出版社 天下雜誌
出版日期 2018/11/01
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【管理人必讀】《無印良品的PDCA》+《敏捷式管理這樣做才對!》

★ 常勝經營法,一本筆記本就夠了!
★ 搞懂席捲全球的超高效工作術!

用常勝循環法和敏捷式管理,
建立可以百分百執行到位的組織,
效率經營,不再浪費你的寶貴時間!

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文字字級

內容簡介

 套組包含 

1.無印良品的PDCA

2.敏捷式管理這樣做才對!

 

日本亞馬遜網站讀者評論4.4顆星
 
百分百執行力組織的最強循環
 
業績自谷底反彈、建立、不斷改善出必勝模式、企業文化改革……
遇到重大變革時,一個領導人該記甚麼內容在筆記本當中?
 
在獲得百分百執行力前,以記事本追蹤進度!
筆記本的優點在於「統一性」、「連續性」、「記錄性」。變革要從「執行」(Do)做起。
無印良品的標準作業就是靠著「查核」(Check)與「行動」(Action)不斷進化!
以「查核」(Check)與「行動」(Action)找出不必要的工作,
唯有「執行」(Do)可建立企業文化。
 
由原良品計畫高層所述之建立百分百執行力組織的常勝循環法
 
記帳本(手帳)不只是支援執行,而是推進PDCA循環的強力工具。在手可以掌控的小面積內,實際卻祕含著支援經營架構模組的推進力。
不管訂定了多了不起的經營方針,不管經營者多苦口婆心每天耳提面命,能執行到位的也只有兩~三成。如果想要建立可以百分百執行到位的組織,就要每天使用記事本來持續運作PDCA。這就是我的結論。
只要能夠利用記事本運作PDCA,並且反覆操作,人與組織都能確實獲得成長。
藉著一年年累積成長,我們將能在未來過去幾年所辦不到的事。
──良品計畫前會長  松井忠三\
 
內容試閱
 
01 記事本與PDCA之間的簡單關係
 
將PDCA導入一切架構的良品計畫
 
       PDCA在工作上十分重要,這一點對於從商的人來說,應該是不言而喻。
 
       所謂的PDCA,指的是企業面對各種狀況時的基本循環,其名稱取自Plan(規劃)、Do(執行)、Check(查核)、Action(行動)的字首。此架構的關鍵就在於Plan→Do→Check→Action……有如車輪轉動般,不斷持續循環運轉。
 
       我在重建良品計劃,使之成長為強韌組織時,運用在組織架構中樞的手法,也就是這個PDCA。比方說,良品計劃的業務標準程序「MUJI GRAM」以及公司內部 查核、商品開發,甚至是銷售與生產的管理等,所有架構都導入了PDCA。毫無疑問,正因為採取此措施,良品計劃才能如此強韌。
 
       然而,即便有許多人都知道PDCA的重要,但實際上,卻又無法順利運用在第一線。
 
       比方說,雖然訂定了計畫,卻沒有實際執行,也就是所謂的「空喊口號」。我相信這種經驗,各位或多或少都一定有經歷過。這種情況下,就需要能派上用場且任誰都可以簡單掌握的「記事本」。
 
       只要在記事本上寫下每天寶貴的時間要用在甚麼行動上,並且遵守該工作排程來一一實行,幾乎所有的計劃都可以落實。
 
       不只如此,其中倘若有未能執行的內容,只要透過再次安排進入工作排程,就能夠獲得起死回生的機會。這就是Check(查核),也是Action(行動)。
 
       也就是說,記事本不只是用來協助執行,更是推動PDCA的強大工具。其尺寸雖然一手就能掌握,卻擁有足以推動支撐經營架構的力量。
 
02    Check(查核)要使用前一年的記事本
 
記錄影響銷售額的天氣與氣溫
 
       以我為例,我在構思今年的計畫時,會同時參照去年的記事本,也就是說使用前一年的記事本來進行Check(以下簡稱C)。也因為如此,我總是將前一年的記事本放在辦公桌的抽屜裡頭。那麼,前一年的記事本應該注意哪些地方呢?
 
       舉例來說,其中之一便是在確認店面銷售計劃時,能夠作為指標的每日天氣。
 
       我從就擔社長前,就有每天在記事本記錄當日的天氣的習慣。這是因為天氣對當天的銷售額有相當程度的影響,如晴天與雨天的銷售額會有所落差,又或者有颱風的日子,同樣會造成銷售額下降。也因此,當我將天氣寫在記事本中,就可以明確辨別銷售額的增減,究竟是否導因自天氣的變化。
 
       此外,梅雨季的開始與結束、櫻花開花時期等有關季節的重要事項,我也都一併記在記事本之中,因為這些事項可以拿來作為思考隔年策略的線索。只要查閱前一年的同個時期,就可以知道東京的梅雨季開始於哪一天。倘若今年的梅雨季比前一年早一星期開始,那麼我們就得提早一個星期將雨傘、防水噴霧等梅雨季商品陳列至店面;相反的,如果晚了一星期,也必須配合將商品較晚陳列至店面。像這樣適時、適當地進行細部檢查並且進行下一個動作,在銷售上是不可或缺的。
 
       當然,業務資料也會記載天氣的資訊,但光是調閱資料就必須花上不少功夫。關於這一點,如果把天氣狀況記錄在記事本上,只要拿出本子翻開檢視即可,整個步驟只需花幾秒鐘。
 
       只要檢視前一年的記事本,事先掌握梅雨季開始的時期,或者確認去年是冷夏、暖冬等資訊,就能夠臨機應變擬定各種對策。也因此,前一年的記事本在思考今年策略時幫助甚大。
 
檢視與去年相同的活動「是否有進步?」
 
       當然,從前一年的記事本可以了解的事並不限於天候。我們還可以具體了解同一時期做了甚麼事
 
       「過去這場會議決定了春夏的新商品,然而今年春夏的銷售額差強人意,表示明年必須開發新商品,作為銷售主軸。」
 
       像這樣,我們可以檢視前一年的記事本,回想起過去執行不力的部分,然後思考今年應該提早採取何種不同的措施。這就是反省檢視的「C」,也是改善的「A」。
 
       此外,一個人無論是在工作上或個人生活上,一整年的活動排程大致上都不會有太大變動,因此只要看前一年的記事本,就可以知道何時會有重要會議,並且在大約兩、三個月前,開始進行相關準備。
 
       無論何事,最重要的就是儘早行動,所以透過檢視前一年的記事本,我們就可以擁有提早行動的時間。
 
揪出妨礙成長的「每年例行公事」
 
       在社長、會長時代,我會於星期一一大早與祕書確認工作排程並進行調整。這種情況下,我依然會一邊檢視前一年的筆記本一邊進行。
 
       比方說,工作排程中的入社儀式等例行公事,每年一定都會落於同一週,甚至經常是同一天。當然,其內容也往往都是一成不變,而這就是問題所在。
 
       所謂的管理部門,傾向於建構上述般的工作排程以及內容,卻往往沒有察覺其弊病所在。縱使人員有所更動,其儀式內容依然是由社長、業務總部長、商品部長……等與過去同樣職位的不同人依照與過去相同的順序發言,絲毫沒有任何進步。
 
       不,豈止是沒有進步。當相同事情一再重複,人就會失去緊張感,入社儀式毫無疑問也會因此變得品質低落,這種感覺就算不說出口,新員工依然可以感受得到。
 
       所以,當我注意到這點,就會告知人事部重新設計入社儀式以及新進員工教育訓練的內容,那怕只有一點進步,也要想出解決方法並且執行,力求改善。
 
       假設若有任何業務措施持續五年相同的作法,無疑這一定會成為致命傷。既然如此,無論是哪一間企業,其措施的內容也應該要每年有所更動才是。然而,即便是這種企業,往往也在這些入社儀式、不同階層教育訓練以及各種會議等「每年的例行公事」上,犯下每年一再重複相同內容的錯誤。
 
       無論是企業或個人,都必須「每年持續進化」。所以,「每年例行公事」絕不允許存在。
 
       想要「每年進化」,關鍵就在於每天推動PDCA,促成「每天一點一滴進化」,而記事本便是推動PDCA的強大工具。
 
03    記事本的優點在於「統一性」、「連續性」、「記錄性」
 
為何每年都選擇相同造型的筆記本?
 
       想要對照前一年的記事本,思考今年的計畫,記事本選擇相同格式的商品較為方便。為什麼呢?那是因為若每年都更換不同種類的記事本,想要對照將變成一件難事。
 
       所以我從一九九二年到二○一八年都一直使用同一類的效率記事本( 現:NOLTY)。至今,我仍然將這二十七本筆記本都留在手邊好好收藏。
 
       各種資訊以固定寫法收錄在同樣格式筆記本中的「統一性」、將每天資訊不間斷連續記載下來的「連續性」,以及能夠與過去比較的「記錄性」,這三點無論對於經營或是對於個人,都是很重要的關鍵。
 
       比方說,每年發表的公司財務報表基本上也都是相同格式,倘若每年都在隨意更動,那麼就無法進行比較。正因為有相同格式,才能夠追蹤每年的數字,並且在一瞬間注意到任何微小變化。
 
       這一點並不限於工作,對於個人生活來說也是一樣。只要使用同一種記事本,就可以簡單拿去年或前年與今年相比較。
 
       翻閱過去的記事本,注意到「每年這個時期我都容易身體不好」、「這個時期晚上經常要聚餐,所以得注意體重增加過度」等事項,就可以事先做好一定程度的防備。
 
       只要留下過去的記事本,不時拿出來重新反省檢視,一定能找到某些類似上述例子的發現。
 
「可寫的內容有限」將會濃縮重要的資訊
 
       此外,工作排程等各種資訊能夠以一本冊子管理,也是記事本的一大優點。如果將資訊分散各處進行管理,就會不知道想找的資訊究竟放在何處,倘若能夠以記事本統一管理資訊,無論何時、身在何處都能夠確認必要的資訊。
 
       特別是身為經營者,必須管理每天進來的龐大資訊、顧及整間公司,濃縮重要資訊,將之集中在一冊記事本這個精簡大小,就顯得更是必要。
 
       能夠寫在一冊記事本中的內容,其實極為有限。然而,正因為「能夠寫的內容有限」,所以才能夠去蕪存菁,只留下重要的資訊。如果像筆記本那樣可以一直寫下去,並且無限增加冊數的話,將會無法分辨何處記了甚麼內容,而無法重新省視(C)。
 
       乍看之下,能夠記錄很多內容似乎有所好處,然而記下的內容若過多,反而會難以整理。
 
只有三種文件需要留在手邊不丟掉
 
       在社長、會長時代,除了記事本以外,經營計劃表、商品計劃書、拓店計劃書也是我會頻繁確認,甚至是在公司外過目的三種文件。除了這三種必要的文件,其他的資訊只要在有需要時,另行製作文件即可。
 
       其中,最重要的便是經營計劃書。這是每年年度開始發表有關經營的計劃書,裡頭會載明了今年的方針、預算、具體目標以及策略。經營計劃書同樣重視「統一性」、「連續性」、「記錄性」,因此我們每年都以相同格式製作。如此一來,就方便與過去的資料進行比較。
 
       與經營計劃書相同重要的文件,則是作為經營計劃商品方面主軸的商品開發計劃書。商品開發一般分為春夏與秋冬兩次進行,然而從企劃到販賣約需要花上一年的時間,因此在上市的前一年,企劃便已經開始。
 
       春夏商品的計劃,會在上市一年前的二到三月左右;秋冬商品的計劃,則會在上市前一年的八到九月左右開始,因此商品計劃書每年都會製作兩次。
 
       「春夏的商品計劃書」會分為整體篇以及衣服雜貨、生活雜貨、食品等,兩者都不是太厚,大約各只有十頁左右。
 
       除此之外,還有一個一定要參考的文件,那就是一年製作一次,關於日本國內以及海外的拓店計劃書。良品計劃當時在日本國內一年大約拓展二十到三十間店,計劃了在何處、以何種規模開店的拓店計劃,也一樣是左右經營基礎的重要計劃,因此有必要隨時放在手邊以進行確認。
 
       我就是如上述做法,將今年的記事本隨身攜帶,然後將去年的記事本放在抽屜裡,經營計劃表、商品計劃書、拓店計劃書則是連同過去的檔案一併放在文件櫃裡歸檔管理,以便隨時參閱。
 
       我在良品計劃的社長、會長時代,其他文件都是時間一到就全部丟棄,唯有這三類計劃書會與記事本一樣,長久留在我的身邊。
 
04    在100%執行前持續以記事本追蹤
 
提案書愈厚,第一線愈提不起勁的原因
 
       良品計畫原本是西友、西武百貨店等Saison集團(譯註:由西武流通集團所組成,過去全日本最大的流通系企業集團,於二○○一年解散)的一份子。率領Saison集團的堤清二先生,是一個精通各種事務的人,同時擁有極高的商業敏感度。
 
       然而,也正因為如此,所以堤先生要求的水準也很高。比方說,他會指示,「給我建構五年後、十年後的人事制度!」不出所料,就算羅列出當前工作前線的問題點,並且提出改善點,他依然不會接受,因此我們只好盡可能發揮妄想的力量,針對五年後的人事制度進行提案。由於堤先生不允諾,一切事情將無法進行下去,因此無論甚麼事情,我們都必須做出由紙張堆積而成的提案書。不只如此,我們愈想要獲得許可,就必須花費更多的紙張。
 
       很諷刺的是,當我們不斷做這些文書工作,提案書就愈變愈厚,而提案內容也愈遠離第一線,因此就算獲得上級許可,也往往難以在現場推行。
 
「這種東西是要我們怎麼去做?」
 
       由於提案書裡頭沒有任何可以實行的內容,所以第一線只會提不起勁。若這種事情一再持續下去,現場的執行力就會愈來愈差。很遺憾地,當時良品計劃的第一線,也處於一個執行力低落的狀態。這正好與紙張的多寡呈現反比。
說的極端一點,當時的良品計劃是一間計劃95%、執行5%的企業。
 
       以下指出的事實並不限於良品計劃。一般說來,經營者即便構想出遠景、經營方針等計劃,發表於經營方針發表會等場合,會實際執行的人最多只有一半,另一半的人並不會實際執行。
 
       所謂的計劃,如果沒有落實到每天的業務中,則將化為空談。倘若沒有落實到每天的業務中,連想要推行PDCA也是緣木求魚。
 
       如果有組織一接收到經營方針就會加以推動,那就再好也不過,然而很可惜,世界上沒有任何一個組織如此。也因此,經營者必須將發表的計劃落實到每天的具體業務之中,才能透過每天的行動來實現計劃。
 
就算訂定計劃,還是會有兩成人員不會執行
 
       然而,就算將計劃落實到每天的具體業務之中,做出「這些工作,請在指定時間內完成」的指示,實際會去執行的人也頂多只有八成。剩下兩成的人,往往會找「忙到做不了」等藉口,然後不加以執行。
 
       即便將指示改為命令,甚至是訂定罰則,還是難以達成100%執行。然而,如果決定要做的事沒有辦法100%執行,該組織就說不上具有執行力。也因此,要怎麼讓事情100%執行,這個徹底的態度才是企業經營該做的工作。
 
       那麼,要怎麼樣才能讓員工100%執行呢?
 
       答案就是,我們必須找到願意讓人100%執行的架構以及志同道合者,而這絕對不是一項簡單工作。然而,想要建構一個具有執行力的組織,那麼絕對不能在只達到八成或九成時妥協。在到達100%執行之前,我們只能不斷進行檢視與確認。
 
       對於組織來說,則必須建構可以完全支援不願意執行者的架構,在計劃100%執行前,持續改善架構以及公司文化。
 
       記事本在此種情況下也能派上用場。假設,會議上有人報告某個計劃的執行率為60%。此時,我們就能翻閱筆記本,確認下次的會議於何時,然後針對到下次會議前如何將執行率提升到100%進行討論,然後請員工執行決定好的事項。
 
       當然,我們會在筆記本上記下此事,然後在下一場會議確認該計劃的執行率。
 
       「上次會議那件執行率為60%的計劃,現在狀況如何?」
 
       倘若執行率仍未到達100%,就要明確指出是哪幾間店還沒有執行,然後針對阻礙執行的問題點進行改善。
 
       就這樣,我們要在執行率到達100%之前,針對現實的問題不斷反覆進行修正。
 
 
 
 
席捲全球的超高效工作術,你真的搞懂了嗎?
 
敏捷式管理這樣做才對!
 
明明工作是照著計畫走,為什麼辛辛苦苦完成了,客戶卻不埋單?
 
事情做到一半,隱隱覺得不對勁,但修改得從頭再來、曠日廢時,只好硬著頭皮繼續做?
 
跨部門專案愈來愈多,每個人都知道要整合,但實際上卻是時程、任務排序根本對不上,開會時各說各話?
 
這些困擾,你也有嗎?
 
如果答案是“Yes”,那麼學會應用「敏捷式管理」(Agile),或許是足以扭轉現狀的解方。
 
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