年後,當我們在設計第一台麥金塔電腦時,我想起了之前學過的書法字體,我們把它全應用在麥金塔上,於是,麥金塔成為第一台有漂亮字型的電腦。若我當初沒去上這門課,麥金塔就不會推出多種字體或字元間距比例勻稱的字型,而且,要不是視窗(Windows)逕自抄襲麥金塔,應該也不會有其他個人電腦提供這麼多漂亮的字型。」
 
若賈伯斯休學之後,沒去上書法課,後來會是怎樣?
 
所以,從賈伯斯「不同凡想」的能力,可以學習到什麼啟示?首先,他的創新概念並非完全源自於他的腦袋,就像來自創意精靈的禮物般。檢視這些創意的來源,可以發現其典型的催化劑是:一、挑戰現狀的疑問;二、對一項技術、一家公司、或一位客戶的觀察;三、他嘗試發現新東西的體驗或實驗;四、與某人的談話使他察覺新知識或機會。其實,仔細檢視賈伯斯的行為,特別是如何引進各式各樣的新知,進而觸發創新構想的行為,我們便能追溯他的創新構想的源頭。
 
透過賈伯斯的故事,可以了解創造力並非只是天賦,也並非只是認知技巧;創意源自你也可以學習的行為技巧,靠著這些行為技巧,可以催化你及其他人的創新構想。
 
 


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