作者 簡禎富
出版社 天下雜誌
裝訂 平裝,單色14.8×21公分
出版日期 2019/01/04
ISBN 978-986-398-380-4
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工業3.5

台灣企業邁向智慧製造與數位決策的戰略

★ 第一本針對台灣企業量身打造的數位轉型實戰手冊
★ 台灣企業轉型的下一步,你不能不知道!

大數據、人工智慧、物聯網掀起全球新一波價值鏈解構與重組,
台灣中小企業資源有限,如何結合整個供應鏈,開啟數位轉型的新機會?

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簡介

第一本針對台灣企業量身打造的數位轉型實戰手冊!
 
AI、大數據、物聯網、雲端改變生產方式,重啟全球產業新賽局。
第一本針對台灣企業量身打造的數位轉型教戰手冊,
掌握智慧製造策略與管理財數位化的核心,結合產學資源以工業3.5為混合策略,
提前收割升級智慧製造的價值,並在重構中的全球產業鏈中卡位!
 
大數據、人工智慧、物聯網掀起全球新一波價值鏈解構與重組,
台灣中小企業資源有限,如何結合整個供應鏈,開啟數位轉型的新機會?
 
清華講座教授暨美光講座教授簡禎富,二十多年來他深入產學合作第一線,與台灣各產業龍頭合作,深耕智慧製造和大數據分析的研究結果,指出工業4.0革命的三大願景中,大數據與虛實整合系統只是基礎架構和工具目標,根本目標在於掌握彈性決策的核心能力。
 
工業3.5藉助AI、大數據及數位決策系統為破壞性創新,結合產學資源,為企業解決需求個人化、產品週期愈來愈短、人力短缺、企業接班等經營難題。並從經營決策、資源管理、人才培育與藍湖策略這四個大方向上,協助企業有效管理資源,優化經營:
 
1. 決策數位轉型:作者首創PDCCCR製造策略架構,搭配龍捲風圖找出關鍵變因,以協助企業建立數位大腦,不斷學習並優化決策,帶領企業搶先進入智慧製造。
2. 全面資源管理:將原本蘊藏在老師傅、資深高階主管的管理與決策智慧數位化,以解決人才斷層、企業接班問題。
3. 培養最適人機協作人才:以書院、學堂、微課程協助人才持續精進,培養出善於人機協作的「鋼鐵人」,提升員工即戰力和決策力。
4. 量身打造智慧製造戰略:企業應該如同每個大戶人家,都有自己的家庭醫生。透過產學合作,為企業量身打造智慧製造解決方案,用有限資源創造最大效益。
 
生產方式推動產業革命和社會變遷!
工業3.5提供企業數位策略藍圖,厚植實力,搶先收割工業革命升級轉換的價值。
 
科技部部長 陳良基
清華大學張忠謀講座教授 史欽泰
台達電創辦人暨榮譽董事長 鄭崇華
台灣大哥大基金會董事長 張善政
欣銓科技董事長、旺宏電子總經理 盧志遠
台積電晶圓廠營運資深副總經理 王建光
工研院董事長、資策會董事長 李世光
台灣美光記憶體董事長 徐國晉
宏遠興業總經理 葉清來
漢翔航空工業董事長 廖榮鑫
光陽集團董事長 柯勝峯
台灣人工智慧學校執行長 陳昇瑋
 
好評推薦
 
今日企業所面臨的改革議題非常複雜,很難光靠單打獨鬥的模式,僅憑內部資源解決問題。未來,企業如何透過數位決策的轉型,走出台灣的創新道路?本書詳盡分享與產業龍頭合作,以解決企業問題痛點的實戰經驗解析,特別值得讀者深入閱讀。
──清華大學張忠謀講座教授 史欽泰
 
本書精闢分析台灣產業在其中應該扮演的角色與價值,對於企業決策與戰略思維有一定的助益,值得推薦與各位先進一同分享本書。
──台達電創辦人暨榮譽董事長 鄭崇華
 
簡教授另闢蹊徑,以台灣優異的製造業優勢為基礎,透過大數據分析的方式,挖掘內隱在產業中的領域知識與管理智慧,支持工程師做出精準決策,不僅提高工作效率,更是在少子化趨勢下,產業轉型升級的最佳解法!
──工研院董事長、資策會董事長 李世光
 
簡教授考量台灣產業的現況,務實提出「工業3.5」策略,讓有心推動智能製造的產業,從理論到實際運用能有所依循。
──台積電晶圓廠營運資深副總經理 王建光
 
簡教授以其深厚的學術理論基礎,佐以觀察台灣工業界實務經驗,提出工業3.5的創見,並透過產學合作的方式協助製造業者,實踐智慧製造與智能化決策系統的開發。我推薦這本書給讀者,作為建構智慧製造的指導藍圖。
──台灣美光記憶體董事長 徐國晉
 
從工業3.0到工業4.0,有如從紅海到藍海,而工業3.5,則如同兩者間過渡的「紫海」。企業一下子要從紅海跳到藍海,屬可望不可及,不如先在中間的紫海經營。此書可供轉型中的傳統產業,有明確的執行步驟與方向。
──宏遠興業總經理 葉清來
 
簡教授透過其豐富的產學界經驗,對台灣中小企業面對工業 4.0高門檻且基礎建設不足的窘境,提出了按部就班、循序漸進運用 AI 先升級工業 3.5,進而更穩健邁向智慧工廠的務實手法,有助於企業走向智慧製造與數位決策。
──漢翔航空工業董事長 廖榮鑫
 
「工業3.5」製造策略符合台灣產業特性,與光陽(KYMCO)扎根核心製造工藝,推動出行產業創新的想法不謀而合!
──光陽集團董事長 柯勝峯
 

作者簡介

簡禎富  
 
  國立清華大學工業工程暨電機工程雙學位學士,威斯康辛大學麥迪遜分校決策科學與作業研究博士、加州大學柏克萊分校傅爾布萊特學者;現為清華講座教授暨美光講座教授,科技部人工智慧製造系統研究中心主任、工業工程與管理學門召集人。曾任國立清華大學主任祕書、首任產學合作執行長、科學園區固本精進計畫推動辦公室總主持人、台積電工業工程處副處長(於2005年至2008期間借調三年),台積電、聯發科、台達電、友達光電顧問。
 
  創設決策分析研究室與紫軾書院,發表超過170篇學術期刊論文,取得20項智慧製造國際發明專利,著有《決策分析與管理》、《資料挖礦與大數據分析》及台積電、聯發科、創意電子、晶元等哈佛商學個案,主編《半導體製造技術與管理》、《固本科園台灣精進》等書。
 
  更榮獲行政院傑出科技貢獻獎、國家品質獎、科技部三次傑出研究獎、經濟部大學產業經濟貢獻獎、教育部產學合作研究獎、科技管理學會院士、工業工程會士、東元獎及兩次《IEEE Transactions》論文獎等學術殊榮。
 

採訪整理者簡介

賀桂芬
 
畢業於政大新聞系,一輩子只做過一種工作:記者。
現任康健雜誌編輯部總編輯,曾任天下雜誌資深副總主筆,並任職於商業周刊、非凡電視台、TVBS、工商時報、自立晚報。
 

推薦序

  簡禎富教授是工業工程學界的泰斗,不僅在學術研究與教學工作上,有著極高評價,更對政府政策與產業趨勢有著獨到見解。本書從全球工業4.0浪潮中的大數據、人工智慧、物聯網等面向,精闢分析台灣產業在其中,應該扮演的角色與價值,對於企業決策與戰略思維有一定的助益,值得推薦與各位先進一同分享本書。
──台達電創辦人暨榮譽董事長 鄭崇華
 
   「工業4.0」概念自德國提出,近年在全球,已掀起一股莫之能禦的智慧製造浪潮。簡禎富教授以多年理論與實務經驗,審度台灣以中小企業為主的製造業產業結構,大膽提出「工業3.5」的藍湖新思維,其卓見令人佩服。
  簡教授另闢蹊徑,以台灣優異的製造業優勢為基礎,透過大數據分析的方式,挖掘內隱在產業中的領域知識與管理智慧,支持工程師做出精準決策,不僅提高工作效率,更是在少子化趨勢下,產業轉型升級的最佳解法!
──工研院董事長、資策會董事長 李世光
 
  十分榮幸有機會提前拜讀,簡教授的新作《工業3.5》。字裡行間可深刻感受到,簡教授對提升台灣產業競爭力的熱情與使命感!簡教授以其深厚的學術理論基礎,佐以觀察台灣工業界實務經驗後,所提出「工業3.5」的創見,並透過產學合作的方式,協助製造業者,實踐智慧製造與智能化決策系統的開發。
  半導體的製程年年隨著技術提升,而日益複雜。很高興自2017年起,與簡教授團隊進行智慧製造與智能化決策系統開發專案,以突破技術挑戰,並建立特有的競爭優勢。
  我推薦這本書給讀者,作為建構智慧製造的指導藍圖。簡教授在書中透過產學合作案例的說明,讓讀者能容易瞭解工業3.5的重要元素及實踐法則,相信您也會有所收穫。
──台灣美光記憶體董事長 徐國晉
 
  「工業3.5」製造策略符合台灣產業特性,與光陽(KYMCO)扎根核心製造工藝,推動出行產業創新的想法不謀而合!
──光陽集團董事長 柯勝峯
 
推薦序一
全球製造戰略競逐,台灣企業轉型的下一步
清華大學張忠謀講座教授 史欽泰
 
  近年來,世界各國在製造戰略的競爭日益嚴峻。尤其,大國之間針對未來各產業領域的主導權之爭日趨白熱化,貿易戰煙硝味四起。與此同時,新的科技浪潮一波波襲來,工業4.0、大數據、物聯網、雲端、虛擬實境、智慧生產等。
 
  這些新的趨勢,為台灣產業帶來了巨大的挑戰。台灣作為全球科技及相關產業鏈中不可或缺的一環,在大國夾擊中如何生存?或怎麼把握契機,走出屬於台灣的企業道路?
 
  台灣不能只是複製過去成功的經驗,也不能局限在許多國外大型業者的框架中,只把目標放在成為它們的供應商,而需要有更多跳脫既有框架的想像。企業若要打破既有的企業文化和慣性思維,就需要以創新的思考與做法進行改革。
 
  以破壞性創新思維整合產官學資源,台灣企業數位轉型最佳對策
 
  台灣產業於升級轉型過程中,簡教授主張以「工業3.5」作為目前的「工業3.0」和未來的「工業4.0」之間的混合策略,這就是一種「破壞性創新」思維,非常適合作為許多規模較小、缺乏足夠資源的中小企業,當成切入市場、累積資源的策略思考方向。企業因此可以用相對較低的成本,來達到轉型和改革。
 
  除了理論敘述外,簡教授亦創立「決策分析研究室」,以問題與方法之互動為研究導向,並與鄰近竹科的高科技廠商進行產學合作研究,將理論發展與實證研究結合,不僅多方印證研究室所發展之分析技術,亦為更深一層的理論研究打下堅實基礎。研究團隊與各領域領導廠商、中堅企業,成功建立雙贏的產學合作研究機制,培育許多學以致用之人才。
 
  今日企業所面臨的改革議題非常複雜,很難光靠單打獨鬥的模式,僅憑內部資源解決問題。未來,企業如何透過數位決策的轉型,走出台灣的創新道路?面對未來工業的新面貌、產業競合的新型態,台灣企業應如何因應?
 
  簡教授認為中小企業應發展「藍湖策略」(Blue Lakes Strategy),逐步發展自身之優勢,並提高其他企業之進入成本和競爭門檻。相關案例在本書有詳盡的分享,其中,與產業龍頭合作解決企業問題痛點的實戰經驗解析,特別值得讀者深入閱讀,從中挖掘可應用於自身企業的訣竅,累積企業能量,增進改革動能。
 
推薦序二
反映台灣產業現況,最在地化的智慧製造策略
台積電晶圓廠營運資深副總經理 王建光
 
  「工業4.0」一詞最早是在2011年,由德國漢諾威工業博覽會所提出,冀望將工業技術推向智慧互聯,透過機器人技術研發,虛實與大量數據資訊的統合,優化工業流程,讓產品與服務從設計、製造、行銷與使用者經驗精準串聯,除了自動化外,能夠提供差異化服務,快速回應市場需求,同時降低營運成本。
 
  台積電在半導體專業代工領域,深耕製程技術,提供卓越製造服務,成為客戶可信賴的夥伴。自2000年建構全球第一座,全自動化量產的12吋晶圓廠,並持續在製造的流程上,運用快速演進的大數據、雲端運算、知識工程以及機器學習技術,讓台積電的製造不僅僅是自動化、無人化,更扎實具備智能化感測與控制能力,協助台積電快速擴展產能,來滿足成千上百客戶的需求,並提供最高品質的晶片,與客戶共創半導體產業大聯盟。一路走來的製造技術演進,正好與全球智能製造趨勢不謀而合。
 
  實現智能製造,有賴於多方面的技術研發,與人才的培育養成。過去三年,台積電與科技部,清華大學以及簡禎富教授所帶領的決策分析研究室,合辦三屆全國大專院校大數據競賽,吸引眾多學者與同學組隊參與,不少參賽過的優秀同學,畢業後即投入相關產業,深耕於大數據,智能製造與相關應用技術的開發。  
 
  台灣的工業技術實力,不管在資訊產業、消費電子產品、精密機械,乃至一般民生用品研發製造,在全球相關產業鏈占有一席之地,具備豐沛的國際競爭優勢,如能有效在本業技術上,透過智能化轉型,結合上下游資源,彼此優勢互聯,不只是對單一產業能夠提升競爭力,更可以透過產業聚落的集體升級,創造國際競爭力,引領台灣邁向新的可能與契機。
 
  簡禎富教授長年致力於,大數據技術與決策優化的研究,很高興能看到簡教授的新作《工業3.5》。在書中,他考量台灣產業的現況,務實地提出「工業 3.5」的策略,讓有心推動智能製造的產業,從理論到實際運用能有所依循,也期待智能製造,在他帶領的科技部人工智慧製造系統研究中心推動下,逐步深耕,蓬勃發展。
 
推薦序三
工業3.5,搶先在「紫海」轉型升級
宏遠興業總經理 葉清來
 
  我與清華大學簡禎富教授結緣,來自於2014年底,宏遠開始推動工業4.0進行數位轉型,積極尋找相關解決方案,期望將宏遠升級為智慧工廠、智慧企業;而在2015年初,看到《天下雜誌》報導,知道簡教授利用大數據分析大幅提升製程效率,以及他主張現階段的台灣企業,應先布署工業3.5而非工業4.0,因此智慧宏遠團隊邀請簡教授到廠指導。
 
  藉由這次的交流,簡教授認知到宏遠在推動工業4.0的決心,進而決定與宏遠合作,於2015年5月投入宏遠建構彈性決策和聰明生產系統。在台灣染整廠導入先進的製造與動態排程,至今己進入第三期合作,計劃複製成果,已擴展到宏遠海外三家染整廠(中國、泰國、美國)。
 
  利用自我強項經營「紫海」, 企業數位轉型與邁向智慧製造的最佳藍圖
 
  今年(2018)年中,簡教授至宏遠台南工廠時向我提到,從工業3.0到工業4.0,有如從紅海到藍海,而工業3.5不知道用什麼顏色來形容,我就率直的脫口而出是「紫海」;我告訴簡教授,去年底我讀到日本名和高司教授所著的《LEAP新商業模式》,他認為日本企業一下子要從紅海跳到藍海,屬可望不可及,不如先在中間的「紫海」經營。他的觀念和簡教授一樣,是利用破壞性創新技術¬¬──簡單、便利、低成本及自有強項特色──加速在鄰近領域創新產品、服務及商業模式。
 
  此書可供轉型中的傳統產業,有明確的執行步驟與方向:人機協作搭配數位決策的鋼鐵人,在既有的環境之下,先達成局部工業4.0的願景,尤其是決策的能力與品質,是呈現「智能化」的特徵。因簡教授和我司的合作,也見證了工業3.5,是企業邁向智慧製造與數位轉型的最佳路徑。
 
  簡教授最讓我敬佩的是,他不只在學校作育英才,培養出許多學有專精、優秀的子弟兵,並擔任科技部人工智慧製造系統(AIMS)研究中心主任,推動政府AI創新研究中心計劃執行,協助傳統製造業推動工業3.5,為我們台灣這片土地貢獻所長,提升台灣整體競爭力盡一份心力。
 
推薦序四
在競爭激烈的市場脫穎而出,邁向智慧製造與數位決策勢在必行
漢翔航空工業董事長 廖榮鑫
 
  第四波工業革命的數位轉型風起雲湧,無論是美國積極推動的「再工業化」、德國「工業化4.0」、日本「工業4.1J」、韓國「產業創新3.0」,全球進入先進製造的競爭,台灣的企業更是面臨前所未有的挑戰。
 
  個人親身走訪全球指標性航展、航太大廠供應商大會、國際航太論壇等,深刻體認到,台灣航太產業在全球供應鏈中,前有歐美強敵、後有新興國家政府奧援的追兵,處境日益艱難。為了在競爭激烈的航太市場中脫穎而出,邁向智慧製造與數位決策勢在必行。
 
  因此,我在兩年前即逆向思考,將此波工業革命浪潮視為難能可貴的機會,積極投入「iAIDC智慧製造平台」之開發(intelligent AIDC 智慧漢翔),個人也分享本公司如下導入經驗,呼應及推薦企業先進參考簡教授所提,最適合台灣的「工業3.5」混搭策略,以穩固根基導入智慧製造。
 
  漢翔公司目前主要聚焦三個重要任務:
一、 國機國造:以不負國防自主使命滿足國軍需求期程,更將建立航太產業的技術能量、智慧製造應用、與永續發展之根基。
 
二、 智慧製造:漢翔以「智慧化機台、智慧化製造、智慧化管理」三大主軸,來提昇品質、效率,進而降低成本,更以「iAIDC、先進智慧決策中心、工業AI」為智慧製造三部曲,這也以產業需求及實務應用,來呼應簡教授書中強調人和智慧機械合作、AI 技術和數位智慧決策系統,來增強人的決策管理能力,進而擘劃企業數位轉型發展藍圖和策略,強化智慧製造效益。
 
三、 供應鏈整合:漢翔以「共好」為出發點,成功集結跨領域200 餘家業者組成「臺灣航太產業聯盟A-Team 4.0」。在同業分工、異業結盟下,發揮產業聚落之群聚效應,塑造優質的產業環境。這更與本書所強調:強化台灣製造陣營的相對競爭優勢,以健全產業生態系統,與全球工業4.0 分庭抗禮,理念更是不謀而合。
 
  有幸先睹為快簡教授的《工業3.5》,本書確實為台灣產業升級與轉型,提供很好方向,透過其豐富的產學界經驗,對台灣中小企業面對工業4.0的高門檻,以及基礎建設不足的窘境,提出按部就班、循序漸進運用AI先升級工業3.5,進而更穩健邁向智慧工廠的務實手法。
 
  相信在本書中,不論是最適合台灣的「混合策略」或「藍湖策略」,都將讓您充滿驚喜與收穫,也有助於企業走向通往智慧製造與數位決策的康莊大道。
 

目錄

推薦序一 全球製造戰略競逐,台灣企業轉型的下一步
推薦序二   反映台灣產業現況,最在地化的智慧製造策略
推薦序三 工業3.5,搶先在「紫海」轉型升級
推薦序四 在競爭激烈的市場脫穎而出,邁向智慧製造與數位決策勢在必行
各界推薦 
 
作者序 最適合台灣企業的智慧製造路徑:工業3.5 
 
第一部 工業3.5 ──企業邁向智慧製造與數位轉型的最佳路徑
第1 章 決策為什麼重要?
第2 章 為什麼是工業3.5? 
第3 章 PDCCCR製造策略架構,優化營收
第4 章 建構「數位大腦」,指揮分散式決策系統
 
第二部 先進製造的核心──決策數位轉型
第5 章 如何優化營收?大數據分析與風險決策
第6 章 人機協作,現地現場做出先進決策 
第7 章 捲起龍捲風分析,找出優化決策的關鍵因子 
第8 章 資源調度優化與組合決策
第9 章 數位決策╳現場判斷,數位大腦再進化 
 
第三部 工業3.5 的人才培育與策略布局
第10 章 「鋼鐵人」增強人的決策管理能力 
第11 章 產學結合,為企業量身打造最佳轉型策略
第12 章 組織轉型,精速決策將企業推向國際舞台
 
參考文獻
 

內文試閱

最適合本土企業的智慧製造路徑:工業3.5
 
  隨著科技的進步包括人工智慧、大數據、物聯智財保護,也加重自主研發的重要性。面對全球化的競爭與價值鏈的演進,很多新進企業和創新的商業模式不斷異軍突起,企業如何藉數位科技提升決策品質,成為卓越經營的決策型企業,將是影響公司獲利和永續成長的關鍵所在。
  世界各國均提出自己的製造戰略,德國的工業4.0、美國的先進製造、中國製造2025,均在爭奪這新一代製造業的科技規格主導權、製造平台化的寡占權和先進製造業的霸權。
 
人與數位決策大腦的最佳合作模式
  提到工業4.0 ,其中最關鍵的兩大工具,是大數據和AI,但工業4.0 更強調,整合整個價值鏈的基礎建設,讓所有的設備,都使用同樣的通訊協定(Protocol)連在一起,也就是所謂的機聯網,甚至能往前和整個供應鏈進行機聯網,也就是和上游供應鏈整個連在一起,以達到資訊透明、即時,提高彼此的配合度,讓原材料和設備供應與需求能夠配合無間,提高彼此的營運效益。
 
  但是機聯網只是工具目標,透過工業互聯網讓供應鏈的機台,使用可以彼此溝通的語言,讓各個環節每天產生的海量數據,能完整地保留、蒐集,並經由系統化地分析,變成有用的資訊,進而根據資訊進行聰明決策,優化資源運用組合,精準智慧生產,將企業營運的效益最大化。換言之,決策的品質和速度,才是工業4.0 的目的。
 
  台灣應該發展「工業3.5」,作為目前的「工業3.0」和未來的「工業4.0」之間的混合策略,台灣產業應該升級轉型,但為何大多數公司無法一步到位,直接往工業4.0 邁進?
 
  主因在於,大多數公司只是工業4.0 系統和設備的使用者,既然如此,何不等到相關系統設備更成熟再導入?工業3.5 這個概念,就像人和智慧機械,搭配數位決策大腦合作的鋼鐵人。機器人取代人的工作,鋼鐵人強化人的機能,以及決策管理能力。更何況,台灣地小人稠,導入更多無人化的系統,只會加速貧富差距和社會不安。
 
  當務之急,還是先發展能善用智慧製造系統的人才和能力,也就是另闢蹊徑,先在既有的製造系統環境下,把握目前產業結構轉換的空檔,達成或局部達到工業4.0 三大願景:大數據分析、價值鏈整合和彈性決策能力。這些都是台灣企業,能在既有基礎和管理優勢上提升的。
  而且,工業3.5 更符合台灣產業結構,實現的速度也比工業4.0 快,台灣企業就可以提前「收割」,產業結構升級轉換的利益,並再拉開與新興國家的差距,還可以把台灣產業升級經驗,以及「鋼鐵人」的解決方案,賣給新南向國家地區,擴大台灣製造的影響力。
 
將管理財數位化,解決人才斷層、企業接班問題
  製造是台灣經濟奇蹟的關鍵之一,不管是根留台的製造業或是海外台商,能在激烈競爭中存活的企業,多半都是賺「管理財」。然而,這些企業執行少量多樣生產的彈性決策、供應鏈管理與快速量產效率,靠的是勤奮聰明的「人」而非「電腦」,尤其是許多隱形冠軍內部,擁有所屬產業的領域專家和老師傅。
 
  然而,台灣製造的相對優勢,正快速消失之中。這些隨著台灣經濟起飛逐步成長的本土人才,以及帶回技術和外商經驗的海歸專家,陸續退休、離職,許多內隱的管理知識和製造智慧,將一起流失;而國際大廠透過工業4.0 推動製造平台化,並縮短供應鏈強化產業生態系統的掌控,並從中積極吸納製造端知識。如果,企業主現在不將自身的製造優勢及管理經驗,數位化並整合,曾經擁有的核心競爭能力,未來就會落入別人手中。
 
  其中,決策是領導的核心、企業經營管理最具挑戰的工作,也是判斷系統是否具備「智能化」的主要特徵。大數據時代,企業營運環境快速變動,決策過程中的不確定性、時效性、風險、預期結果和執行的變異等因素,組合的複雜程度百倍於以往,企業已難只仰賴領導者和高階主管,憑藉經驗和直覺判斷,做出英明的決策
  台積電是全球智慧製造的標竿,「台積電之道」(TSMC Way, Shih et al., 2009)更被收錄在哈佛大學商學個案。台積電前董事長張忠謀,在接受《天下雜誌》專訪時,曾經秀出三個他最看重的數字當中,「很少人知道」的12 吋晶圓單價。讓人訝異的是,從2007 年至今,線圖有一半時間是往上的。
 
  前董事長張忠謀接受《天下》專訪時表示,員工工時縮短、但效率提高的原因,就是利用最新的大數據分析技術,讓工程師把時間,花在較具附加價值的分析、判斷,而不是知識金字塔中最低階的資料蒐集工作。
 
  他指出過去,工程師花很多時間蒐集資訊、向上傳遞,才能做出決策。現在智能化工作可以降低重複的工作量,甚至限制員工加班時數,卻不影響先進製程進度,甚至提高效率的重要原因,就是每個工程師都可以迅速做出決策。
 
  台積電官網上寫著:「台積公司憑著敏捷與智慧生產,持續推動卓越製造。台積公司的敏捷製造整合了供需模型、精實的在製品管理、派工與排程,以提供快速產能提升、較短的製程週期、穩定的生產和準時交貨。這套系統也提供了高度彈性,以快速支援客戶的緊急需求。
 
  「台積公司也引進物聯網、智慧化行動裝置和移動式機器人。這些新的應用強化了資料蒐集、良率追蹤、流程效率和物料傳送,以持續精進工廠的生產效率。為落實卓越製造的承諾,台積公司更進一步將自動化生產製造系統結合機器學習技術。
 
 「將工廠的生產模式,從「自動化」革新為「智能化」,廣泛地應用在排程與派工、人員生產力、機台生產力、製程與機台控制、品質防禦以及機器人控制等方面,從而有效提升生產效率、彈性和品質,同時最大化成本效益,並加速全面創新。」
 
  三段的描述正蘊藏邁向工業4.0 智慧製造與聰明生產的關鍵,來自持續逾二十年不斷運用工程資料分析、資料挖礦、大數據與人工智慧等工具,優化關鍵決策,有效提升經營效益。
 
工業3.5,人人決策時代
  台灣許多企業陸續面臨,二代接班或專業經理人交棒的問題,若決策的心法,只是內隱在少數主管的智慧中,也會讓企業接班變得困難。
 
  傳統的觀念認為,經營者和高階主管是企業的大腦,基層員工是公司的手和腳;決策,是高階主管的事,基層員工只負責執行高層主管的決策即可。以前企業還可以勉強靠著企業主的睿智、彈性和老師傅的經驗因應市場的需求。
 
  然而大數據時代,層級式的組織架構,已經不符合競爭所須,整個組織裡,必須人人都是決策者,才能夠靈敏、快速回應挑戰。每個人每天都快速接收大量資訊,如果所有人都坐等經營階層做決定,之後才奉命行動,勢必處處喪失機先、處處挨打。
 
  另一方面,資料不等於資訊更不代表知識,如何要求幕僚,迅速將資料轉化為資訊,再結合決策者的判斷,將其提升為有價值的知識,建立數位大腦,利用它運籌帷幄,再指揮分散各處的相關系統,以快速做出正確決策,這正是企業和國家決勝未來的關鍵。
 
  換言之,決策的複雜度和對速度的要求,沒有數據蒐集、運算、分析和運用和人工智慧協助,很難在決策的速度、品質和彈性上勝出。在快速變動的環境中,建構數位化的決策模型,可以讓很多資深員工的智慧、隱性的判斷具體化和被留下來。
 
  在台灣,企業實施工業3.5 製造戰略和數位轉型,應該注意以下幾個面向:
  一、洞察市場變化、滾動式精準預測需求的區間。
  二、面對不確定因子,用大數據分析提高能見度,習於在風險下的決策。
  三、優化產能組合和彈性調節產能供給,滿足客戶伙伴需求變化。
  四、發展先進預知決策與即時機制,預測設備健康與維護保養、提升製造系統排除問題與恢復能力。
  五、多變量分析不良品因素、即時回溯並最大化資訊價值,預先現地排除可能的問題。
  六、全面有系統地分析各種資源的使用效益,建立永續發展與循環經濟。
  七、發展決策型組織,提升組織決策透明度和參與,以提高決策速度和品質。
  八、針對不同問題和各種應用,結合老師傅和專家經驗,發展分散式的決策支援系統,增強各個單位的管理決策能力,並建立「數位大腦」,指揮與協調各個分散式決策系統。
 
  決策是形而上的智慧,而不只是靠有形的設備。許多人簡化工業4.0 為自動化或無人化,在生產時用機器人取代人力;觀念不正確的結果,讓許多企業付出不小的代價,花了許多冤枉錢,購置資訊設備和套裝軟體,卻不理解智能化的目的,在決策數位化。
 
  因此,所有企業的決策流程,都有必要再造,讓人人都成為決策者,借助大數據分析工具,即時判斷,快速競爭,掌握決策契機,並且借助決策分析工具,避開或即時修正快速和彈性一定會帶來的風險。
 
破壞性創新,打造台式智慧製造戰略
  本書作者創設「決策分析研究室」以提升卓越決策(Enabling A+Decisions)為目標,領導研究團隊長期深耕智慧製造、大數據分析和多目標決策理論與技術,二十多年來,持續深入與台灣各個產業領導廠商,在大數據分析、智慧製造和決策品質,進行產學合作研究。
 
  作者借助二十多年來累積的產學經驗,針對世界各國製造競爭的挑戰,提出「工業3.5」作為台灣製造戰略,以台灣製造管理優勢和整合能力為利基,善用人工智慧、大數據分析、供應鏈管理和彈性決策能力,發展工業3.0 和工業4.0 之間的破壞性創新,相關論述,已經在多家中堅企業和隱形冠軍實證,取得具體成效。
 
  本書希望為面臨升級轉型挑戰的台灣千千萬萬企業,探究在經營決策和智慧製造的各個環節,最迫切、最棘手的痛點,以協助台灣企業聚焦在關鍵因子,厚植「操之在我」的數位決策和分析技術,促進台灣產業生態系統的永續發展。
 


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