作者 稻盛和夫
譯者 陳維玉
出版社 天下雜誌
裝訂 單色膠裝14.8*21
出版日期 2018/08/29
ISBN 9789863983651
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稻盛和夫的實踐阿米巴經營

全員獨立核算收支盈虧

稲盛和夫の実践アメーバ経営 全社員が自ら採算をつくる

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人人把自己的能力發揮到極致、「全員參與經營」、讓日本航空起死回生術的精髓,
「日本經營之聖」稻盛和夫現身說法,傳授實踐阿米巴的運用手法!

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內容簡介

 
 
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「日本經營之聖」稻盛和夫現身說法,傳授實踐阿米巴的運用手法!
 
阿米巴是什麼?阿米巴是英文的變形蟲。什麼是阿米巴經營?這個由日本經營之聖「稻盛和夫」所創立的概念,指的是「將公司組織細分為各個大小不一的小型集團組織,並由各小組長來自行負責經營」。也就是說,一個大組織下面,又會分為許多的小組織,而每一個組織若追求自身利益的最大化,那麼公司也將獲得更高的利益。
 
乍看之下,這似乎像是一種標新立異、別於正規方法的手法,然而,稻盛先生正是透過阿米巴經營,成功將京瓷與KDDI帶向國際品牌,並且重建日本航空。正因為阿米巴經營是如此成功,因此台灣也有不少企業風行草偃,即便你我未必是公司主管或大老闆,或許也曾耳聞過這個名詞。
 
然而,由於稻盛先生個人謙卑的形象,以及阿米巴經營在報章雜誌上經常被奉為美談,因此談到阿米巴經營,反倒令人容易帶給人一種純粹是精神論的誤解,這麼一來,我們反倒是忽略了其經營上的本質。
 
鑑於此種狀況,本書由稻盛先生本人現身說法,親自教導「阿米巴經營」。書中提出了許多實例,告訴各位讀者如何將此概念運用在各類型的公司以及各種不同的狀況中,正如稻盛先生本人曾經實踐過的那樣。
 
 
對於被譽為經營之聖的稻盛先生來說,近年他所面臨的最大挑戰,毫無疑問便是重整負債累累、於2010年宣告破產的日本航空。對此,稻盛先生在書中懷述:「當我進入日本航空時,馬上詢問『現在實際的經營狀況如何』,卻很難有個明確的數字。還有,到底是誰,要為哪項收支盈虧負責的職責分配也不明確。」然而,稻盛先生仍然本著不動的原則進行改革:「採用阿米巴經營的方式,可即時顯示各部門、各航線、各航班的收支盈虧。使用阿米巴經營的方法,更夠以各個阿米巴小組長為中心,為了提升各部門的利潤而不斷努力、凝聚創意。」並且在短短三年內,使一間負債數千億日圓的公司再次上市,並且重新回到日本名列前茅的大企業。
 
從京瓷、KDDI到日本航空,從製造業、電信業到服務業,稻盛先生貫徹阿米巴經營的原則,數十年走來,始終如一。想要一窺企業經營成功的秘訣,絕對不能錯過這本《稻盛和夫的實踐阿米巴經營》。

作者簡介

稻盛和夫(Kazuo Inamori)
 
       一九三二年出於日本鹿兒島縣,畢業於鹿兒島大學工學系。一九五九年設立京都陶瓷株式會社(京瓷),歷經總經理、董事長,一九九七年轉任名譽董事長。一九八四年創辦第二電電(KDDI)就任董事長,二〇〇一年轉任最高顧問。二〇一〇年就任日本航空董事長,歷經執行長一職,二〇一五年擔任名譽顧問。著作包括《稻盛和夫的哲學》、《京瓷哲學》、《高收益企業》、《人生的王道》、《稻盛和夫工作法》、《成功與失敗的法則》、《稻盛和夫的7個激勵法》、《成功的要義》、《如何思考》(以上皆為天下雜誌出版)等。
 

譯者簡介

陳維玉
 
       東吳大學中文系畢業,大阪市立大學文學研究科碩士。兼職日文書籍翻譯及日本旅遊書寫作。
 

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亞馬遜五星推薦!
「充滿實踐性的內容,可說是企業經營者必讀的一本書。將收入與支出切割至最小事業單位,然後以現金流的觀點來管理經營,可說是非常縝密卻又令每個人都懂的手法。不過,想要完全實踐必須要有經營者與現場領導人的緊密合作,同時要培育現場領導人才行,這才是經營者高下有別之處。」
「將稻盛和夫經營學中的阿米巴經營手法以明瞭易懂的方式介紹給讀者,即使是第一次接觸也能夠上手。阿米巴經營對於經常閱讀稻盛書籍的人來說或許已經如數家珍,但本書指出的阿米巴經營精髓,不管讀幾次都會有所收穫。」
 
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泡沫經濟破裂後,日本的經濟景氣長期處於低迷的狀態,難以抽身。不只是大型企業,很多中小企業也無法挽回以往從前的衝勁。這原因可能出在於無法脫離通貨緊縮的本質、日益嚴重的少子化和高齡化問題,以及火上加油的國際競爭環境等等。,但是我覺得,不僅是這些外在因素的影響,也存在著更基本的內在原因。
 
第二次世界大戰後,許多日本企業很重視每一位員工擁有高尚的道德情操和認真勤勞的特質,並。因為善用全體員工的力量,讓企業從百廢待舉的狀態重新振作,並且獲得長足進而有所發展。員工們充滿熱愛公司的心情,、將公司的發展看作是自己的成長,各企業與如此優秀的員工們一起邁步向前。
 
但是,在日本經濟狀況達到頂峰的泡沫經濟時代,公司與員工間的關係開始轉變。我想,這會不會是每一位員工對公司的理想或能力沒有充分發揮?這是否就是日本經濟景氣長期低迷的根本原因之一呢?
 
只有領導者或一部分的幹部、菁英人員參與企業經營的話,將有所它的極限。為了使事業成長,讓全部員工都參與經營、凝聚眾人的力量是不可或缺的方法。
 
我自己是一貫採行重視「人心」和「全體員工參與經營」的方式。不只有京瓷,在KDDI和日本航空也是一樣。
 
 
以人心為基礎的企業管理
 
我會如此重視「人心」,是與成立「京瓷」時的過程有關。
 
 京瓷是在因周遭人們伸出溫暖援手下而誕生的公司。一九五九年辭去在京都絕緣礙子製造商的工作,由看好我的諸各位人士,說「要成立一間能讓稻盛的技術在全世界展露頭角的公司」,並拿出資金成立了京瓷。在這其中,還有人說「這是因為一個男性崇拜景仰另一個男性的緣故」,拿自己的房子抵押,籌措創業資金。
 
因為這些人對於當時在經濟上不寬裕的我,因為有這些人以「技術出資」的形式提供經濟上的支援,我才能在一開始時以公司所有人的身份經營京瓷。為了不辜負出資者對我的信賴與期待,我全心全力的投入在公司的經營管理上。
 
原本一起在絕緣礙子製造商工作的七位夥伴,也一起跟著我到京瓷。大家甚至說:「如果稻盛要自己創業,一定也要帶著我們一起去。要是經營狀況艱難,大家可以去打零工賺錢,稻盛你就努力專心於研究吧!」
 
人心雖然變幻莫測,但只要有一個濃厚的情誼,就可以變得如此信賴不移。朋友之間只要心連著心,就可以志同道合、互相協助。沒有資金、沒有過去累積的信用、也沒有實際經營成果的京瓷,之所以能成長茁壯,正是因為有這樣可以信賴的「人心」。
 
 
如何設定經營的目標
 
對我而言,經營企業的目標是追求全體員工的幸福。這是我不可動搖的理念,在創立京瓷第三年起時,也明確記載在經營理念中。
 
在追求全體員工物質與心靈雙方面幸福同時,也會對人類和社會的進步與發展有所貢獻。
 
會有這個經營理念,是因為前年錄用的一名高中畢業員工,提出改善薪資的要求。他們要求我要保證將來的升遷和獎金。
 
對企業管理還不太有自信的我,覺得想到也不能硬說謊話硬把他們留下來,所以馬上回答:「我無法做到這樣的保證。」。我想說服他們,雖然無法保證將來一定會升遷加薪,但請相信我一定會讓大家覺得在這間公司工作真好,一定會把公司變成一間了不起的企業。
 
經過三天三夜的談話,終於得到大家的諒解,他們也會繼續留在公司。
 
京瓷原本是間為了「能讓稻盛的技術在全世界展露頭角」而成立的公司。即使雖然京瓷只是間那麼不起眼的小公司,但那些年輕員工們卻也因為覺得可以把自己的人生託付給公司而選擇進入京瓷。在當我聽到他們後來得知了這種想法之後,曾經一度甚至覺得成立京瓷是個失敗,而感到後悔。當時我想,現在我連都無法一肩挑起照顧自己親生兄弟都還照顧不來的責任,還一定得保證只是因為受聘而碰巧進來公司工作的員工們一輩子一生的幸福,這未免也太艱辛了吧。不合理了吧?
 
但持續思考後的結果,我得到一個結論:所謂的企業,並不是為了完成經營者個人的夢想而存在,應該是一個能保障員工及其家人的生活、並能讓大家都得到幸福的存在。
 
就這樣,我決定放棄成為一個專業技術人員的夢想,為了全體員工的幸福盡力經營京瓷。
 
這件事對我之後在經營管理上,有非常大的影響,。藉由「追求全體員工物質與心靈雙方面的幸福」這個目標,不只身為經營者的我就不用說了,讓所有的員工認為京瓷是「自己的公司」,為了想要讓自己的公司成長茁壯,而全力投入於工作之中。
 
我與員工們的關係,也不是老闆與員工、勞方與資方這種既定的冷冰冰僵硬關係,而是成為為了同樣目標而不惜一切努力的「夥伴」。員工之間也產生這種強烈的向心力。
 
 
實踐阿米巴經營
 
本書中要闡述的阿米巴經營,正是為了要實踐「以心為本的經營管理」和「經營理念」設計而成。
 
阿米巴經營就是將公司分成個別的小型單位,將每個各自核算的部門稱作「阿米巴」(Ameba),也就是變形蟲的意思。而每一個阿米巴都遵循著「營業額最大化、費用最小化」的企業經營管理原則,也就是由全體員工共同執行這項準則。每個部門的組長與自己團隊中的成員,共同討論自己這個阿米巴的目標,並以完成此目標為最終目的。每位成員分別以自己的立場,朝著各自部門的目標努力,將個人的能力發揮到最大。
 
最後,每位員工透過工作,體驗到自我的成長,也感受到與夥伴們共同達成目標的喜悅。像這樣藉由全員參與企業經營的方式,追求經營理念中「全體員工物質與心靈雙方面的幸福」。
 
採用阿米巴經營手法的京瓷,從成立以來從未出現過赤字而得以持續順利成長。同樣的,在我成立的第二電電(現稱KDDI),也引進阿米巴經營;在協助重建的日本航空也一樣使用阿米巴經營的方式,全都得以維持高獲利的水準。
 
當初原本認為阿米巴經營的方法,屬於京瓷內部的管理資訊,應該不能外流。但後來許多人得知了這個訊息,我也思考到如果大家善用這個方法,對社會的發展也有很大的幫助。所以在二○○六年由日本經濟新聞出版社出版了《阿米巴經營》(由天下雜誌出版)一書。托大家的福,這本書廣受大眾好評,現在也有許多人繼續閱讀此書。
 
另外,也有人反應希望有更進一步解說阿米巴經營方法的書籍。還有,如同先前所述,我覺得日本經濟景氣低迷的關鍵之一就是每一位員工沒有充分發揮個人的想法與能力,所以讓更多人了解阿米巴經營的價值有其意義存在。因此,我和參與阿米巴經營的顧問管理事業KYOCERA  Communication  Systems(KCCS)一起撰寫本書。
 
在本書中的第一、二章中,我會解說阿米巴經營的概要和經營哲學應擔任的角色;第三到五章裡,由KCCS舉出日本航空的例子,解說如何引進阿米巴經營手法而搖身一變成為高收益企業,和阿米巴經營的實踐方法。
 
阿米巴經營是每一位員工與經營者擁有共同的思考模式,並朝著同樣目標前進的經營體制。不只有經營者自己,包括經營者本身的全體員工,都能追求自己物質與心靈層面的幸福。為了讓阿米巴經營的方法正常運作,不但需要精密的管理會計架構,企業也必須建立符合此架構的內部制度。最不可或缺的不外是經營哲學,也就是深入員工內心的哲學思考模式。本書中將淺顯易懂的說明,為了讓阿米巴經營手法實際產生效果,「有哪些是非做到不可」的重點。
 
我相信不管是哪種企業,只要能引進阿米巴經營的方法並讓它正常運作,必定可以實現以每一位員工為主體的企業管理,也可以像日本航空那樣一口氣改善低迷的業績。
 
本書中將敘述為了達到這個目標所必須的條件。不只是企業經營者,也希望有更多的商業人士閱讀本書,對各自的組織發展有所貢獻。衷心希望本書可以為日本經濟重現光明增添一臂之力。

目錄

推薦序
學界專業推薦
以心為本,軟硬實力相容並進  吳安妮
實踐稻盛和夫阿米巴經營管理之操作指引  周玲臺
阿米巴的經營手法與心法,創造永續成功  韓志翔
本質的探索—阿米巴經營之理念形成與成功實踐  蔡東峻
 
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聖者感恩的心相  張廣博
以心為本、全體參與的阿米巴經營  羅祥安
最能實踐成功的經營管理法式  黃文成
方向對了,達成目標是遲早的事  郭宗銘
精準計算每小時的獲利  許書揚
形塑組織願景,凝聚全員共識  詹文男
轉型之道—稻盛哲學與實學的理論與實踐  戴秋芸
 
台灣盛和塾熱忱推薦
阿米巴經營的實踐之道  唐松章
靈活多變的阿米巴經營法  蘇麗華
善用稻盛哲學與實學,創造成功企業  張文澤
以「阿米巴經營」打造「幸福企業」的經營平台  馮仁厚
每小時都在實現白日夢  廖述偉
 
前言       以人心為基礎的企業管理
 
第一章   不可或缺的是擁有共同理念
企業管理的關鍵/ 建立家族般的關係/培育擁有經營者思考方式的人才/劃分獨立核算的小單位/消除各部門間的對立/全體員工參與企業經營
 
第二章   重建日本航空的全員參與經營
三大要點──為何我接受重建日航的請託/五點原因──如何蛻變為高收益企業/建立新的經營理念/以哲學思考為基礎的意識改革/引進阿米巴經營的手法/全體員工皆有「為人類、為社會貢獻」的理念/領導者大公無私的態度/導向重建的全員參與經營
 
第三章   首重功能性―建立組織的關鍵
 
1. 阿米巴經營的三項目標
實踐全員參與經營/培養擁有經營者思考模式的人才/ 確立反應市場脈動的各部門獨立核算制度
 
2. 明確分辨角色與責任
四項角色與責任/是否發揮原本的功能/是否有缺少某些功能/獲利部門與非獲利部門的區別
 
3. 劃分公司組織的三項條件
並非只要細分即可/是否能夠做為獨立核算組織運作的單位/是否能夠做為個別業務運行的單位/是否能夠做為實踐公司整體目標與方針的單位
 
4. 具體實例 日本航空的組織重整
本質是終極的服務業/沒有承擔獲利責任的部門/成立新的航線統括總部
 
5. 打造可以即刻作戰的體制
對組織改革能靈活應變/辨別組織負責人的能力/支撐阿米巴經營的經營管理部門/負責管理的資材購買部門
 
第四章   以獨立核算管理制度帶出員工士氣―管理規則的建立
1. 探求本質的稻盛會計學
為了提高使命感,防範作業疏失或弊端/由實際經驗而來的「七項會計原則」
 
2. 如何看待收入
計算收入的三種機制和公司內部買賣的發展形式
 
3. 如何看待費用
受益者負擔的原則/ 讓第一線員工能掌握/購買即費用/ 非獲利部門的費用如何分配/ E公司的費用計算
 
4. 如何看待時間
提高生產力和獲利/要如何計算/工時的轉移和分配/E公司內的時數計算和轉移
 
5. 製作每小時獲利表
像家庭收支簿般簡單易懂的獲利表/每小時獲利表的格式
 
6. 實際經營狀況管理與餘額管理
在接單生產方式上的應用/在庫存銷售方式的應用/在公司內部買賣的應用/在採購流程中的應用
             
7. 活用資訊處理系統
 
第五章   全體員工以自己的意志創造利潤
1.讓員工充滿幹勁的七個關鍵―經營者的角色
管理階層必須擁有工作的熱情/激發出每位員工的幹勁
 
2.訂定年度計劃―在自己的意志下創造利潤
為了達到目標,領導者應扮演的角色/兩個經營計畫/在Top-down(由上而下)和Bottom-up(由下而上)間取得平衡/建立「絕對要達成」的目標/E公司主要計劃的建立
 
3.以月為單位的盈虧管理―在自己的意志下創造利潤
擁有百分之百達成的意志/激發出每位員工努力的意願/ 每天創造利潤/從業績檢討會上培育人才/在E公司會議中的運用/實際案例:日本航空在機內免稅品銷售上的努力
               
4. 每位員工才是主角
藉由聯誼會互訴真心、建立信賴關係/從公司內部活動培養向心力/藉哲學教育共享判斷基準和行動規範/以實力主義為基礎的人事制度/實際案例:日本航空內的哲學教育/包含兼職員工、打工人員在內的全體員工參與經營/持續累積努力不鬆懈
 
 
後記
 

內文試閱

第一章 不可或缺的是擁有共同理念
 
企業管理的關鍵
企業管理的關鍵就是最上層的社長要擁有傑出的思考方式和高尚遠大的理念,並且全體員工也能共有這種思考方式和理念。想要實踐阿米巴經營,首先就必須著手處理這件事。
 
擁有傑出的思考方式和高尚遠大的理念,是人生旅途中必要的事。我用以下的公式來說明。
 
人生、工作的成果=思考方式X熱誠X能力
 
人生與工作的最終表現是思考方式、熱誠與能力相乘帶來的結果。
 
所謂的「能力」,雖然就是指像智慧、運動方面的天賦和身體狀況等這些從父母遺傳而來或與生俱來的天賦,但這些都要再加上「熱誠」這個要素。就像有那種完全沒有幹勁或野心,有氣無力、自甘墮落的人,也有那種對人生或工作都充滿著燃燒般的熱情、不停持續努力的人一樣,「熱誠」也有個別的差異,越有能力、對人生或工作越有熱情,在人生或工作上就能得到越好的結果。
 
最後,還要乘上「思考方式」。因為是以乘法來計算,如果擁有「負面的思考方式」,越有能力或熱誠相乘的結果就會造成越大的負數。相反的,如果是擁有「正面的思考方式」,人生或工作都能得到更好的結果。
 
這是我所思考出來、能度過美好人生的公式。
 
但是,雖然說領導階層要與員工們擁有共同的思考方式和理念,但必須率先站在前頭、帶領大家向前的經營者與員工們所處的立場有很大的不同。企業經營者應該承擔十分沉重的責任,對這點越有自覺的經營者,每天都過得像快被那緊繃感和責任感壓垮一樣,即使想將這種感覺分擔出去,卻也沒有任何人可以代為承受。
 
常言道處於上位者,是孤獨的。即使向員工說明,也有人根本不理睬,或是有人充滿憤恨不平,乾脆就提出辭呈。而至於那些留下來的員工們,則是不夠可靠。中小企業的經營者,大家都有這樣的煩惱。另外,若是那種繼承家業的第二代、第三代社長的情況,也是非常煩惱要如何與上一個社長時代就在職的資深員工共享思考模式和理念。
 
在京瓷還是中小企業的時候,我對員工們始終無法與我有共通的思考方式和理念,感到非常煩惱
 
我在昭和三十四年、西元一九五九年時成立京瓷。也就是在第二次世界大戰結束後僅十四年時,當時的京都因為共產黨派的人長期掌權,所以是個改革色彩很濃厚的城市。在學校教育方面,因為日本教職員工會(日本教職員組合,Japan Teachers’Union,簡稱日教組)影響力很強,都是進行親左派的教育,所以所有的工作者都對經營者產生不信任。那時普遍的思考是「經營者在壓榨勞工。因此勞工不可以全然聽信於經營者」。
 
在這種潮流之下,經營者與員工的想法產生相當大的分歧。員工因為是扮演被經營者壓榨的角色,為了領取薪水而勉強工作。不少員工因為深信這種言論,心中總是感到不滿,常一邊抱怨一邊工作,那時一般的企業都是如此。
 
但即使現在沒有這種潮流,有些公司的經營者和員工之間還是有很深的代溝。即使是看起來很不錯的企業,「領導階層與員工們擁有共同思考方式和理念」的例子應該還是很少。進一步來說,我想也有根本沒有朝這個方面努力的公司。
 
 
建立家族般的關係
 
當時,煩惱到最後我覺得,如果經營者能與員工保持家人般的關係應是最理想的狀態。不單純只是「勞方」和「資方」的關係,就像父母為兒女著想、兒女也能體貼父母一樣,我思考著是否可以在企業中,將經營者和員工間的關係變成像父母子女間互相關心體貼的「家庭關係」呢?我把這種勞役關係稱為「大家庭主義」,之後的經營管理也以此為基礎進行。
 
不過,即使想要在公司內建立家族般的關係,基本上大家也只是毫不相干的陌生人。雖然一直說「大家要建立親子般的關係」,也無法輕易獲得大家的認同。因此,首先要建立「身為企業經營者,想要怎麼經營這家公司」的確切思考方式和理念,藉著擁有共同的思考方式和理念,以產生同樣的判斷基礎。我為此研究了不少相關事物,並把所有想到的事都記錄下來,並且為了要與員工共享,也經常提起相關的話題。
 
只是當時跟員工提起這樣的想法之後,所獲得的大多數回應是「要怎麼想不是個人的自由嗎」。在民主主義的社會裡,在公司工作要有怎麼的想法,或是對往後人生的思考方式都是個人的自由。雖然我向員工說「我想要以這樣的人生觀度過人生、用這種想法來經營公司,希望你們能夠理解」,也只得到「社長強制大家要和社長有相同的想法不是很奇怪嗎」這樣的回應。尤其是表現越優秀的員工反應越強烈。
 
我這樣回答道,「每個人要有什麼樣的想法的確是個人的自由。但是,因為我們公司想要以這樣的思考模式經營,如果想要在這家公司一起努力下去的話,請務必理解這個想法。無法理解這個想法的人,請轉換到能夠理解自己想法的公司」,我拚了命的努力將自己的想法傳達給員工。
 
 
培育擁有經營者思考方式的人才
       
在達到經營者與員工可以相互理解對方想法、建立起為對方不惜拼命努力的企業文化之後, 就會再出現另一個期待。相信不論是什麼人,都會想要找到和自己一樣可以承擔經營責任的事業夥伴。
 
要怎麼樣才能培養具有經營者思考模式的人才呢?在之前《阿米巴經營》一書中,我是這樣說的。
 
在剛成立京瓷時,我直接指揮研發、生產、業務、行政管理等所有部門。生產線上一發生什麼問題,我就立刻跑去下達指令、為了取得訂單去拜訪客戶,還有一發生客戶抱怨,也馬上前往火線支援,一個人不得不扮演起多種角色。忙得團團轉的我,還曾認真想過如果能像孫悟空一樣,拔根汗毛一吹,就能變出自己的分身那該多好?如果可以多製造點自己的分身,命令他們「你去客戶那邊維持一下關係」、「你去解決生產線的問題」,那該有多好啊!
 
但忙碌也不是唯一的問題。不管是哪一間公司,經營者總是個孤獨的存在。因為在上位者必須做最終的決策,挑起所有的責任,所以常常感到十分不安。以我自己來說,之前並沒有經營管理的經驗,更是常有這樣的感覺。那時,我打從內心希望能有和我苦樂與共、並且以共同經營者的身分協助我、又可以與我分擔責任的夥伴。
 
在公司規模還小的時候,就算再忙,經營者還是可以一個人顧及整間公司。但隨著公司的規模越來越大,要靠一己之力管理生產、業務或研發等所有部門的難度也漸漸增加。一般來說,製造業在碰到這種情況,通常會先將公司分為生產與業務兩個部分,像是「你幫我付擔起業務部份的責任,製造部門的部分就由我來負責」這樣的方式。
 
 如果公司規模再繼續擴大的話,就無法再用一個人管理業務、一個人管理製造部門這樣的模式。以業務部門來說,可以用地區來劃分責任範圍,像分成西日本業務和東日本業務兩個部分。如果客戶再繼續增加,西日本業務就再細分成關西地區、中國地區、四國地區和九州地區。製造部門方面,如果希望對盈虧狀況有更詳細的瞭解,也無法讓製造部門的組長獨自管理整個部門。應該也會依照產品的品項或生產過程來劃分責任歸屬。
 
即使在公司成長、擴大規模,經營者或各部門主管無法再單獨管理整間公司的時候,如果將整間公司分成較小單位,各自獨立核算收支盈虧的話,每個小單位的組長就可以正確掌握自己單位的狀況。
 
而且,負責管理各小單位作業情況的組長,也因為單位的人數較少,可以較容易掌握每天的工作進度或生產線的狀態,即使沒有專業的管理能力和相關知識,也可以明確地掌握自己單位的營運狀況。
 
優點還不只有一個。就算是小小的單位,因為相關組長有管理的責任,這位組長也會產生「自己也是公司經營者之一」的概念。這樣一來,組長就會產生身為經營者的責任感,而努力多少增加一點業績。也就是說,從員工「被動幫忙」的立場轉換成單位組長「主動想要做事」的立場。這種立場的轉換,正是產生經營者意識的開始。
 
如此一來,「在固定的時間工作,獲取固定的酬勞」這樣的立場,便會有一百八十度的大轉變,轉變成必須自己賺取支付單位成員的酬勞。因此即使犧牲自己,也會想要讓公司的經營管理變得更好。這樣,能共同分擔管理責任的共同經營者,也會從這些單位組長中一個接著一個的出現。
 
因為開始實行阿米巴經營的方式,京瓷產生了許多擁有共同經營者自覺的單位組長。從開始實行阿米巴經營方式到現在,京瓷的每個阿米巴組長都在各個單位裡擁有優秀的表現。
 
阿米巴經營的其中一個目標是,培養一般員工成為擁有經營者意識的共同經營者,而且想要儘可能的多培養一些可以與自己一起經營事業的夥伴。基於這樣的想法,我思考出「阿米巴經營」的方法。
 
 
劃分獨立核算的小單位
       
在阿米巴經營中,將企業裡的組織個別劃分為可獨自核算收支盈虧的單位。也就是每個單位的收入明確,可以清楚的計算出為了得到這樣的收入需要花多少費用。
 
舉例來說,在製造業方面,一般都是先分成製造部門和業務部門。然後,製造部門繼續擴編的話,就分成生產A部、生產B部、生產C部;業務部門如果繼續成長,就分成A分店、B分店、C分店。將企業劃分成小單位,在每個小單位設置負責管理該單位的組長。
 
再更具體的說明一下。假設有一間擁有三間拉麵店的公司,想要以連鎖店的方式展開經營。
 
要經營拉麵店,麵是必要的主角。麵的來源,有從公司外部的製麵工廠進貨,再分送到各店鋪,以及因為需求量大,由自家公司製作這兩種方式。如果自家公司生產的成本與從外部製麵工廠進貨的費用相比後較為便宜的話,也有可能在自家公司成立製麵部門。
 
湯頭也是一樣。如果麵和湯頭都是自製,並提供給各分店,各店的店長便使用分配到的麵條和湯頭經營各家分店。
       
這時,假設製麵部門和負責湯頭的部門都是獨立核算收支。製麵部門購買麵粉製作麵條,用比外面便宜的價錢提供給各分店而有所利潤。負責湯頭的部門也儘量用便宜又美味的材料自製湯頭,提供給各店鋪,並以獨立核算收支的方法營運。
 
而這間以拉麵連鎖展開經營的公司,製麵部門和負責湯頭的部門各自分別計算出自己的營業額、生產費用和利潤,業務部也分別計算出A、B、C三間分店的營業額、生產費用和利潤。最後再加總以上數字,就可得知這家公司的業績。
 
這在沒有製造部門的公司也是一樣。
 
以販賣食材的店來說,有賣蔬菜、罐頭或乾貨等加工食品,也有賣新鮮的魚類和肉品。去鄉下的時候常常會見到這種店,在這種情況下也是要儘量細分。
 
如果把賣菜的收入和賣乾貨、賣魚的所得分門別類放在不同的收款箱中的話,在結束營業的當晚,就可以知道哪個部分賺了多少錢。只要用各部分的營業額減去進貨成本即可。
 
只要分別記下蔬菜、乾貨和魚各部分的營業額,就能清楚得知各部分的收支盈虧。
 
雖然販售的產品很多,但沒有分門別類的計算,而是粗略估計營業額或進貨成本的方法,在日語中稱為「Donburi勘定」,Donburi是指以前做生意的人,都會在胸前圍著一塊有大口袋的布巾,不管是支出或收入都是直接從袋子裡拿取。為了要採用可以知道哪個部分賺錢、哪個部分沒有利潤的各部門獨立核算管理方法,在阿米巴經營中將公司組織清楚劃分為可明確得知收入與支出費用的各個小單位。


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