作者 賽門.西奈克
譯者 李芳齡、顏和正
出版社 天下雜誌
裝訂 黑白膠裝14.8*21
出版日期 2017/11/29
ISBN 9789863983033
可扺用 折價券 / 購物金

最後吃,才是真領導

創造跨世代溝通合作的零內鬨團隊(增訂版)

Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t

★TED 超過4000萬人跟隨的新世代必讀帶人學
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簡介

 
 
 
 
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★華爾街日報、哥倫比亞廣播電視、Inc.雜誌、Entrepreneur雜誌專文報導
 
你的千禧世代團隊,是不是也有這樣的問題:
‧前一天明明還說要為專案拚盡全力,隔天卻沒來上班?
‧工作沒多久就要求升職,但工作能力卻沒有什麼進步?
‧就算給他們挑戰、獎勵、甚至加薪,還是留不住人?
 
 
現在帶人好像特別難,尤其是面對七、八年級世代。這群千禧世代出生在富裕的1980年代初到2000年代初,比老闆與主管更熟稔科技、人脈網絡強,還是教育水準最高的世代;但卻經常被認為缺乏解決問題的能力又自以為是、缺乏責任感又將得到的一切視為理所當然 。
 
 
▎如何穿透不同世代間的成見、善用新世代的彈性與創意,成為有戰力的團隊?
 
TED超過4000萬人跟隨的超人氣激勵演說家賽門.西奈克(Simon Sinek)在書中強調沒有任何數位解方可以解決職場上千禧世代面臨的問題,人的問題,需要人的解方。
必須以同理心看待世代差異、建立互信的關鍵。
他分析千禧世代員工的成長背景,發覺父母過度呵護、無所不在的科技導致分心,以及有太多機會可以及時行樂這三個成長因素導致千禧世代與現今職場格格不入。在環境多變、競爭加劇的時代,最能激勵千禧世代成員全力以赴的關鍵因素,其實是人類原始、卻經常被忽略的需求,就是給予成員安全感。
 
有安全感,才能建立互信、歸屬感,自然形成誰也挖不走的凝聚力!
 
 
▎打造安全圈,增加歸屬感
 
在本書中,西奈克以「安全圈」(Circle of Safety)概念分析現代企業常見的領導問題,並從人類的演進歷史中找到促進團結的方法,包括
 
1.    激發製造快樂的化學物質,促進團隊合作
2.    抑制產生警覺的化學物質,避免團隊分裂
3.    提出現代社會人際關係淡漠的應對之道
4.    提供領導5堂課,解決帶人問題
 
只有把員工福祉列為最優先順位的領導人,才能創造出跨世代合作溝通的環境,打造穩定、創新、績效良好的企業。
 
你也可以成為這樣的領導人。
 
 
 
影片連結
 
1、「千禧世代在職場上到底出了什麼問題?」https://www.youtube.com/watch?v=KsGiDrt5U2c
2、「千禧世代訪談的後續及補充」https://www.youtube.com/watch?v=eIsVLZEM-B8
3、「好的領導者,會讓你感到有安全感」https://www.youtube.com/watch?v=dgatEBVMAQo
 
 
 
 
 

作/譯者簡介

 
【作者簡介】
 
賽門.西奈克(Simon Sinek)
樂觀主義者,激勵型演說家,2017年進入全球管理思想家排行榜「Thinkers50」第十八名,也是暢銷書《先問,為什麼?》、《在一起,更好》作者。《先問,為什麼?》挑戰傳統優秀領導者與頂尖企業激勵員工的傳統假設,從國會議員到聯合國大使,從中小企業到微軟、英特爾、3M、美國運通等跨國企業……從好萊塢到美國軍隊,只要是希望有啟發、感召能力的人,都希望深入了解書中「黃金圈」(The Golden Circle)及「為什麼?」(Why)的威力。在TED Talk的同名演講更有超過3500萬人次點閱,是TED.com史上前三大受歡迎的影片。
2017年初,他接受專訪,談論《千禧世代在職場上出了什麼問題》,影片引發全球瘋傳,超過一億五千萬人次觀賞,被譽為最懂得千禧世代的領導人。
西奈克為多產作家,定期為《紐約時報》、《華爾街日報》、《華盛頓郵報》、美國《彭博商業周刊》等知名報章雜誌撰寫專欄。目前定居紐約。
 
作者網站:www.startwithwhy.com
 
【譯者簡介】
 
顏和正(翻譯1-23、25-27章)
台灣大學政治學系國際關係組畢業,比利時魯汶大學歐洲研究碩士。曾在媒體界擔任記者,包括天下雜誌與國外通訊社等,也曾任職科技公司多年,從事行銷與消費者趨勢研究工作。目前擔任顧問工作。譯著包括《過你的第二人生》、《工作不是變魔術》、《我們優先》、《X創新》、《藍色經濟》、《行銷3.0》、《績效比景氣更好》、《讓你脫穎而出的履歷表》、《自在》、《會心》等。
 
李芳齡(翻譯第24章與附錄)
譯作超過百本,包括較近期的《人生本來就塗塗改改》、《黑天鵝與不叫的狗》、《平台經濟模式》、《被科技威脅的未來》、《謝謝你遲到了》、《區塊鏈革命》、《心態致勝》、《Uber與Airbnb憑什麼翻轉世界》、《中國模式》。
 
 

目錄

 
【推薦序】犧牲自我利益,才是領導的本質 洪聖倫
【推薦序】帶人從帶心開始  程世嘉
【推薦序】做個大氣又大器的真領導  劉軒
【推薦序】打動千禧世代的領導風格  鄭志凱
【推薦序】關心部屬,才是真正的領導者 喬治.佛林
各界推薦
 
PART I安全感的重要性
  1 同理心讓團隊緊密連結
  2 保護員工是領導者的責任
  3 打造安全圈,增加歸屬感
  4 有安全感的地方,員工更健康
 
PART II了解人類的天性
  5我們本來就是社會動物
  6善用製造快樂的體內機制
  7錯用天然預警機制,只會增加壓力
  8領導者應該最後才吃
 
PART III理想的職場
  9勇敢做正確的事
  10順著天性,我們有最佳表現
 
PART IV嬰兒潮世代創造的失衡世界
  11 1980年代前的經濟榮景
  12把數字放在員工前的年代
 
PART V資本主義帶來的挑戰
  13追求數字,沒了人性
  14忘了人的現代企業
  15找回人性的五種方法
  16資源太多,反而衝擊社會
 
PART VI如何領導?
  17有怎樣的文化,就有怎樣的組織
  18有怎樣的領導者,就有怎樣的文化
  19誠信是維持信任的基礎
  20寧可做朋友,不要做敵人
  21領導員工,不是領導數字
 
PART VII對績效上癮的社會
  22獎勵制度創造的自私心態
  23為了獲利,不計代價
  24千禧世代的上癮症
 
PART VIII做個真正的領導者
  25互相幫助,打造完美的安全圈
  26提出偉大願景,真正激勵員工
  27照顧員工,才是真正的領導者
 
【附錄】領導千禧世代的實用指南
謝辭
 

推薦序

 
犧牲自我利益,才是領導的本質
洪聖倫
 
       許多年輕創業團隊經常會談到,不曉得該如何與自己的創業夥伴或新進同仁溝通與管理,多數情況下當然是因為缺乏管理與領導的訓練與技巧,畢竟新創團隊的創辦人都是生了小孩才開始學著當父母,有難題反而是好的學習機會。
 
       我經常跟新創團隊創辦人分享一個簡單的原則,適用於初期創業時的領導概念,我稱它為「酋長理論」,這是我就讀高中時,一個非常有智慧的國文老師教我的道理。
 
       他說,你看尊敬的「尊」字,下面一個「寸」代表「手」,上面則是「酉+水」,意思就是我們現代的「酒」。想像一個畫面,你親自用雙「手」奉上「酒」,其實就是代表你請人喝酒的意思,而一個經常請人喝酒的人必然大方,而大方豪氣的人往往就能在古早的部落文化中成為領導者,因為人人都會「尊」敬你。因此,酋長的「酋」字為什麼跟酒有關係,原因也這裡。
 
       這個小故事影響了我往後長達數年的價值觀,因為我從那時候就明白一個道理:愈處在上位的人,愈要懂得犧牲自我利益去成就他人,讓別人因為有你的存在過得更好,這樣的人自然就能成為大家信服的領導者。
 
       這道理與本書作者賽門.西奈克所說的概念相當一致,換言之,無論西方或東方文化,我們對於領導的核心認知,就是一種自我犧牲而成就他人的概念。正因如此,我們容易被這樣的人感動,像是諾貝爾和平獎德雷莎修女,或是榮獲富比世亞洲慈善英雄榜的陳樹菊女士,他們都具有自我犧牲、成就他人的特質,引領許多人追隨他們的信念,而這樣的人恰好就有了領導的雛形。
 
       因此,如果你也在領導上遭遇困難,也許你現在規模還小,沒有好的薪資水平聘用人,沒有豐厚的福利制度吸引人才加入,但一定要懂得讓願意在早期跟隨你的夥伴們感覺到,你更加優先思考到他們的需要,他們就能產生互信,凝聚力量,協助你度過早期艱困的創業。
 
       我相信,這本《最後吃,才是真領導》可以帶給你更多啟發,將是你學習領導最重要的一本書。(本文作者為光明頂創育智庫執行長)
 
 
 
帶人從帶心開始
程世嘉
 
       我的職涯,一半的時間在 Google、一半的時間在創業。我因此經歷過一家世界級的公司從1000人擴張到5萬人以上,也自己從無到有把一家公司從沒有人擴張到100 人的規模。
 
       這兩段經驗有強烈的互補性,在管理訓練上也給了我截然不同的視角去學習,但有趣的是,它們給我最重要的領導啟發卻是殊途同歸:把重心放在建立團隊文化。
 
       無論是任何的企業,都是以生存與獲利為基本的經營目標,自古皆然。然而,由於科技持續以指數性成長的速度在進步,導致市場競爭加劇、資訊技術生命週期縮短、市場變得不可預測,因此也直接導致企業的生命週期縮短,每個企業領導人無不絞盡腦汁、嘗試在變動愈來愈快的經營環境中生存,每天疲於奔命之外,最大的恐懼就是市場一夕變天,自己辛苦建立的基業可能短時間內化為烏有。
 
       但Google、Facebook、Amazon這些網路強權,能在這個激烈競爭的時代脫穎而出、且時至今日還可以維持驚人的成長,很大一部分的原因,在於領導人一開始就設定了廣闊的願景,並緊接著塑造出一個具備高度安全感和信任感的工作環境讓員工可以心無旁騖地做事。正是這種「帶人從帶心開始」的出發點,為這些企業的文化打下了最重要的經營基礎。
 
       文化其實就是習慣,反應在職場上就是一家企業的「決策慣性和集體行為」,賽門‧西奈克在本書中以豐富的例子告訴我們,如果一家公司的領導人不注重團隊合作和塑造凝聚力、不注重塑造和小心維護公司的文化,那麼企業分崩離析是遲早的事情;反之,那些懂得傾聽、懂得給予員工安全感的領導人,則是在經營績效上繳出了漂亮的成績單,團隊當中的人更幸福、更有成就感、也更願意為別人挺身而出。
 
       同樣的領導思維,我自己也親身實踐了,作為一個缺乏各種資源的新創公司領導者,我還是選擇一開始就注重文化塑造這件事情,因此把從Google學到的很多管理制度引進公司,從第一天就把「文化」和「人」視為公司最重要的資產,我不僅把同儕獎金、1:1面談制度、OKRs 目標設定等制度引入公司,也讓公司所有重要的資訊不分階層地在內部完全流通,如此成功地在艱困的創業環境中生存下來,並且站穩腳步,隨著公司進入快速成長的階段,我知道自己已經為公司打下了永續經營最重要的基礎。
 
       每一家公司都是領導者的放大版本,領導者長成什麼樣子、公司就長成什麼樣子,而且隨著公司規模擴大,領導者的缺點和優點都會同步放大,領導者的一舉一動,都會形塑公司文化和決定公司未來的命運。維護文化並不容易,在一個資訊完全透明的世界當中,一點點的妥協都會讓員工感受深刻。
 
       現在由於市場變化快速,很多領導人的重心都轉移到短期獲利,與人的互動也轉移到智慧型手機上,職場中的「人味」隨著公司漸漸壯大,也漸漸地消失了。來來去去的專業經理人,帶領的是一個沒有文化的空殼,只以獲利和生存為目標的團體,這是一種只領導數字、卻沒有領導員工的狀況,也是賽門‧西奈克奉勸領導人要特別注意的錯誤領導方式。
 
       看過賽門‧西奈克演講的人,我相信無不對他的演講功力敬佩得五體投地,他一直以來都把自己的使命放在激勵領導人追求以人為本的領導方式、不斷要每個人問自己「為什麼」以及把「人」放在所有事情的第一位,他的這一本著作《最後吃,才是真領導》再一次深切闡述了他對於公司核心價值和文化塑造的深層思考,也提出了具體的管理作法來打造一個以人為本的組織文化。全書沒有複雜的管理理論,只有令人感動的故事分享,以及我們常常不小心遺忘的可貴人性。
 
       近年來人工智慧興起新一波熱潮,所有人無不討論職場中已經在發生的重大典範轉移:機器取代人類、人工智慧的新突破、企業該如何部屬人工智慧的應用等等。但賽門‧西奈克這本書卻是重新把我們關注的焦點拉回到「人」的身上,提醒我們人際之間的互動、創造出的信任感、凝聚出的團隊力量,這些才是身而為人最為珍貴的價值,也是冰冷的人工智慧永遠無法取代的「化學」。(本文作者為Livehouse.in執行長)
 
 
 
 
 
 
 

各界推薦

 
▎各界好評推薦 
 
洪聖倫|光明頂創育智庫執行長
程世嘉|LIVEhouse.in執行長
劉軒|知名暢銷作家、音樂人
鄭志凱|矽谷Acorn Pacific創投共同創辦人
龔大中|奧美廣告執行創意總監
喬治.佛林(George J. Flynn)|美國海軍陸戰隊退役中將
 
「我相信,這本《最後吃,才是真領導》可以帶給你更多啟發,將是你學習領導最重要的一本書。」——光明頂創育智庫執行長 洪聖倫
 
「這本書重新把我們關注的焦點拉回到「人」的身上,提醒我們人際之間的互動、創造出的信任感、凝聚出的團隊力量。」——LIVEhouse.in執行長 程世嘉
 
「我們不再指望一個「英雄」來拯救一個組織,更需要的是讓每個人都懂所謂的「領導思維」,讓每一個隊友不再視自己為小小的螺絲釘,而是能夠成就自我和他人,大氣又大器的真領導。
」——知名暢銷作家、音樂人 劉軒
 
「解決障礙的關鍵不在千禧世代,因為沒有人可以改變一整個新世代,更何況千禧世代只是屬性不同,並沒有根本缺陷。因此居於領導地位的嬰兒潮或X世代只能因應潮流,將眼光對焦在千禧世代的優勢,而非用放大鏡看其缺失。」——矽谷Acorn Pacific創投共同創辦人 鄭志凱
 
「西奈克以美國軍隊為例,特別是海軍陸戰隊,說明領導者把重心放在團隊成員的重要性。軍隊擁有強烈文化與共享的價值觀,了解團隊合作的重要,同時在成員之間創造互信、保持專注,而且更重要的是,體認到人際關係對任務成敗的影響。」——美國海軍陸戰隊退役中將  喬治.佛林(George J. Flynn)
                   
「西奈克點亮一盞建立事業的明燈,有助於打造更為穩定的人類環境,使我們達成集體目標,而且員工可以同時受益。」——《商業雜誌》(Business Magazine)
 
「本書包含許多發人深省的實例,點出長久、持續的成功只產生於具有同理心的文化,而且有效地應驗一句諺語:唯有人們快樂與投入,才能提升整體生產力。」——《今日管理雜誌》(Management Today)
 
「本書指出能為公司帶來利潤的工作環境,不論你領導的是三人小公司還是大企業,都非常適用。」——《圖書館學刊》(Library Journal)
 
 

內文試閱1

 
千禧世代的上癮症
 
     父母搞砸了你的人生,
     這或許不是他們的本意,但事實如此,
     他們把自己的缺陷傳遞給你,
     還加了些缺點,只給你。
 
     但他們的人生也被父母搞砸了,
     穿戴著舊式衣帽,蠢如小丑,
     一半的時光,軟硬兼施,
     一半的時候,惡言相向。
     悲哀一代傳一代,
     如海蝕岸礁般地不斷深刻,
     盡你所能地早早逃脫吧!
     還有,千萬別生養孩子。
 
英國詩人菲利浦.拉金(Philip Larkin)1971 年發表的〈詩曰〉(This be the verse)描繪一幅稍顯陰鬱的育子景象。不幸的是,這景象有部分是真的。我們如今生活在「有害的富足」
年代,有很大部分得歸因於父母及祖父母輩的良善意圖。
 
整個1980 年代及1990 年代,嬰兒潮世代致力改造企業以迎合時代需求,他們以追求個人成就及企業獲利為名,甩脫了許多的保護。在此同時,他們在養育子女方面也擁抱新思維,包括更強調個人主義與個人成就。但是,在這個年代堪稱最大的諷刺是,嬰兒潮世代最常見的育兒方法,導致許多孩子無法適應嬰兒潮世代建造的企業環境,也就是鮮少提供安全圈的工作環境。
 
生長於大蕭條及二次大戰物資配給時代的偉大世代,想確保孩子不像他們那樣艱辛受難或錯過青春年華。這是好事,所有父母都希望孩子一帆風順,別歷經他們受過的苦。嬰兒潮世代就是這麼成長的,他們相信這些東西不該被剝奪。
 
 X 世代(譯註:一般指1960 年代中期至1980 年代初期出生者)與Y世代的教養使他們相信自己可以得到任何想要的東西。成長於網路問世前的X 世代信仰「埋頭苦幹」,身為被忽視與遺忘的世代,他們不曾認真反抗過什麼,也未曾在年輕時主張過什麼。成長於1980年代的生活很美好,1990 年代及2000 年代甚至更繁榮,網路公司、電子商務、電子郵件、線上交友、免運費隔日送達商品,不用等待,現在就可以得到它!這一切對於此時已經長大成人的這個世代產生了影響。
 
出生於1980 年代初期至2000 年代初期的Y 世代,也被成為千禧世代(Millennials),因為他們是二十一世紀出生的第一個世代,他們是伴隨著網際網路、智慧型手機與社群媒體一起成長的第一個世代。他們常被批評為膚淺、懶惰、不懂禮貌,不過這類批評也不是什麼新東西,每一個新世代都會遭受更老世代的類似批評,「現在的孩子」這個詞從來就不退流行。
 
有些人認為,任何世代都不能一概而論地類比,但事實上,我們成長過程中的經驗形塑我們,而且,形塑的不僅僅是個人,還有整個世代。當然啦,規則都有例外,世代區分並不是一些人聲稱那麼絕對。但是,當發生越戰或911 恐怖攻擊之類的重大事件時,或是出現燈泡或網路之類改變生活的技術時,免不了對那個時代的人造成社會性影響,但不同年齡層受到的影響程度不一。當然,影響程度也取決於其他因素。舉例而言,生長於1930 年代和1940 年大蕭條及二次大戰物資配給貧窮環境的許多孩子,終身都有節儉及保存東西的傾向。有些人必須把牙膏擠到一滴不剩,有些人把所有優惠券都剪下來收集,但不論表現方式為何,他們共通的型態似乎都有相同的根源:他們全都在成長時期經歷過某種程度的經濟困境。
 
跟前個世代一樣,千禧世代也被年輕時的重大事件及技術影響,結果,我們開始聽到一些針對千禧世代的新抱怨,而且,我們無法把這些抱怨簡單地視之為「孩子就是孩子」類型的抱怨,它們並不是每一個更老的世代都會對年輕世代發出的常見批評,這些是明顯附著於千禧世代職場行為的特質,例如,許多雇主抱怨千禧世代員工不善於溝通,欠缺主動精神,無法承受批評,缺乏耐心,工作不投入,最嚴重的批評是認為他們「自我感覺良好」(sense of entitlement)。
 
不過,我也和無數的千禧世代聊過,他們的觀點又有點不同。許多千禧世代承認,這些刻板印象並非全都是錯的,至少,以相對程度來說並沒有錯。舉例來說,美國皮尤研究中心(Pew Research Center)的調查顯示,多數年輕人讚揚老一輩的人擁有更強烈的工作倫理、更高的道德價值觀,而且會更尊重別人。與我交談的千禧世代也承認,他們很容易感到乏味,他們說他們不想整個職涯都待在同一個組織。但是,他們大多說他們想努力工作,願意努力工作,這一點,最明顯展現在他們的創業精神上,相較於老一輩的創業者,千禧世代自行創業的年齡遠遠更年輕,嬰兒潮世代創業者的平均年齡是35 歲,千禧世代創業者的平均年齡是27 歲。
 
當被批評欠缺工作倫理時,許多千禧世代的回應是,主管不認同他們對於生產力的時間觀念。他們不需要特定時間在辦公室工作,科技可以讓他們在想工作的時候遠距工作。不同於老一輩的人在辦公桌前忙碌而錯過生活,千禧世代找到方法讓工作與生活達到平衡。為何他們不能自我感覺良好?為何他們不能期望更賺得更多、承擔更多責任、更快的升職?幾乎所有人都同意,一般來說,他們比嬰兒潮世代的老闆更有人脈,更熟稔科技,千禧世代也可能是有史以來教育水準最高的世代。
 
但是,一刀兩刃,我也聽到很多千禧世代抱怨雇主。他們對於主管不了解他們或他們的生活型態、沒有提供足夠的反饋意見、沒有充分利用他們的技能、對他們的工作不夠賞識等事情感到沮喪。他們也期望公司能有更遠大的目標,能夠提供讓他們獲得成就感、覺得對世界有所貢獻的工作環境。
 
要說哪一方是「正確」的?這樣的辯論可能沒完沒了。舉例來說,如果我用完全負面的詞來描述我對千禧世代的觀察,很多X 世代及嬰兒潮世代會點頭贊同,千禧世代則會抨擊說我以偏概全。但是,如果我一昧稱讚千禧世代,把他們的所作所為都說成是長處或優點,我相信指責我以偏概全的千禧世代將少很多,但很多X 世代及嬰兒潮世代恐怕會沉下臉,認為我是千禧世代的辯護人。其實兩方都根據自己的經驗說出有理的觀點。姑且不管我們選擇從哪個角度來看,我認為,負責任的做法應該是試著了解實際情況,以洞察作為行動根據。兩邊都必須認知到,對雙方有益的做法是,試著去了解到底是哪些因素造成千禧世代的行為。就算不為別的,至少這可以幫助雇主更善於領導千禧世代的員工,也可幫助千禧世代找到那似乎難以捉摸的職場成就感。
    (本文摘自《最後吃,才是真領導》第24章)
 

內文試閱2

 
企業的實力來自員工的團結
 
海軍陸戰隊的訓練不光只是跑步、跳躍、射擊和戰鬥。就像我們在簡歷上列出的技能一樣,這些能力可能是工作內容的一部分,不過這並不是海軍陸戰隊隊員卓越出眾之處。如同一般員工接受工作技能訓練,雖然海軍陸戰隊也需要學習這些技能,但是,這些技能並不能創造信任,是合作的精神讓團隊表現變得更為傑出,這正是高績效團隊與眾不同的原因。一個團隊能否有傑出的績效,取決於成員在團隊裡多麼緊密配合,而這並不會憑空發生。
 
我們周遭的世界充滿危險,充滿著可能讓生活陷入愁雲慘霧的東西。這跟個人無關,這個世界就是這樣。在任何時間、任何地點,可能都會有某種力量不自覺的阻礙我們成功,甚至殺害我們。穴居時代真的就是如此。早期人類受到各式各樣的威脅,也許是因為缺少食物、碰到劍齒虎或惡劣的天氣。就跟今天一樣,到處都充滿著威脅我們生存的事物。
 
當今的企業和組織面對的危險有真實、有虛幻。股市漲跌影響公司績效;一個新科技可能立即推翻舊技術或整個商業模式;競爭對手即使沒有試著逼退我們,或是不想讓我們出局,仍會阻撓我們成功、或是偷走我們的客戶。如果嫌這些威脅不夠,還有達成預期結果的急迫性、能力的局限,以及其他外部壓力都會讓企業不斷面臨威脅。這些力量隨時都在阻礙企業的成長與獲利。這些危險是常態,我們無法控制。它們永遠不會消失,而且也永遠不會改變,事情本來就是這樣。
 
組織內部也有危險的力量。跟外部力量不同,內部的威脅可以加以控制。我們面對的某些危險很真實,會造成立即影響;例如因為一季或一年的表現不佳而裁員。有些人可能因為嘗試新業務讓公司賠錢,面臨到職務不保的威脅。辦公室政治也持續有威脅,像是擔心其他人因為想升官而打壓你。
 
我們應該儘量避免在組織內部出現恐嚇、羞辱、孤立、感覺愚蠢、無用與被拒絕的壓力。不過,組織內部的危險可以被控制,領導者的目標應該是創造一種讓員工免於危害彼此的文化。要做到這一點,就要讓人們有歸屬感,並根據明確的人性價值觀和信仰,提供強勢的組織文化,而且讓人們有做決定的權力,提供信任和同理心,以及創建一個安全圈。
 
同伴與周遭的人會決定我們投注精力的地方。愈是相信身旁的人會支持我們,就愈有辦法面對來自外部的持續威脅。只有當我們覺得自己身處安全圈裡,才能共同攜手成為一個團隊,無論外界的條件是什麼,都能生存與茁壯。
 
同樣地,一家企業的實力和永續並非來自產品或服務,而是來自團結的員工。為了維護安全圈,每個團隊成員都有各自的角色,領導者的角色就是確保員工能各司其職,領導者的主要工作就是照顧安全圈中的成員。
 
身為把關者,領導者得確立進入標準。也就是說,誰可以進入這個圈子,誰應該被拒於門外;誰屬於這個組織,誰不適合。這些人會進來,是因為他們的大學成績、工作經歷,以及性格適合公司的文化嗎?讓一個人加入組織,就像領養一個小孩、歡迎他們成為家人一樣。就像其他身在這個大家庭裡的人一樣,新人也必須共同承擔照顧家庭與其他家人的責任。如果一個領導者制訂的入門條件是根據一組明確的人性價值觀,就會顯著影響部屬的歸屬感,以及團結一致為團隊犧牲貢獻的意願。
 
領導者還肩負擴大安全圈的責任。當一個組織很小時,他們更容易受到外界的侵害。但管理這樣的安全圈也很容易。小型企業往往是由一群彼此認識、相互信任的朋友組成,這時並不需要什麼官僚體制就能保護在安全圈內部的人免於內部危險。但是當組織成長時,高層領導者就必須信任各級的管理人員會照料部屬。然而當內部人的做事目標主要是為了保護自己,組織進步的速度就會放緩,整個組織就會變得更容易受到外來威脅和外界壓力的影響。只有當安全圈能廣納組織裡的每個人、而不只是少數人或一、兩個部門時,才能充分落實安全圈所帶來的益處。
 
我們很容易知道自己身處在安全圈中,因為我們可以感覺得到。我們感覺受到同事重視與主管照顧,我們有絕對的信心相信組織的領導團隊以及共事的所有同事都會支持自己,並盡其所能地伸出援手。我們成為團隊的一員,我們覺得自己屬於這裡。當我們相信團隊裡的人,也就是在安全圈裡的人會照料我們,就會創造出資訊可以自由交流與有效溝通的環境。這是推動創新、防止問題惡化,並讓企業更有能力防衛來自外界的危險、掌握機會的基本法則。
 
這是很重要的一點。我們不能命令部屬信任我們,我們不能指示部屬提出偉大的點子,我們當然更無法開口要求成員要團結一致。這些都是最後產生的結果,都是同事間感覺有安全感、彼此信任所產生的結果。當安全圈很強大的時候,團隊成員之間自然會交換想法、分享情報,也會分享彼此肩負的壓力。我們擁有的個別技巧和力量都會被加倍放大,讓組織在面對外界世界的危險時更有競爭力,並更有效地大幅推動組織利益。
 
相對的,領導者也想要安全感。無論在組織中處於什麼位置,每個人都希望在團隊裡受到重視。如果偶而工作表現不佳,我們會希望老闆不是朝著自己狂吼,而是詢問:「你沒事吧?」
同樣地,身為安全圈中的一分子,我們對領導者也有責任,這就是主管覺得員工很寶貴的原因,員工並不是個數字,所以當主管對員工嚴厲指責、但員工卻不明白的時候,表達對員工的關切也同樣是主管的責任。這就是讓安全圈維持強大的方法。
不論是不是領導者,你都必須自問,在工作的地方,你覺得很有安全感嗎?
  (本文摘自《最後吃,才是真領導》第3章)
 
 


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