作者 克雷頓‧克里斯汀生 等人
譯者 李芳齡、李田樹
出版社 天下雜誌
出版日期 2017/08/04
ISBN 9789863982647
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創新者的解答

掌握破壞性創新的9大關鍵決策(暢銷改版)

The Innovator’s Solution:Creating and Sustaining Successful Growth

★ 美國《商業週刊》評選年度十大好書
★ 《紐約時報》譽為最好的財經企管書

企業內攸關成敗九大關鍵決策一次完整解答!全球最受推崇的創新大師 克里斯汀生,解析75個破壞性創新案例的成功關鍵。

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簡介

 
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☆ 美國《商業週刊》評選年度十大好書
☆《紐約時報》譽為最好的財經企管書
☆《哈佛商業評論》譽為年度最具突破性概念
 
企業內攸關成敗九大關鍵決策一次完整解答
 
唯有成為市場的破壞者,才能不被淘汰!
全方位應用破壞性創新理論,挖掘顯而未見的未被滿足需求
掌握從解讀競爭、發展產品、到建立團隊的思考方式
解析75個破壞性創新案例的成功關鍵
 
為什麼開發新市場與滿足現有顧客永遠是難以兼顧的兩難?
面對創新,什麼樣的經理人才能避免太過保守、判斷需求的盲點?
 
破壞,才能成長,但是該如何切入市場?
 
克里斯汀生是全球最受推崇的創新大師,他的破壞性創新理論是《經濟學人》評為有史以來最重要的六大管理著作之一,尤其當今無一產業不面臨被科技顛覆的威脅。
 
克里斯汀生認為,不論是成熟企業還是新創企業,只有成為市場的破壞者,才能不被顛覆、持續成長。本書是他結合理論與實務,將破壞性創新理論全面應用在企業創新的架構中,圖解呈現三大需求缺口:低階市場、新市場、未消費市場,都是發展創新、顛覆市場遊戲規則的切入口。
 
克里斯汀生同時指出組織要建立持續創新系統,必須掌握9大關鍵決策,任何行業都可以應用這些關鍵思考架構,打造自己持續創新的引擎: 
 
●如何打敗最強的競爭者?
●顧客想買怎樣的產品?
●誰是產品的最佳顧客?
●產品該外包嗎?
●如何避免大量商品化?
●組織適合破壞性創新嗎?
●策略發展流程如何訂定?
●該為企業引進怎樣的資金?
●高階經理人該扮演什麼角色?
 
本書是克里斯汀生研究破壞性創新的精髓,詳列75個破壞性創新案例,包括英特爾微處理器、Google搜尋引擎、麥當勞、玩具反斗城等多種產業的創新案例。解答每個經理人疑惑的必讀創新經典!
 
【重量推薦】
聯發科技董事長 蔡明介
臺灣大學管理學院名譽教授  江炯聰
政治大學商學院教授 吳思華
英特爾前董事長 安迪.葛洛夫
 
 

各界推薦

 
「本書探究了企業共通的挑戰:如何讓組織不斷向上成長。作者並未陷入化繁為簡的陷阱;相反地,他們帶領讀者進入結構嚴謹的理論架構,指出讓組織成長受限的因素,以及切實可行的解決方案。」
——安迪.葛洛夫(Andy Grove),前Intel 董事長
 
「一本好的管理著作能讓經理人思考;一本偉大的管理著作能告訴經理人如何思考。這本書則是偉大的著作。很難想像企業經理人讀了本書沒感覺到獲益。」
——傑佛瑞.墨爾(Geoffrey More)
TCG Advisors 董事長兼創辦人,《跨越鴻溝》及《斷層線上》作者
 
「克里斯汀生與雷諾在本書中提出非常卓越的理論架構,幫助經理人了解產業動態,規劃成功的策略,以創造持續性的成長。」
——佩提拉(Pekka Ala-Pietila),前Nokia 總裁
 
「本書一針見血地指出績優企業為何無法持續創新的原因。不僅對創新事業面臨的挑戰提出獨特見解,也對創新者面臨的兩難提出實際可行的解決方案。想追求新成長的經理人都能從中獲益。」
——比爾.喬治(Bill George),
前醫療技術公司Medtronic 執行長、哈佛商學院教授
 
「新加坡是個小國,比其他國家更需要創新,更需要留意環境發生的破壞性變動。本書提供了非常卓越的架構,能有效降低追求創新的風險,以及幫助組織創造具破壞性的新事業。」
——張銘堅(Teo Ming Kian),前新加坡經濟發展局主席
 
 

目錄

 
推薦序  企業持續成長的祕訣         吳思華
推薦序  克里斯汀生其人與其著作     江炯聰
推薦序  啟發思考的管理佳作         蔡明介
各界推薦
 
第一章 成長的魔咒
第二章 如何打敗最強競爭者?
第三章 顧客想完成什麼任務?
第四章 誰是產品的最佳顧客?
第五章 什麼該外包、什麼該自己做?
第六章 如何避免大量商品化?
第七章 你的組織適合破壞性創新嗎?
第八章 有效管理策略發展流程
第九章 有好資金,也有壞資金
第十章 高階經理人的角色
後記 傳遞接力棒
 
致謝
 

作/譯者簡介

 
【作者介紹】
 
克雷頓‧克里斯汀生(Clayton M. Christensen)
哈佛商學院的克拉克講座教授,著有9本書,發表在《哈佛商業評論》的文章曾五度榮獲麥肯錫的最佳論文獎,合創過四家公司,包括創見顧問公司(Innosight)。在兩年一度的「五十大思想家」(Thinkers50)排名中,於2011年與2013年獲選為全球最具影響力的商業思想家。
 
邁可.雷諾(Michael E. Raynor)
德勤管理顧問公司研究總監。對「企業如何透過創新維持成長」的相關研究有極大興趣。
 
【譯者介紹】
 
李芳齡
譯作超過百本,包括近期譯《謝謝你遲到了》、《心態致勝》、《人生本來就塗塗改改》、《黑天鵝與不叫的狗》、《被討厭的商機》、《TED TALKS說話的力量》、《每天最重要的2小時》、《平台經濟模式》、《Google模式》等。
 
李田樹
東吳大學企管系畢業,美國東伊利諾大學企業管理研究所碩士。曾任中興大學法商學院台北夜間部兼任講師、台灣廣告公司文案。譯作近二十本,集中於財經企管方面,曾獲經濟部中小企業處金書獎。
 

內文試閱

 
成長的魔咒
 
金融市場無情逼迫企業主管追求成長,而且是持續地、快速地成長,企業能達成這項使命嗎? 創新能夠滿足投資人要求的成長,但是,他們能接受企業追求創新必須承擔的風險嗎? 這樣的兩難有沒有出路? 
 
本書談的是企業如何創造新成長。成長很重要,因為有成長,企業才能創造股東價值。不幸的是,許多證據顯示,企業的核心事業一旦進入成熟階段後,在追求新的成長舞台時,必須承擔令人卻步的風險。每十家公司中,大約只有一家能夠維持多年的成長,使股東報酬成長率高於市場的平均水準,太多公司為了追求成長而失敗、倒閉。因此,多數企業領導人都處於穩輸不贏的困境:資本市場要求他們創造成長,但該如何成長,卻是艱鉅的難題,如果選錯了路,結果可能比沒有成長還糟。
 
AT&T的併購失敗史
讓我們來看看美國電話電報公司(AT&T)的例子。一九八四年,美國政府下令AT&T出售區域性電話服務事業後,AT&T轉型為以長途電信服務業為主的公司。原有事業解體後,AT&T開始投資新事業,並且立即尋找新成長途徑,以創造更高的股東價值。
 
當時,市場與業界普遍認為電腦系統將和電話網絡結合。看準這個市場趨勢,AT&T成立了電腦部門,準備涉足這兩大領域,但這項決定卻讓AT&T每年至少虧損兩億美元。面對這樣的結果,AT&T並未撤退,反而在一九九一年下了更大賭注,以七十四億美元收購當時全球第五大電腦製造商安訊資訊(NCR),事實證明,這筆錢只是頭期款,為了經營這個併購事業,AT&T再損失了二十億美元。AT&T終於在一九九六年放棄這個成長願景,以三十四億美元賣掉安訊資訊,等於只拿回了三分之一的投資成本。
 
無論如何,公司還是得想辦法成長。即使在併購安訊資訊上栽了觔斗,AT&T仍繼續向外尋找成長機會。這次,AT&T 試圖尋找接近既有核心事業的領域。在看到公司分出去的幾個小公司,紛紛在行動電話市場告捷後,一九九四年AT&T決定,以一百一十六億美元買下當時全美最大的行動電話業者麥克考行動電話(McCaw Cellular)。砸下一百五十億美元之後,AT&T終於建立了行動電話事業。然而,華爾街分析師卻陸續抱怨不知該如何評估AT&T 公司的投資價值,因為公司裡併存著高成長的行動電話事業與低成長的有線電話事業,成長態勢呈現對比。二○○○年,AT&T只好讓行動電話事業獨立。這個新事業價值一百零六億美元,大約是當初投資額的三分之二。
 
這麼一來,AT&T又回到了原點。還是那句老話,公司還是得想辦法成長。所以,一九九八年,AT&T又啟動了另一個策略:以寬頻技術改造區域性電話服務事業。花了一千一百二十億美元買下TCI和 MediaOne 之後,AT&T的寬頻事業(AT&T Broadband)成為全美最大的有線電視業者。然而,市場變化之快,出乎大家預料。在無法克服技術執行與整合的困難之下,AT&T只好在二○○○年忍痛將有線電視事業以七百二十億美元賣給康卡斯特(Comcast)。
 
在短短不到十年,AT&T浪費五百億美元,損失了無數的股東價值,一切都是為了追求成長、創造股東價值。
 
糟的是,陷入這種慘境的不是只有AT&T。我們就來看看全球最大的碳黑(carbon black)製造商卡博特公司(Cabot Corporation)的困境。碳黑是一種合成材料,用來生產各種產品,輪胎即是其中一種。卡博特的事業一直都非常穩固,但核心市場卻未能快速成長,為了創造成長與股東價值,卡博特的領導人於一九八○年代初期,推出了幾項應用材料方案,收購了幾家深具前景的專業金屬事業與高科技製陶事業。卡博特打算在這些事業中,注入與麻省理工學院合作的新製程與材料技術。 
 
華爾街非常看好這些投資,卡博特的股價也因此飆漲了三倍之多。可是,當這些新事業失利,拖累公司的獲利時,華爾街也毫不留情地重擊了卡博特的股價。一九八八年到一九九一年,美國股市一片大好,卡博特的股價卻掉了一半以上。一九九○年代初期,在提振獲利的壓力下,卡博特的董事會換了一支新的管理團隊。團隊決定關閉新事業,重振原有的核心事業。不負眾望地,卡博特的獲利力順利回升,股價也翻升了一倍。不過,問題是這個捷報並沒有讓新團隊得以喘息,因為他們得為已經成熟、展望有限的事業尋找成長機會。
 
像卡博特這種在核心事業成熟後,試圖創造新成長的公司不勝枚舉,他們反映出同樣的問題:當核心事業接近成熟、投資人要求新成長時,經理人就會制定一套看似有理的成長策略,以滿足投資人的要求。但是,儘管他們積極投資,卻未能創造夠快的成長。於是,失望的投資人讓企業股價重挫、管理團隊被炒魷魚;新團隊上任,華爾街讓企業股價回升,以酬謝這些力挽狂瀾的新團隊。是的,一切又回復到穩定獲利、但低成長的核心事業。
 
超出投資人預期的成長才是成長
就連擴張中的公司,也面臨另一種成長魔咒。不論公司成長多快,永遠都嫌不夠快。理由是,投資人有個討厭的特質,他們總是把自己期望的公司成長率反映到公司股價,因此,就算公司的核心事業強勁成長,經理人如果想達成超出市場平均水準(經過風險調整後)的股東報酬率,唯一的方法是,使事業的成長率超出股東期望。影響股價波動的並非只有事業成長的「方向」,也就是正成長或負成長,還有公司獲利與現金流量變化中「超出期望的改變」。(譯註:也就是實際成長率如果愈高出投資人期望,股價攀升幅度就愈大,反之亦然。)因此,如果甲公司預期成長率五%,實際成長率也是五%;乙公司預期成長率二五%,實際成長率也是二五%,這兩家公司對投資人的投資報酬率同樣都只是經過風險調整後的市場平均水準。公司的實際成長率如果和市場預期的成長率相同,只能使公司股價免於下滑。如果想使股價上漲,實際成長率就必須超出市場預期的成長率,這對每個想提升股東價值的經理人來說,真是揮之不去的重擔。
 
實際情況甚至更艱難。精打細算的投資人不只把公司既有事業的預期成長率反映在公司股價上,對於那些才剛起步的新事業,也是如此,將期望管理團隊達成的新事業成長率拿來折現。通常,市場投資人為前景未卜的新事業下賭注時,都是根據公司過去的績效,倘若對過去的表現印象深刻,就會相信新事業潛力無窮,股價就會跟著反映。如果公司過去發展新事業的績效不彰,看好市場的投資人就少,投資人預期公司投注在新事業支出的現金流量多寡就會反映在公司市值上。 
 
表1-1是某家顧問公司針對部分「財星五百大企業」(Fortune 500)所做的股價分析。這個表顯示二○○二年八月二十一日,每家公司的股價中,有多少比重反映既有事業和新事業產生的現金流量。在這個抽樣中,最被投資人看好新事業發展潛力的是戴爾電腦,二十八.○五美元的股價中,只有二二%反映戴爾的現有資產,其他七八%反映投資人對戴爾電腦創新事業的信心。嬌生股價中,有六六%反映新事業帶來的成長;家得寶的比重則是三七%。換句話說,投資人認為這些公司有潛力靠新事業創造新成長。另一方面,通用汽車的當日股價中,只有五%反映未來投資;雖然,這反映出通用汽車過去經營創新事業成效不彰,但也意味現在的管理團隊如果能扭轉頹勢,股價就有回升的機會。 
 
在追求成長的路上,最艱鉅的挑戰是,如果失敗,再成功的機會將非常渺茫,這是企業策略委員會(Corporate Strategy Board)在〈熄火點〉(Stall Points)這篇報告中得出的結論。 這項研究發現,名列財星五十大企業(一九五五年到一九九五年)的一百七十二家公司,只有五%的公司能夠維持平均六%以上的年成長率(經過通貨膨脹率調整後的實質成長率),其他九五%的公司都到達所謂的「熄火點」,也就是進入停止成長期,這些公司的成長率等於、甚至低於經濟成長率。所有成長市場最終都會達到飽和與成熟,企業停止成長是可以理解的。但令人害怕的是,在這些成長熄火的公司中,只有四%的公司能夠再度啟動成長引擎,而且只不過比經濟成長率高出一%。換句話說,成長引擎一旦熄火,幾乎不太可能重新啟動。 
 
資本市場毫不留情地懲罰停止成長的公司。這些公司中,有二八%的公司失掉超過七五%的市值,四一%的公司成長熄火時,市值跌掉五G%至七五%,二六%的公司跌掉二五%到五G%,剩下五%的公司跌掉二五%以下的市值。這種現象當然會增加管理團隊再創新成長的壓力,事實上,想立即再創成長佳績,壓力更大、成功機率更低。這是企業領導人無法逃避的成長魔咒,徵諸歷史,追求成長這條路上的成功者少得令人心慌。
 

內文試閱

 
創新是黑盒子嗎?
為什麼達成及維持成長這麼難?最常聽見的答案是經理人不能創造新成長,換句話說,如果換上更能幹、更有先見之明的人,就能做到。如果成長引擎熄火只是失敗個案,那麼,「找到更好的經理人」或許是個好方法。然而,許多研究報告顯示,九○%的上市公司頂多只能維持幾年高於水準的股東報酬成長率。除非我們相信,公司人才庫就像反常的烏比岡湖(Lake Wobegon)(譯註:《Lake Wobegon》為著名小說,書中形容住在該區的小孩個個聰明過人,作者藉以形容所有公司的經理人資質不佳。)也就是九○%的經理人都是庸才,否則,應該還有更根本的解釋可以說明,何以絕大多數優秀的經理人無法解決持續成長的問題。 第二個經常被用來解釋盛極一時的企業無法持續成長的理由,就是經理人刻意規避風險,不敢或不愛冒險。不過,事實駁斥了這項說法。企業經理人經常將價值數十億美元的公司下注在創新事業上。例如, I   B   M  將公司命運交給三六G大型主機,贏了;杜邦(Dupont)投入四億美元興建生產凱夫拉輪胎帘子線(Kevlar tire cord)工廠,一敗塗地;康寧公司(Corning)投入數十億美元建立光纖事業,大獲全勝。然而,不久前,康寧大量賣掉旗下事業,集中投資光電傳輸事業(optical telecommunications),但目前似乎陷入泥沼。事實上,許多無法為公司創造持續性成長的經理人非常勇於冒險。 
 
還有一個不具說服力的說法是創新事業根本無法預測。一般人認為,創新事業很難掌握,成功率也很低。許多深具洞察力的管理學者都認為,創造成長是高風險的、無法預測的,必須借助管理學家的才智解決。例如,讓一千朵花盛開、引進矽谷模式、快速失敗、提高汰選壓力等等,都是為了應付「難以預測的創新」。多數企業也都篤信「創新事業的成功率難以預測」。創投業裡有句箴言:十項投資(全都是在自認成功的勝算下進行的投資),有兩項會立即陣亡,有六項會殘活下來,只有兩項會擊出漂亮的全壘打。正因為深信創新詭譎多變,很少人試圖打開「創新的黑盒子」,好好探究創新事業的創造過程。 
 
我們不認為多數公司的成長引擎熄火是因為創新事業的成功率非常低,我們相信真正的原因在於不了解創新事業的過程。本書試圖打開這個黑盒子,探究成就創新事業成敗的因素。為了說明產生這個結果的過程有多重要,讓我們先看看以下兩串數字:
 
1、2、3、4、5、6  
75、28、41、26、38、64  
 
你認為哪一串是隨機數字?哪一串可以預測?相信大家都會覺得第一串的數字可以預測,而且接下來的數字會是 7和8。不過,如果我們告訴你,第一串數字是樂透彩的中獎號碼,第二串數字是從加拿大的蘇聖瑪麗(Sault Ste. Marie)到密西根州北半島(Upper Peninsula)、威斯康辛州薩克森(Saxson)的公路號碼,你會如何?相信你就能預測接下來的數字是2和122,因為地圖會告訴你。這件事顯示,光從結果並不能預測未來,必須了解過程。
 
塑造與影響創新的力量
要如何有效預測創新的過程?這和預測個人能做什麼無關,而是必須設法了解哪些力量會影響參與創新事業的人,也就是哪些因素會左右經理人的選擇。 
 
創新事業的概念很少來自一位員工,不論他的概念多麼周延或明確,都必須經過塑造與修正,而且是相當程度的修正,才能發展為成熟的商業計劃。過程中,創新概念必定會遭遇許多可預測的影響因素。雖然經理人各有特性,難以預測,但他們在做決策、選擇方向,或是決定產品特性與執行計劃時,都面對相同的影響力。因此,只要能了解並管理這些影響力,就能大大提高創新事業的可預測性。 
 
我們針對專門發展與行銷新玩具創意的好點子公司(Big Idea Group,BIG)進行了個案分析,說明將概念發展成事業計劃的過程中,相關因素可能產生的作用與影響。在聽到一家市值數十億美元的大型玩具公司高階經理人,抱怨多年來缺乏令人振奮的玩具創意後,BIG如何處理這個問題,或者說BIG如何掌握這個機會? 
 
BIG邀請有新玩具創意的人參加在全國各地舉辦的「好點子大會」,同時組成專家評審小組。當評審小組看到好的創意時,就會向發明者購買權利,將創意發展成能夠大賣的事業模型,然後,再把產品授權給玩具公司生產、銷售。就這樣,BIG在發現、發展及創造高成長產品市場上大獲成功。 
 
為什麼BIG可以如此源源不絕地開發出高成長力的新產品,而大型玩具公司卻不能?我們在課堂上提出這個案時,學生提出的答案多半是,大型玩具公司的產品研發員缺乏創意,或是公司主管太過保守,不願意冒險。如果這些診斷正確,大型玩具公司只要找到更有創意、能透跳脫框架思考的經理人就行了;但實際上,大型玩具公司的創意人才來來去去,換了一批又一批,就是沒有人能提出突破性的、令人振奮的玩具創意,為什麼? 
 
答案在於創意的塑造與發展過程。在公司每次的創新過程中,中階主管扮演了非常重要的角色,因為他們負責培育尚未成熟的概念,讓這些概念得以發展成完整而具體的事業計劃,以贏得決策高層的支持。 
 
在眾多的商業構想中,中階經理人必須決定支持哪些方案。未能雀屏中選的,只好任其枯萎。這也是為什麼企業必須雇用中階經理人的原因。中階經理人的工作即是去蕪存菁,篩選出好的商業創意,並將之發展成公司的主要政策。 
 
中階經理人如何進行篩選與塑造的工作?他們多半不會支持市場前景不明的創意,因為如果不能實現,公司將會浪費數百萬,甚至數千萬美元。因此,一般公司都會要求中階經理人在提出創新事業的企劃案時,必須附帶目標市場規模與成長潛力的可靠資料。當然,重要客戶的意見也會對提案有加分效果。但是,產品尚未開發出來之前,客戶意見從何而來?通常,這類支持是來自既有客戶以及過去類似產品的成功經驗。 
 
在這個塑造與發展的過程,經理人也具有相當的影響力。許多經理人發現,如果他們支持的創新事業失敗,個人的升遷也會連帶受阻。事實上,極具企圖心的經理人甚至不會提出不受高層青睞的企劃案,他們擔心,如果他們支持的創新事業無疾而終,或是不具市場潛力,可能會使他們的判斷力大打折扣。此外,企業通常不會讓優秀的中階經理人在一個職位上打轉,而會讓他們歷練各種職務,養成更多的技能與經驗。但是,這麼一來,急切建立績效的中階經理人,就會支持能夠在任內展現成果的創新事業。 
 
因此,經理人就會將創新提案包裝成能夠爭取到資金的事業計劃,也就是說,他們會把提案塑造成,很像過去被核准,且獲得成功的事業方案。在這個過程中,不具市場潛力的創新提案便會被排除。可是,對追求成長的經理人來說,最大的問題是,明天會強勁成長的市場,今天看起來可能很不起眼。 
 
這就是為什麼大型玩具公司的高階經理人和BIG 的高階經理人身處於相同的世界,卻看到不同的景象。不只是玩具事業,在任何大公司,經過重新架構、呈現在管理高層面前的創新事業,往往不同於基層員工提出的創新提案。 
 
許多有意推出創新事業的公司往往不缺好的創意,卻不知如何重塑創新提案。更糟的是,許多原本極具創意的概念被無情地改頭換面、重新塑造,以博取現有客戶的歡心。 
 
我們相信,許多公司的重塑過程將原本非常有創意的概念改造成相仿的創新,事實上,這些創意可以被塑造成具有破壞性的新事業。經理人如果能了解塑造過程的影響因素,學會如何在決策過程中駕馭它們,就更能持續不斷地發展出成功的創新事業。  
 
本書大綱 
 
《創新的兩難》總結出一個理論:在某種情況下,幫助公司創造最大利益的資源分配流程,將讓績效良好的公司在激烈的競爭中敗陣。 
 
本書也導出一套幫助經理人掌握創新事業成功機會的方法,提醒經理人創造新事業時,必須讓公司成為市場破壞者,而不是被破壞者,才能擊敗市場的龍頭企業。想掌握成功,破壞者必須是優秀的理論家,當經理人試圖把新事業塑造成具破壞力的事業時,就必須使每一個關鍵流程和決策,配合整體破壞情境。 
 
建立成功創新事業是極為浩大的主題,本書的重點在於創新事業的九大關鍵決策。每一章分別提供一個理論,經理人可以在不同決策中使用這些理論,以提高創新事業的成功率。這些理論中,有些是我們的研究結果,有些必須感謝先賢的研究,因為他們,我們才能有效增加創新事業的可預測性。這幾章使用的因果關係理論正是「以情境為基礎的分類法」(circumstance-based categories)。正因為這些理論是經過嚴謹研究得出的結論,我們相信,這些理論能在經理人決策時派上用場,而且適用於各種不同的情境。
 
以下是本書各章的主題:
第二章:如何打敗最強的競爭者?哪些策略將導致公司慘遭競爭者宰殺?哪些行動可使公司占上風?
第三章:公司該發展什麼樣的產品?對既有產品做哪些改良,可以深受顧客喜愛,願意付出更高價格?反之,哪些改良讓顧客無動於衷?
第四章:誰是產品的最佳顧客?哪些初期顧客能穩固市場,讓事業邁向成功?
第五章:設計、生產、銷售與配送產品的過程中,哪些應該由公司自己做?哪些應該依賴夥伴或由供應商提供?
第六章:如何確定維持可以帶來強力的競爭優勢?如何判斷產品即將商品化?如何維持高獲利?
第七章:什麼是創新事業的最佳組織架構?哪些組織與經理人應該投入這項創新事業
第八章:如何確保成功策略的所有細節正確無誤?何時該維持策略彈性?什麼情況下,彈性會導致失敗?
第九章:哪種資金能幫助企業成功?哪種資金可能會導致企業失敗?在不同的發展階段,哪些資金來源最能幫助企業? 第十章:在維持事業成長上,執行長應該扮演何種角色?對於創新事業,執行長應該在何時發揮影響力、何時抽手?
 
本書中處理的議題至關重要,但是,創新事業涉及的問題絕不僅止於此。創造新成長事業不可能完全沒有風險,我們只能期盼透過這些議題的探討,幫助經理人大大降低風險。
 


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