出版日期 2019/05/08
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【限時71折】超值套刊:《訂閱經濟》+ 《天下》兩千大調查專刊

★ 數位轉型已進入大爆發的成熟期,你是領先者還是追隨者?
★ 數位轉型精選套刊,限時71折

研究機構IDC預言,明年全球五○%大型企業業務重心,都是創造數位加值產品、服務與體驗。數位轉型大爆發的時代,你還在觀望嗎?立即掌握下個十年最重要商業趨勢。

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簡介

 
本套刊包含:
 
1. 《訂閱經濟》
 
 
 
百年一遇的商業大變革,萬物皆可訂閱的時代已經來臨。
 
史丹佛最新熱門課程、全球最大訂閱管理平台執行長
教你掌握下個十年最重要商業趨勢──
萬物被連結,數據被秒解,競爭關鍵在服務。
最潮也最強的新商業模式,企業必懂、消費者必看!
 
 
 
生活大小事,只要固定支付一筆費用就能享用?
當訂閱經濟遇上新科技與消費觀念改變,變化出史上最潮也最強的商業創新。
 
‧ 亞馬遜市值破兆,Prime超過1億的付費訂戶是助攻主力。
‧ 汽車隨你開、火車與飛機隨你搭,給訂戶自由,也給公司帶來穩定現金流。
‧ 芬達樂器不只賣吉他,還推線上教學,培養訂戶變樂手,成功黏住顧客。
‧ Netflix最在意的對手不是迪士尼、亞馬遜,而是如何精進它的訂閱服務。
 
不只是影音、知識、軟體等內容產品可以被訂閱,現在連機械、地板(透過感測器創造數位分身)等工業產品,刮鬍刀、尿布、化妝品等日用品都可以被訂閱。過去六年,訂閱制企業營收成長是標普500企業的八倍多。
 
沉寂已久的實體世界已經開始甦醒。訂閱模式不只是收費形式轉變,經營與工作思維也將徹底翻轉,從產品導向的一次買斷,變成與訂戶建立持續服務的長期關係,這才是數位轉型的全貌。
 
 
由銷售產品轉向追求顧客成功,訂閱制3大特色一次解讀:
 
1. 與傳統租賃不同:強調即時將產品或服務升級到最新版本,透過不斷分析資料,改善用戶體驗,提供更彈性的隨訂或隨停方案。
 
2. 比傳統會員制更有彈性:客戶可以定期檢視與企業之間的關係,促使企業持續改善、提供更好的服務。
 
3. 比共享經濟範圍更廣:萬事萬物都有機會從買斷改成訂閱,產品可能是實體資產,也可能是內容、軟體或服務。
 
 
第一本教你從頭打造訂閱制事業的書,從產品開發、行銷到財務策略,組織內所做的每件事與每個人都將被改變,企業必懂、消費者必看!
 
 
 
各界一致推薦
HomeKeeper訂悅家執行長王秋鎮、KKBOX總裁 李明哲
訊連科技董事長 黃肇雄、台灣科技大學特聘教授 盧希鵬
研華科技董事長 劉克振、資誠創新整合公司董事長 劉鏡清
鮮乳坊創辦人 龔建嘉、泛科知識公司知識長 鄭國威
 
「企業轉型至訂閱經濟成功的關鍵,在現有產品或服務之外找到新的甜頭,並有系統的逐月增加甜度,以吸引訂戶並提高黏著度。本書提供了很多經典案例以及思考方向,值得對此議題感興趣的經理人熟讀深思。」
—訊連科技董事長暨執行長  黃肇雄
 
「我深深感受到,AIoT驅動的訂閱經濟,是不可擋的大趨勢,也是台灣各產業的新機會。」
—研華科技董事長 劉克振
 
「2005年在非法下載音樂最為猖獗的時代,KKBOX推出付費訂閱服務,提供用戶更好的體驗,反而開啟了全新市場。」
—KKBOX總裁 李明哲
 
「台灣企業習慣以賣產品為主,不論接到大訂單或小訂單,做完這一單,就必須想下一單在哪?訂閱經濟正可擺脫傳統銷售收入不固定的經營方式。」
—資誠創新整合公司董事長 劉鏡清
 
「市面上關於訂閱經濟的書籍很少。這本書的英文版一出版後,我就購買了。很高興看到中文版問世,讓台灣讀者可以立即掌握訂閱經濟的核心觀念與最佳實務。」
—HomeKeeper訂悅家執行長 王秋鎮
 
「對任何想要了解當今最重要新商模的人,這是最重要的指南。訂閱模式在各產業快速成長,沒有人比左軒霆更了解怎麼做了。」
—Salesforce董事長暨執行長 貝尼奧夫(Marc Benioff)
 
「這本書實際上探討的是企業的未來。你將有機會向多位訂閱模式大師學習,徹底改變你對產品、顧客、成長與人才的想法。」
—Box創辦人暨執行長 萊維(Aaron Levie)
 
「當代最重要的商業模式轉型,想要破除缺乏持續性交易模式的枷鎖,絕對要閱讀這本書。」
—《四騎士主宰的未來》作者 蓋洛威(Scott Galloway)
 
 
 
2. 《天下》兩千大調查專刊
 

 

2019《天下》兩千大調查  誰是數位轉型贏家?
 
今年,是數位轉型關鍵年。國際研究機構Gartner傑出研究副總裁Andy Rowsell-Jones說,全球數位轉型浪潮已走進「大規模數位化」成熟期,如今企業都在面對數位化帶來的新商業模式變革。
 
數位轉型各有策略,但絕非始於大規模改變、也非一蹴可幾。要靠一連串不間斷的「微革命」聚積經驗與競爭力,用小而快速的專案慢慢帶來正向成效。
 
這也需要企業領導者和員工具備開放心胸、肯跨域學習。在看見趨勢之際勇於投入,才能乘勢而起,長遠帶領公司立於不敗之地。

 

 

編者的話

數位轉型,領頭羊的天下
 
文—吳琬瑜
 
數位轉型已進入大爆發的成熟期,你是領先者還追隨者?《天下》兩千大調查「數位轉型領先者指南」逐一解析國內外企業轉型成功策略,在改變的路上,與你一起學習成長。
 
所有企業經營者都知道,當環境劇變、典範轉移,你選擇當市場領先者或追隨者,都有不同風險與代價。領先者的優勢是及早開發、搶先市場、提早經歷學習曲線,成為市場領導品牌,但劣勢是過程挫折多,猶如在汪洋中泅泳,得靠自己摸索。
 
追隨者致勝的關鍵是決定「時機」,何時切入市場?只要市場略成熟前,踏著領先者試錯成功的路徑大舉進攻,也有機會後來居上。本期《天下》兩千大調查封面故事「數位轉型領先者指南」,就是希望讓企業在轉型路上,少一點虛妄,多一些成效。(見58頁)
 
數位轉型大勢,已進入大爆發的成熟期。研究機構IDC預言,明年全球五○%大型企業業務重心,都是創造數位加值產品、服務與體驗。追隨者不再觀望猶豫、積極行動,領先者需在兩年內拉開差距,勝者為王。
 
你是數位領先者嗎?再來檢視個別企業。最早投入數位轉型不一定就是領先者。IDC及微軟聯合發表調查報告,亞太地區十五個經濟體、一五六○家企業中,只有七%是領頭羊。它提出六個領先者一七年的成效指標:
 
1.營收至少有三分之一來自數位產品與服務
 
2.新產品與服務營收提升三成
 
3.淨利率提升約三成
 
4.生產力提升約三成
 
5.成本成功降低約三成
 
6.客戶滿意度、忠誠度與留存度提高三成
 
以上的指標,你達標了幾項?
 
從產品導向到顧客導向
 
數位轉型者將逐漸體會一個困難的學習曲線:經營心態要從產品導向轉為顧客導向。這看似容易,卻非常困難,是未踏入數位轉型者看不見的深海暗流。只會生產數位產品或服務,離數位轉型成功的距離還很遙遠。
 
譬如,三月的蘋果發表會,是四十三年來首度無硬體產品的年度發表會,只推訂閱服務,徹底往數位服務轉型。預計未來蘋果訂閱者上看一億人,二○二三年服務業營收將突破千億美元。但這一步對蘋果內部的企業文化、策略思考、組織人力與KPI,都需要巨大翻轉與調整。
 
如《天下》出版的新書《訂閱經濟》作者左軒霆指出,數位轉型就是從單純賣產品的線性交易通路,轉變為與訂戶建立循環的動態關係,透過各種服務,包含交通、教育、媒體、健康醫療等相互連結的生態系統,從標準化到客製化,滿足不同客戶需求。
 
除了策略分析,本期更介紹許多本土數位轉型成功案例及背後點滴辛酸。因為《天下》身為台灣媒體數位轉型的先驅者,理解企業轉型的痛點。(見68頁)
 
改變的路上,我們與你一起同行,共享學習、共享成長。       ■

書籍目錄

推薦序 台灣企業數位轉型契機就在其中 劉克振
            掌握新顧客時代的四大轉變 李明哲
            穩定現金流,就從訂閱制做起 劉鏡清
            用最厲害的服務,做出差異化 王秋鎮
 
前言 如何在訂閱經濟中成功?
 
第一部 最強也最潮的商業創新
第一章 一個時代的結束
第二章 翻轉零售遊戲規則
第三章 媒體的新黃金時代
第四章 汽車、火車和航空業重新定位
第五章 曾經被稱為報社的公司
第六章 軟體業的魚形轉型模式
第七章 當製造業遇上物聯網
第八章 所有權的結束
 
第二部  顧客導向,成為訂閱新贏家
第九章  如何對混亂處之泰然?
第十章  永遠處於測試階段
第十一章  重新思考行銷4P
第十二章  新8大銷售成長策略
第十三章  財務目標正確,轉型才會成功
第十四章  資訊系統如何改以訂戶為單位
第十五章  建立訂閱文化
 
附錄  訂閱經濟指數

內文試閱

顧客變心快時代
 
獲取新顧客的成本正不斷提高,愈來愈多網站要求對推薦連結付費,但或許更大的問題是,該如何在網路上進行差異化。你在網路上做的任何事,很容易被競爭對手竊取。你如何創造真正有創意、別處享受不到的體驗?
 
未來四年,全球零售金額預計會再增加5兆美元,達到28兆美元。零售業還遠遠不到消亡的時候,只是需要改變遊戲規則。
 
亞馬遜與沃爾瑪的競爭,常被視為是電商與傳統零售之爭,這是錯誤的二分法。關鍵不在產品,而在顧客優先,然後建立長期關係,翻轉遊戲規則。
 
未來五年,如果你還是銷售產品給陌生人,很有可能無法再持續十年。如今所有品牌都必須認識它的顧客;不這麼做,注定失敗。事情就這麼簡單!
 
所有成功採用訂閱模式的公司都理解這點。Birchbox(美妝)、美元刮鬍刀俱樂部、Loot Crate(電玩遊戲週邊商品)、時尚平台Stitch Fix、Freshly (食材)、Graze(零食)、箱子俱樂部(男裝)、Fabletics(運動服飾)、Stance(襪子)……都以顧客優先的思維經營零售業務,這些年來,已發展出各種鮮活有趣,又吸引顧客付費訂閱的體驗。
 
現今的月訂閱服務已有極大改變。聰明的企業已體認到,想要留住訂戶,就必須專注於提供好的服務,而不是暗地裡耍些小手段,例如隱藏取消按鈕等。
 
「在客戶抱怨迅速傳千里的時代,你必定希望有所謂的黃金準則讓你依循。當顧客想退訂時,一定要讓他們可輕鬆退訂。你可以詢問原因、試著說服他們續訂,但絕對不要阻攔他們,這就好比安排一名體型壯碩的保全,守在出口阻擋去路一樣,讓人更想一走了之。」
 
你不能只是針對某個產品收取月費、寄送產品,然後就以為大功告成。你必須徹底改變思考方式,你的心態必須改變,把顧客視為訂戶,是與你有互惠關係的長期夥伴。
 
仔細觀察亞馬遜和蘋果,你會發現他們一切以顧客為優先。
 
如今新一批訂閱制公司已然崛起,他們同樣採取以顧客為核心的新商業模式,並充分善用當前的數位管道,開始與顧客建立長期關係。(摘自第二章)
 
把一次買斷的產品,變成重複銷售的服務
 
Thync是一款以訂閱為主的穿戴式裝置,幫助你放鬆、提振心情,不需依賴化學藥物就能睡得安穩。
 
計時治療公司(Chrono Therapeutics)透過皮膚貼片協助病人進行醫療診斷,並自動調節用藥劑量與時機。
 
來自法國的「感應地板」(FiM),可監控人們的移動模式,有效管理大樓的能源使用;在醫療機構,當有病患或資深長照老人在房內或走道上行走困難時,系統便會即時發出警訊。
 
開拓重工推出連線解決方案,協助工地人員監控機器,還可針對可能需要檢修的機器,事先排定維修時間。
 
全球製造商和代工廠如今都已體悟到,網路連線讓產品變成服務,他們的伺服器裡存在許多具發展潛力的加值服務。
 
物聯網促使他們徹底改變思維,將產品視為整體系統,而非銷售給陌生人的單一物件。這些系統成為公司的核心競爭優勢,讓公司得以提供顧客真正需要的成果,而不只是一項產品;提供牛奶,而非母牛。
 
過去五年,全球數千家製造業者默默的大規模投資感測器和網路連線,努力將感測器安裝在他們製造的產品內,包括門、椅子、管線、磁磚、窗戶、桌子、人行道、鋼筋、燈、鞋子、瓶子、輪胎、磚塊等等。
 
預估2020年,將有超過10億個智慧電表、1億個連網燈泡、超過1.5億台4G連網汽車、2億間智慧房屋、數十億智慧服務、超過9,000萬個穿戴裝置。這些安裝了感測器的產品,將可蒐集和傳輸資料,而且是大量資料。
 
這些產品會將資料傳送到中央伺服器,企業可透過分析平台找出固定模式,以及改進方法。物聯網讓實體世界數位化,並開發出價值數兆美元的商業創意。現在,我們正處於物聯網的第一個效能階段。但物聯網的目的不只是提升效能,而是開發更多可能。
 
如果你銷售的產品(或經改良後)可蒐集某種資料,然後這世上有人發現這份資料有價值,那麼物聯網就能成為你的新營收來源。
 
如果你銷售的實體產品受損或需檢修,你可運用物聯網提供遠端監控服務或預防性維修服務,同樣可創造新的營收來源;或是你讓消費者有能力自行監控和維護,如此可大幅提高產品的吸引力與價值。
 
如果你銷售的服務可延伸擴展、取得更多資料,那也絕對會有市場。
 
當所有物品都內建有數位元件,每項資產都有數位分身。實體世界開始甦醒!如何利用連線裝置產生的資訊去創造價值?這就是你該關注的焦點。(摘自第7章)
 
跳脫價格戰?以服務價值取勝!
 
企業心態從產品導向轉變為顧客導向,正是訂閱經濟的重要特性。
 
了解顧客需要什麼,並知道如何滿足需要的企業,將會擊敗那些浪費大量時間和精力去創造他們自認是好創意的產品,然後再花費同等時間和精力去說服人們購買產品的企業。
 
在舊商業模式下,企業的目標是銷售產品,而且是大量的產品。行銷部門的工作就是專注在把商品「推」出去,以及把顧客「拉」進來。產品只不過是商品而已,真正有趣和有創意的部分在於銷售。如果買家不買單,還有更多的產品等著銷售。
 
但現在情況不一樣了。品牌仍非常重要,但現在你是透過體驗而非廣告溝通品牌形象。推銷網飛電視劇最好的方法,就是讓觀眾主動追劇。時尚購物網站Stitch Fix擁有超過90名資料科學家,這些人的工作不是為廣告看板發想出爆紅的廣告金句,而是找出方法,透過服務讓成長極大化。
 
在新商業模式下,你必須以顧客為優先;訂閱服務的核心原則,就是建立一對一的關係。每個顧客都有個別的訂戶帳號,你可以追蹤這些帳號的交易紀錄,了解顧客消費習慣與更深刻的內在需求。這真的是個大金礦,你不需去其他地方尋求答案,所有答案就在眼前。
 
在訂閱經濟中,訂價策略稍微複雜些,如何按需求訂價,將是你最強有力的銷售槓桿。
 
你可能以為免費提供訂閱服務是上策,幾年後卻發現轉換率沒有起色。你也可能把事情搞得太複雜,在價目表上列出數百種服務特色,以為消費者能夠自己分辨。
 
你的訂價計畫也可能太過簡化,只有固定月費,不久後就面臨荷馬.辛普森在自助餐廳遇到的問題:饕客太喜歡你的服務,將你的午餐一掃而空。
 
但如果你做對了,你的顧客獲取成本會更低,顧客流失率也會降低。你與訂戶的關係更加深化,你將成為他們生活中愈來愈不可或缺的一部分,而這些價值將會轉化為營收。然後你可以再投資,強化你與訂戶的互動,創造正向循環。
 
你不再只能依靠猜測和削價競爭。你可以提供顧客有感的誘因,幫助訂戶從好到更好,再到最好。你可以透過靈活的訂價組合達到這個目標。
 
如果你是行銷人員,沒有比現在更令人興奮的時候了。(摘自第11章)
 
讓顧客為你偏心?交叉銷售創造驚喜!
 
我們都曾買過不怎麼好用的產品,然後就被堆在儲物櫃裡好幾年,最後要不是送人,就是被丟到垃圾桶。也許這個產品在廣告上看起來很酷,但用過一、兩次後,就沒了新鮮感;也可能你預計要淘汰它了,所以懶得維修。
 
對那些想要賣產品給你的公司而言,這叫做任務達成!他們不在乎你的交易體驗有多痛苦(他們甚至不在乎你是誰)。總之,他們成功完成銷售。
 
但如果是訂閱模式,一切就不一樣了。你從過去的資產交易模式,轉型為與顧客建立長期關係,「採行訂閱模式後,你永遠不能逃避責任。」
 
當然,銷售的目的就是成長。但你銷售某項產品,目的是為了公司的成長,而你的顧客購買某項產品,目的卻是為了幫助他們自己成長。
 
過去,你透過以下方法創造成長:銷售更多產品、提高產品價格,或是降低成本。但現在,你必須採取三種新做法:獲取更多顧客、增加顧客價值、更長久留住顧客。
 
訂閱制企業與其他企業的最大差異,就在於與顧客建立長期關係。強推額外服務或藉由繁複條款,限制人們取消訂閱的做法,只會拖累公司,讓人更想退訂。
 
很多人容易混淆向上銷售與交叉銷售,這是兩種不同的成長策略。向上銷售指的是銷售另一個包含更多服務組合(更昂貴)的版本,而交叉銷售則是銷售額外的服務,提供顧客更完整的解決方案。
 
交叉銷售提供了企業創新所需動力。想要建立交叉銷售能力的訂閱制公司,必須持續增加新的服務、特色、功能或贈品,吸引顧客從服務中獲取更多價值。
 
數位智慧公司New Relic是一家成長快速的訂閱制企業,主要動能來自成功的交叉銷售策略。這家公司的服務全球聞名,深受開發人員喜愛。這群忠誠的粉絲就是他們經營事業的基礎。
 
換句話說,New Relic不會直接向領導階層行銷,而是直接與開發人員接觸,提供各種易於安裝的服務,以及有助顧客解決痛點的額外功能。他們按月推出新功能,任何開發人員只要支付少許費用就可試用新增服務,不需一開始就負擔過多費用。這種做法有效刺激了交叉銷售。
 
藉由拓展多元服務、針對忠誠顧客進行交叉銷售,New Relic成功提升每位顧客創造的收入。
 
訂閱服務提供持續性體驗,反映出完全不同的財務價值。你對服務投入愈多,回收就愈多。銷售之後,才是服務的開始;這是為什麼亞馬遜、網飛等公司,持續不斷利用酷炫的新服務帶給人們驚喜。光是管理顧客期望而不創造新機會,是大錯特錯。 (摘自第12章)


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