出版日期 2019/07/03
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【73折↘】台灣企業經營策略實戰套書 (2冊)

★ 解開企業如何從1到10億快速成長的祕密
★ 中小企業主應深讀的「中小企業經營的解決良方」

本套書包含《閃電擴張》及《稻盛和夫中小企業學 :這樣做公司就會強》,
不論新創企業或老牌公司,做公益或拚選戰,都可幫助你突破瓶頸、搶得先機,快速壯大。

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文字字級

套書簡介

本套書包含:
 
1. 《稻盛和夫中小企業學 :這樣做公司就會強》
 
 
 
日本經營之聖─稻盛和夫親口傳授
 
「稻盛流」的實用經營管理訣竅
 
 
 
日本經營之聖─稻盛和夫,曾克服眾多困難與企業管理問題,將京瓷一手培養為世界性的大型企業。本書即是稻盛和夫針對「盛和塾」的塾生們,在經營企業時所遇到的各種難題,以自己的實際經驗給予建議,並提出既具體又適切的答案,可說是一本經營管理的菁華手冊。
 
書中詳盡解析稻盛和夫如何在日常生活中培養與實踐「磨練判斷力的方法」、「提高員工動機的方法」、「面對危機時的處理方式」、「領導者的心理準備」等身為領導者所需的關鍵能力,不藏私地將自己實際的經驗熱情地傳授給每個人。
 
稻盛和夫直言,無論是管理者或是員工,只要都能齊一心志,抱持不輸給任何人的拚勁,即使在現今如此嚴苛的經營環境下,也能繼續成長茁壯,最終得到亮麗的成績與果實。
 
擁有勤勉且積極上進的員工,這間企業就有很深的潛力,只要領導者不要忘記對部屬懷有體貼關懷的心,以及持續保有堅強的意志和不屈不撓的精神,企業必定能再復甦。稻盛和夫真誠地希望,這本書能幫助那些在困難重重的經濟環境中,為經營問題而煩惱的中小企業經營者,度過難關。
 
全書內容為「Q&A」的對答形式,精選出不管是企業管理者或任何團體組織的領導者,皆可能會遇到的問題與建議。而從稻盛和夫的回答中,讀者將可以學習到「稻盛流」的經營哲學與管理方法,以及做為一個領導者應有的風範。
 
在全球低迷的經濟景氣下,企業的經營管理也十分嚴峻,有關如何強化企業競爭力的種種問題,皆可在本書中找到解答。這是一本身為經營管理者,人手必備的經營策略指南書!
 
 
【各界推薦】
 
尹啟銘  前經濟部部長、前經建會主委
林信義  前行政院副院長、前經濟部部長、廣源投資(股)公司董事長
唐松章  崇友實業榮譽董事長、台灣盛和塾召集人
高承恕  東海大學社會學系榮譽教授
張廣博  良機企業集團董事長
湯明哲  台灣大學國際企業學系所教授
詹文男  資策會產業情報研究所(MIC)資深產業顧問兼所長
溫肇東  政大科技管理與智慧財產研究所教授
韓志翔  政大企業管理學系教授
蔡東峻  成功大學交通管理科學系暨電信管理研究所教授EMBA執行長
羅祥安  巨大捷安特執行長
蘇麗華  三鍠股份有限公司董事長
 
 
 
2. 《閃電擴張》
 
 

速變時代下,你需要一套在風險中掌握勝算的新能力!

史丹佛震撼課程解密贏家全拿時代優先考慮速度的閃電成長法。

要成功,你必須打破許多為了效率和降低風險而設計的管理規則

更快做到領域第一,將是你未來不可或缺的生存法則。

 

★ 矽谷傳奇創投家霍夫曼熱門創新創業課程首度完整公開

★ 持續蟬聯亞馬遜暢銷書榜、《富比士》評選年度好書

★ 無論你的團隊有10名或1萬名員工,此書會是你贏得世界的必備手冊

 

這個世界變快了,要成功,你需要一套能更快成長的全新策略裝備。

 

曾協助多家新創公司從車庫發展成10億美元級企業,讓許多素人變身商業巨人的矽谷人脈王霍夫曼發現,領先企業與頂尖人士的共同祕訣就在掌握了一套成長方法,而這個祕方就是閃電擴張:以一系列出奇制勝的戰略,快速擴張並徹底擊敗對手。

 

霍夫曼在史丹佛開始教授這套課程時,人氣火爆,風靡商業界,甚至政治圈。大多數商學院案例提供的都是非戰時理論,但現今的商業競爭,需要你採取閃電戰思維。這才是推動世界發展與個人成長的全新法則:要在網路化時代生存,你必須贏得頭獎。

 

讀完這本書,你將學到:

‧ 什麼時機、情境最適合閃電擴張。

‧ 需要哪些心理準備、團隊準備,甚至對投資人做心理建設。

‧ 什麼樣的團隊與產業適合實行此擴張方式。

‧ 企業處於什麼時機點,更適合發動閃電擴張,何時又最好停止。

‧ 不同的擴張階段會面臨什麼風險與挑戰。

‧ 商業模式、成長策略與管理創新如何混搭,最能在高風險中創造高回報。

 

亞馬遜、谷歌、Zara、歐巴馬競選團隊拿第一的閃電成長法!

第一本最完整剖析閃電擴張的書,提供最深入的領先企業案例洞察、涵蓋最多元產業與創新聚落的實戰經驗,幫助你突破成長瓶頸、搶得先機,快速壯大。

 

不論新創企業或老牌公司,做公益或拚選戰,都可藉由這一整套閃電戰略出奇制勝:

 

.4大新成長引擎:做大市場、放大分銷管道、做高毛利的產品、做有網路效應的東西。

 

.7種高獲利商模:發展位元、成為平台、免費增值、網路市集、訂閱服務、數位商品、動態消息。

 

.9個突圍管理法:擁抱混亂、雇馬上能用的人、容忍壞管理、任由火燒起來、推出不完美產品、忽略你的顧客、做不能規模化的事、超額募資、讓公司文化不斷演化。

 

【新書演講】閃電擴張│如何快速成為領域第一?台灣成功創業家不藏私分享,立即報名 》》
 

全球重要意見領袖、創業家一致推薦

比爾.蓋茲│微軟創辦人

艾力克.施密特│Google前執行董事長

布萊恩.切斯基│Airbnb共同創辦人

雪柔.桑德伯格│《挺身而進》作者

亞當.格蘭特│華頓商學院教授

李吉仁│台大創創中心主任

李開復│創新工場董事長

郭書齊│創業家兄弟董事長

程九如│AppWorks 之初創投合夥人

程世嘉│iKala 共同創辦人暨執行長

謝銘元│iFit愛瘦身創辦人

 

「我與霍夫曼談論過許多事情,當中最引人思考的,要算是閃電擴張了。此刻,正是閱讀這本書的最佳時機。你將探索的成功案例和將獲得的商業工具,從未像此時一樣切中時代。」
–微軟創辦人 比爾.蓋茲(Bill Gates)


「這是新創界一直在等待的書。這本書完美捕捉到一家公司在成長的每個階段所面對的特定挑戰與機會。」
–Airbnb共同創辦人暨執行長 布萊恩.切斯基(Brian Chesky)


「矽谷成功的祕密就在這本書。霍夫曼透過重要的案例研究,描繪出建立一家市場領先公司真正需要的是什麼。」
–Alphabet公司技術顧問、Google前執行董事長 艾力克.施密特(Eric Schmidt)


「企業為顧客與股東創造價值必讀之作,獨特的業內觀點引人入勝。」
–《挺身而進》作者 雪柔.桑德伯格(Sheryl Sandberg)


「創業家與管理者必讀。這是我讀過如何在對的時機讓公司快速成長,最好的一本書。」
–華頓商學院教授 亞當.格蘭特(Adam Grant)


「閃電擴張模式強調『以速度應對不確定』的思維,非常值得已習慣正常轉速、順應環境為要的企業,在推動新事業、甚至策略轉型時參考。」
–台大國企系教授兼台大創意與創業中心主任 李吉仁


「擁有快速修正的能力,才可維持高速步調。要做到這些並不容易,這本書提供了很好的指引。」
–創新工場董事長 李開復


「這本書告訴你明天一定會發生的事,讓你有機會比別人早一步,去執行你的擴張計畫,或採取行動去因應下一個巨變。」
–AppWorks 之初創投合夥人 程九如


「每個創業家都有個閃電擴張的夢,這本書要給大家的不是『食譜』,而是『原則』,照著建議做,至少能提升成功機率。」
-iKala 共同創辦人暨執行長程世嘉


「本書透過眾多案例彙整的原則,可以為正在面臨擴張階段的經營者們,帶來不少啟發。」
–iFit、ECFIT雲端CRM創辦人 謝銘元


「這是一本所有創業者都應該閱讀的好書,閃電擴張不只是競爭策略,更是企業賴以存活的生存策略。」
—創業家兄弟共同創辦人暨董事長 郭書齊
 

目錄1

推薦序  領導人的格局 / 尹啟銘
推薦序  人劍合一的實踐哲學 / 高承恕
推薦序  考驗經營者智慧的好書 / 湯明哲
推薦序  中小企業主應深讀的稻盛和夫「中小企業經營的解決良方」/ 詹文男
推薦序  經營者應有之姿 / 羅祥安
 
作者專訪  京都陶瓷創辦人、榮譽會長稻盛和夫:光明正大最重要  / 狄英、莊舒淇 (採訪)
 
 
前言
 
第一章、判斷力的提升與磨練
 
1 領導者的判斷準則為何?
→ 要制定何種目標
 
2 總經理最重要的職責是?
→ 根據原理原則來經營
 
3 如何有領導者的器量?
→ 為人類盡心力
 
4 如何制定企業經營的目標與基準?
→ 抱持強烈的足以滲透進潛意識的願望
 
5 如何克服本業與公職的糾葛?
→ 本業為重
 
6 面對危機的心理建設為何?
→ 以積極的態度面對
 
 
第二章、擴大事業規模
 
1 何謂成長企業的企業文化?
→ 勤跑現場,掌握工作實況
 
2 如何脫離低收益的窘境?
→ 制定價格就是經營要訣
 
3 如何考量員工的利益分配?
→ 別以些微利潤而滿足
 
4 如何調度快速成長期的生產設備及資金?
→ 百分之十的利潤是理所當然
 
5 擴大規模與貸款金額增加的情況要如何平衡?
→ 不懂會計的人無法當經營者
 
6 如何抓準先期投資的時間點?
→ 貫徹健全的經營體質
 
 
第三章、提升員工的動機
 
1 如何提升資深員工的自我成長動機?
→ 眾志成城
 
2 如何使3K產業的員工對工作感到驕傲?
→ 對員工曉以大義
 
3 如何讓資深員工活性化?
→ 必須用數據證明事業的價值
 
4 如何培養有共同哲學觀的年輕人才?
→ 使員工為你著迷
 
5 如何選擇企業繼承者?
→ 善用有才華的人
 
6 如何處理員工的進退及招聘人才?
→ 經營者的氣度決定了企業的規模
 
 
第四章、傳承事業的要點
 
1 如何做好事業強人父親的產業繼承者?
→ 付出不輸給任何人的積極努力
 
2 女婿經營者如何建立領導力?
→ 建立彼此的信賴
 
3 中小企業領導人的世襲制度是對還是錯?
→ 守護自己的員工
 
4 第二代繼承人與舊幹部之間
→ 對其曉以大義
 
5 分店經營的真義
→ 多元化經營是必經的挑戰
 
 
第五章、成功挑戰新事業的要點
 
1 外在環境轉壞時要如何因應?
→ 以紮實的財務管理為本發展新事業
 
2 投入新市場的條件
→ 利潤由採購開始
 
3 開發海外市場成功的秘訣?
→ 由第一人選領軍打拚
 
4 需用什麼標準判斷何時進入市場或從市場撤退?
→ 每步棋須有所策略,縝密思考
 
5 開發新商品的著眼點
→ 四種創新
 
 
第六章、構築堅強的企業體制(各種有關經營的話題)
 
1 京瓷的員工聚會是怎樣的?
→ 以真心為基礎
 
2 如何引起高昂的鬥志?
→ 擁有責任感和對社會貢獻的心
 
3 如何接納年輕員工的價值觀?
→ 提升員工的思考意志到經營者的高度
 
4 如何尋求家庭與事業的平衡?
→ 化小愛為大愛
 
5 經營者的健康法則
→ 常保開朗積極的心
 
6 成為著名經營者的條件為何?
→ 喜歡這份名為經營的工作
 
 
作者介紹  到京都看到盛和夫先生 / 莊舒淇

 

目錄2

推薦序  如何聰明的去冒險?  比爾.蓋茲
             成就你今日的,無法成就你的明日 李開復
             我們都在競技場上 程九如 
             創業家的閃電擴張夢 程世嘉 
             為企業配備一套超高速推進器 謝銘元 
 
導 讀    數位經濟下的新事業成長典範 李吉仁
        
前 言    一場死裡逃生的戰鬥
 
第1章   什麼是閃電擴張?為什麼你該關注!
            這個世界變快了!
            速度vs.效率,善用4種擴張類型
            打閃電戰,把握3大基本戰術
            從量變到質變,5個閃電擴張階段
            領先企業的創新跟你想的不一樣
 
第2章  商業模式創新,實現指數型成長
           跑在前面不一定能贏到最後
           如何極大化4個成長關鍵?
           如何極小化兩個成長限制?
           讓世界級企業勝出的7種商業模式
           個案分析:解開從1到10億的祕密
 
第3章  策略創新,贏得前所未有的機會
           何時展開閃電擴張?企業提速7大關鍵
           何時停止閃電擴張?留意4大早期警訊
           可以選擇不打閃電戰嗎?
           不同階段的閃電擴張策略
 
第4章  管理創新,快速拉拔人才成長
           企業與員工聯盟?掌握8種關鍵轉變
           管理方法不夠用?9個全新管理規則
           改變的需求永無止境
 
第5章  誰是下個贏家?
           不是科技業,如何閃電擴張?
           大公司發展新事業,如何更快做到領域第一?
           從打選戰到做公益,如何快速從零到贏?
           矽谷以外,新超級科技聚落崛起
           中國:閃電擴張之邦
           當對手採取閃電擴張,該如何攻防?
 
第6章  兼顧社會責任的閃電擴張
           能力愈大,責任愈大
           分辨系統性與非系統性風險
           成長時,如何保持責任與速度的平衡?
 
結語   更多改變會改寫一切

內容試閱1

學員提問 3. 如何有領導者的器量?
 
我目前是經營飲食連鎖店鋪。在大學畢業後雖曾經到一家大型家庭餐廳任職,但因為於半年之後,我的父親(也就是現任董事長)病倒了而進入現任的公司。後來因父親身體順利康復,重回管理職位與我一起努力經營,由當時只有四家店的狀態擴大成長到現在擁有二十八家店鋪的規模,營業額也因此成長到二十二億日圓。
 
想向稻盛塾長請教的是,對於領導者應有什麼器量、經營者應該如何管理公司這兩個問題,提出建議。
 
目前我們將營業額目標訂在一百億日圓。我考慮到如果要讓公司順利成長,將會需要一批優秀人才投入。因此我從大型連鎖店中物色有店面管理經驗的幹部,賦予他管理部門經理的職位。他精通連鎖店的組織和人事管理,我十分仰賴這位優秀的夥伴。我也跟著他學習到企業的經營與人事管理的方法,工作也漸漸變得有趣起來。也幸好幾乎所有店鋪都能趕上流行的趨勢,這位管理部的經理想藉此機會積極調度資金以擴大經營的規模。我也受此影響,覺得如果有他一起努力打拼的話,達到百億日圓的營業額也並非遙不可及的夢。
 
但愈是這樣想,心情就愈發不安。不安的理由在於,一個到目前為止,對工作都還沒有注入所有熱情的我,真的能夠擔任營業額百億日圓的公司經營者嗎?因為我認為,經營者必須具有可相對應這個公司規模的器量;我不禁懷疑自己是否具有足夠的器量和能耐?也一直煩惱將來要如何管理一個能力比我優秀的部屬。
 
將此家族企業轉型發展成一般的企業是我的理想,因此很想知道塾長您是經過何種過程?抱持著什麼樣的哲學、熱情與覺悟,才能把京瓷由地方的中小企業帶領到國際的大企業呢?
 
 
塾長回答:為人類盡心力
 
你說你經營的餐廳由四家店擴充為二十八家,年營業額已經達到二十餘億日圓,因此你已經全盤了解所有的經營技術,也擁有一定的自信。但是卻仍然為企業的發展感到不安。
 
首先,我想針對你為什麼會感到不安的這件事,提出我的看法─那是因為你尚無法完全確實掌握公司的實際狀況。
 
由你提供的資料看來,貴公司的獲利能力可以說是非常差,然而身為領導人的你,顯然對此並沒有充分的自覺。只是隱約感覺到如果不能確實掌握公司經營的現狀,擔心接下來可能很糟糕而感到不安。再加上急欲尋找能力比自己更強、更懂得掌握企業實況的人才來協助自己的同時,也擔心自己無法管理如此傑出的幹部。
 
日本有句語帶揶揄的諺語:「中小企業和青春痘兩者很類似,都是成長愈快,愈容易倒閉」。(原文:中小企業と吹き出物は大きくなれば潰れる)為何有此一說?主要是因為,很多企業無法確實做好數據化和財務管理的機制。
 
就你的公司而言,當務之急應該是確認每家分店都能做好財務獨立、以及單位操作(unitoperation)的模式。以餐飲業的業種來看,是可以做到每天掌握營業額及進貨金額的數據的,因此首先應該在每家店安置一名直屬於總公司的會計,並設法使業績提升。接著應該建構一套讓店長每週或每月向你做業務報告的系統,如果可以同時架構一套當接到報告時,可針對當次報告內容評定部屬表現的人事管理系統是最理想的方式。
 
如果能夠讓這套系統臻於完善,使二十多家店都能提高獲利,之後只要用同樣的方式增加及管理新店鋪即可。但是還有一點很重要,店長一定要選用優秀的人才。
 
那麼,是否只要做到提高獲利率、完善的數據化管理,公司就能夠成長呢?這答案是否定的。就像你在信中所提到的,還有經營者器量的問題。我覺得你的煩惱已經切到問題的核心重點,因此,將來的你一定還會更加成長,因為直指核心的煩惱就是成長的開始。
 
就像你說的,企業的規模不會比領導人的器量大的太多;因此在管理人的時候,不單只是從會計、財務方面著手,同時也要具有你的個人魅力,也就是說也必須具備相當的人格特質才行。
 
那麼,能利用人格特質吸引部屬的經營者會是什麼樣的人呢?我認為是可以用「仁」、「義」、「誠實」、「公平、公正」、「勇氣」這五個詞彙來形容的人。也就是說,具體貼關懷的心、懂得義理人情、不分晝夜努力的人;此外也是在公務上不徇私,遇到問題絕不使用卑鄙骯髒手法的人。問題是,除非具有相當的修練,以上的人格特質並非一朝一夕就可養成。
 
因此,我將「為人類盡心力」視為經營的基本哲學,我便用這句話來砥礪自己、磨練自己的人格。因為人生只有一次,與其讓自己的人生僅僅在成立二十幾家店面,創造二十幾億日圓的營業額之中宣告結束,還不如抱著「反正人生同樣是要走這一遭,不如試著創造能夠讓更多人感到喜悅且滿足的經營管理模式」的想法,然後去務實經營。
 
事實上,最能使人類成長茁壯的時候,就是從一種執念與執著中釋放出來的時候。「我想致富」、「我想成為偉大的人」,這些都是人類的欲望。當然我們無法完全從這種執著和欲望中解脫,但是「為了讓人們感到喜悅」的想法,卻可以縮小自我的私欲。提升自己的心性與智慧,實際上是從這裡開始的。
 
或許你會懷疑,這樣做真的就可以讓經營步向成長之路嗎?在京瓷進入第三年時,我也曾面臨同樣的煩惱,但是京瓷的發展正是從我確立了「以追求所有員工在物質及精神上的幸福」為主旨的基本經營哲學之後開始的。日語裡也有「善有善報」(情けは人のためならず)這樣的諺語。希望你以後在經營事業時,心中能時常抱持「利他」的精神,為人類盡一份心力。
 
 
學員提問 6. 面對危機的心理建設為何?
 
敝公司位於神戶,專營食品製造銷售。平成七年(西元一九九五年)的阪神大地震,我們也遭到天災的破壞。相信各界已知強度高達六級的地震,造成約六千人死亡、四萬人受傷,全毀或半倒的住宅約有二十五萬間。
 
我要說的是,受災當時我在無法確知方向的情況下重建公司的經營。過了一段時間之後,我開始想到當時的判斷是否正確?今後如果遇到同樣的災害,應該如何做好事前的防範?總之,我想請教塾長有關危機管理的重點。
 
地震之後,電視、廣播、電信設備大多中斷,我當下的感覺反而是,大家的反應似乎有點太誇張了。因為我和家人都平安無事,住家和公司受害的情況也很輕微,雖然地震將東西全部掃落一地,幾乎找不到可以落腳的地方,但是房屋卻是完整無恙。電腦雖倒在地上,但重新插上電源就可照常運作,裡面的顧客資料檔案也還保存著,現在回想起來,我的情況只能用幸運兩字來形容了。
 
讓人真的感覺到事態嚴重,是之後電源接通、開始看電視新聞之後的事。災害過後,經過一段時間,我開始察覺公司當時準備在情人節推出的商品,因為倉庫倒塌而毀壞,無法出貨,同時我也無法掌握受災員工的安危狀況。接著,當災後整個物流呈現癱瘓狀態,原料調度網路及商品供應鏈無法恢復運作,不知道工廠何時可以重新開始生產時,才發現已面臨重大的危機。
 
災後第二天進公司時,如我意料中的許多員工沒有出勤。於是下令要求出席的員工趕緊進行三件事:一、確認所有員工的安危;二、要所有幹部到主要工廠集合;三、將公司的產品分發給災民。但是因為受到交通癱瘓的影響,幹部要到工廠集合很困難,我只好不斷要求他們「只要平安無事的人請盡量設法出席」,結果一直到第三天才好不容易集合了員工,開始正式展開災後應變的工作。
 
好不容易讓工廠恢復生產、開始出貨時,很多客戶得到「那裏是地震災區,已經沒有商品可賣」的流言而中止進貨。因為我們的商品幾乎遍布全日本的超市,知道此事之後,我立即連絡關係較密切的主要客戶,告訴他們「千萬別將商品下架,我們一定盡量設法正常供貨。」,於是以這群主要客戶為優先對象,全公司努力供貨,最後終於跨過這次危機。
 
我認為自己能夠撐過危機到今天,最重要的是因為有不斷努力支持我的員工。災後我急於確認員工的安危,幸運的是我的員工和他們的家人全數平安,無人死亡,救災的工作也都是由這些社員和我不眠不休的並肩完成。還有我的鄰居、盛和塾的朋友也都給予很大的協助。原本人類賴以維生的「生命線」(Life Line)應該是自來水和電力的供給,但是我發現最終的生命線其實是鄰里間的人際關係。即使在今天,我還是對這些幫助我的人充滿感激。
 
問題是,在這過程中我並非可以毫無猶豫的做判斷和下指令。在資訊匱乏的情況下接連出現許多需要下決定的困難之處,至今想起,仍然有許多必須再度思考的地方。這次地震可以說是有史以來最大的考驗。最後我還想請教塾長以下幾個問題:
 
就像這樣,我覺得只能就自己所聞所見的狀況去做決定,或者因為是經營者,非得在很短的時間內做出決策等,大都是倚靠直覺的。問題是這種直覺的能力,可以靠後天努力去培養嗎?
 
說起來很不好意思,我自己在逐漸掌握到災後資訊時,仍然感受到巨大的恐慌。即便到現在還會因為當時的判斷不知是否正確而感到不安。經營者在面臨危機時,自身應該做好什麼樣的心理建設呢?
 
最後的問題是,對於這次天災,我們應該用什麼樣的角度和心態去接受它呢?
 
如以上所述,請就緊急狀況下的經營方法和如何跨越危機給予指點。
 
 
塾長回答:以積極正面的態度接受
 
首先希望此次震災中的受難者都能安息,並向所有災民致上最高的慰問之意。
 
接著我想說,在大地震之後,你必定面臨到許多困難,我在接到你提出的各種問題後,對沒有這種經驗的自己能否給予正確的指導感到擔心。
 
你的第一個問題是,在災難來臨的當下,經營者必須立即做出正確的判斷,此時,通常只能依靠直覺。而這種直覺的能力應該如何培養與提升呢?
 
所謂的直覺力,本來就不是在平常培養、然後等到災難來臨時才發揮的能力。而是經營者藉由日常工作時逐漸培養提升的。為什麼這麼說呢?因為無論公司也好,業績也好,都是結合過去經營者的判斷累積而來結果。如果有三次的決策是正確的,但兩次是錯誤的,公司還是無法成為優秀的企業。一個經營者無論是平常的時候或是災害期間,都要經常能夠做出正確的判斷才行。換句話說,能夠經的起時常被逼迫著作嚴謹且無錯誤決策的考驗,才是真正的經營者。
 
話說回來,那麼究竟應該如何做,才能磨練出自己的直覺能力,也就是判斷力呢?在此,我想引用中村天風先生曾經提到「有意注意」(譯註:集中意識朝目標努力)及「無意注意」(譯註:無意識的生理反應)這兩種說法。我要強調的是,經營者應該聚精會神,注入自己的意識,過「有意注意」的人生。
 
有關工作中的決策,通常都是容易判斷的就直接交給部屬,如果是比較重要的事就會慎重討論,如此是一般企業的做法。我認為只要是判斷,無論大小都是非常重要的。如果平常就養成隨意做決定的習慣,到了真正有要事發生時,再怎麼努力也無法做出好的決策;相反的,如果平時就養成「有意注意」的工作習慣,萬一有緊急狀態發生時,平常所累積的功夫就會轉變成直覺派上用場。為了達到這種境界,從一開始就應該培養「全神貫注再做判斷」的習慣,而且非得維持這樣的思維不可。一直保持著這種思考習慣,假以時日,這種模式就會自然而然的進駐腦海裡。
 
通常我在公司裡對兩種狀況會給予嚴厲的斥責,一個是藉著有什麼其他事時而順便向我報告另一件事;另一個是偶然在公司走廊遇到就向我報告事情。因為我認為這些人是別有居心。如果經營者依據這種注意力不集中時聽到的資訊做決策,將導致十分嚴重的後果。
 
為了磨出判斷力,必須每一天都過著「有意注意」的日子才行。無論多麼細微的判斷都要認真去面對,養成拼命思考過後再下判斷的習慣。如此一來自然就培養出判斷力和直覺。我從創業以來,一直很認真地針對每件事物做判斷,因此我十分驚訝於自己能導出具有說服力的結論向部屬說明。一分一秒都不可以放鬆,以絕對專注的力量每天磨練自己,因為我總是非常專注和集中,自然可以具有強烈的直覺能力。
 
你的第二個問題是,面臨危機時,身為經營者應該有什麼心理準備?如何克服恐懼的心理?
 
以結論說來,我認為就是「秉持勇氣面對問題」。第一件事就是「讓心情冷靜下來」,第二件事就是「拿出勇氣面對問題,絕對不可以用卑鄙低劣的手段」。絕不可用因循苟且的方法向問題投降,其次在這個艱鉅的試煉中還必須保持「謙遜的心態」。能以謙卑心面對問題,一定可以從中學到東西。最後則應該具有「冥冥之中自有上天庇佑」的信念。
 
我認為,一個人如果面臨如此巨大的災難,卻不會感到畏懼,這是很奇怪的。尤其是前述中「有意注意」的人,通常他們的感覺神經也特別細微,當然一定會產生恐懼的心理。
 
以前的我也是常感到恐懼害怕的,後來因為經歷多次真槍實彈的訓練,膽識因而變大了。我想這也需要靠平常練習的。恐懼心這種東西,可以用「身為領導者」的責任感和「無路可退」的使命感來克服吧!
 
最後的問題是,應該用什麼態度面對災難?
 
記得我以前曾說過:「遭逢災禍的時候,也就是藉此清除自己由前世累積至今業障的時候。」業障也就是梵文中的karma,也是因果、因緣之意。因此我奉勸大家「遭逢災禍應該感到高興」。
 
不過你提到雖然遭逢那麼大的災難,家族與員工都平安,員工的家屬中也無人死亡,真是覺得幸運的心情,事實上,這個心態非常重要。這正是因為你覺得人類遭逢災難也是無可奈何,覺得也不須悲觀以對,反而想說受害的程度也很輕微,災難也正好幫我們消除部份的業障。
 
而且你也提到自己至今仍然抱持著感激的心情,這點也很重要。就是這種感激的思維,能夠讓人朝利他的方向邁進。若能實踐有利於他人的思考模式,必會讓人生變得更美好。在別人的眼中,覺得遭遇到如此大地震的你實在是很可憐的,但是你卻覺得眼前的人很可憐,覺得想要盡可能去幫助他們。可以說你在不經意中產生對人體貼溫柔的想法,能持續這樣做的話,你未來的人生一定會過得燦爛。
 
以上的理論其實可以用我常提的「人生的方程式」(人生、工作的結果=思考方式×熱誠×能力)來證明。也就是說,因為遭逢災難,即使你的能力沒有提升,但是你的熱誠提升到比現在更高的程度,也就是像前述所說,能用感激的角度思考、充滿急於協助他人的利他心,即使自我能力並無提升,但結果也不至於變得太糟。
 
也就是說,用哪種態度去接受災難,你的一生就會隨之改變。結論在此也十分顯而易見了,面對災難時,只有用肯定的、正面的態度才能克服它。如果陷入否定消極的思考,就會自然地退縮,因為恐懼又讓精神變得耗弱,這樣的人只會變成不斷需要接受別人的幫助,卻永遠無法自己站起來,走出這個困境。
 
我曾聽說「成功的人不是經歷過一場大病、就是經過很大的挫折,絕對不是一直遇到幸運女神眷顧的人生。」日本經營之神松下幸之助也有一句名言:「沒有努力到小便出血的程度,無法成為一流的經營者。」我認為正是那些具有強烈煩惱而為之所苦的人,才能鍛練出堅忍不拔的精神,因此比一般人來的堅強而有韌性。
 
也就是說,隨著你用肯定或否定的態度去面對災難,你的人生也會跟著一百八十度的改變。只要看看歷史上那些奇蹟似地獲得成功,或是從蕭條衰敗到之後繁華興盛的例子,會發現它們成功的理由都是一樣的。能將遭逢災難視為幸運,人生就會開始改變。我希望你能抱持著「只要用積極肯定的態度生活,上天也會有所眷顧」的心態,無論在任何情況都能用開朗的心,繼續努力下去。
 
 

內容試閱2

如何跑在前頭贏到最後


在領先企業工作的人都是怎麼思考的?那些失敗或已消失的企業內部又是怎麼做錯判斷的?


有許多新創公司和老牌公司都曾嘗試建立偉大的網路事業,但絕大多數都以失敗收場。在網路泡沫破滅後,還能快速成長並發展成為今日領先企業的,是以全新商業模式為核心的公司。


谷歌之所以是谷歌,而雅虎卻已併入美國線上(屬於Verizon),原因之一就是谷歌將主力放在AdWords(擁有強大網路效應的廣告市集),而雅虎則企圖成為一家媒體公司(以規模經濟為基礎的傳統模式)。


一開始谷歌的市場規模被嚴重低估。谷歌剛出現時,許多人認為它只是「又一個搜尋引擎」,而這個市場已由雅虎等公司主導。谷歌只是個小咖。但後來發展卻出乎意料。


雅虎有十年的時間,都以成為領先的線上媒體公司為核心策略,在2005年之前營收都是蓬勃成長,但就在這一年開始停止成長,到了2007年反轉下跌,甚至早於全球經濟衰退來襲。


谷歌的營收在2005年超越雅虎,之後兩家公司走向截然不同的命運。若市場已經沒有增長空間,一切的速度與動能都會在你一頭撞上市場天花板時轟然而止。


藉助創新商業模式的力量,谷歌審時度勢,併購關鍵公司並加以變現,如Android、谷歌地圖與YouTube等,逐步擴大了市場。


再來看一個例子。如今,主宰線上零售業的,不是老牌公司沃爾瑪,而是亞馬遜。亞馬遜實質上發明了電子商務。


亞馬遜很早就充分掌握到網路做為分銷平台的可能,它創立了第一個成功的聯盟行銷計畫「亞馬遜賣家聯盟」。貝佐斯曾說,透過亞馬遜購買的商品,有將近50%是來自第三方賣家。亞馬遜的資本不會因為市集存貨綁住(那是第三方賣家的資本),它的毛利可能較接近eBay的高毛利,而不是沃爾瑪的低毛利。


基準資本的柯勒(Matt Cohler)指出:「亞馬遜的傳統零售業務(向供應商進貨,再賣給顧客)或許只是為了招攬顧客的虧本行銷策略,實質上卻為自己築起了資本密集的護城河。」


同樣的故事,在一波波科技浪潮中一再重演。新科技能夠對未來產生巨大影響,單有技術創新根本不足以成事。


要做生意,從一開始就要設計一個能把事做成的商業模式。此外,一般人都忽略了高毛利的重要,要賣掉低利潤產品,不見得比賣掉高利潤產品容易。因此,你設計的商業模式最好能賺到高毛利。(摘自第二章商業模式創新,實現指數型成長)


 

雇用正好,而非最好的人!


「為美國而教」創辦人寇普(Wendy Kopp)在「規模大師」播客訪談中,告訴我們:「二十多年前剛起步時,我對組織事務可說全然不屑。但大約過了五年之後,我開始發覺我必須做好管理,否則永遠做不了想做的事!」


 隨著公司日漸成長,汰換重要主管有其必要。多數人的技能與經驗讓他們最適合公司發展的某個特定階段,但不是每個人都能與公司同步成長。


創投家羅斯曼觀察到:「人的彈性有限,最初的100人裡,只有少數人進階到1萬人的組織。很難預測誰能升得上去,比我聰明的人也不見得都跟上了組織的成長。」


如果人員無法拓展自己的能力,公司也就無法擴張。


在閃電擴張的早期階段,強調速度與適應力,因此雇用聰明的通才變得極為重要,他們可以不確定環境中完成許多不同的事。但公司成長後,必須轉變為雇用專才,他們不是那麼具有隨時補位的彈性,但對組織規模化至關重要的某個領域極為專精。雇用專才還有個好處,就是讓你得以重新部署能幹的通才去解決最急迫的挑戰。


柯勒是領英最早雇用的員工之一。當時他剛離開麥肯錫,聰明洋溢,想進入新創世界。雇用他時,我明確表示看中他的通才,而他加入公司後就一直在當救火隊,專門解決最迫切問題。


柯勒的第一個任務是帶領徵才工作。他沒學過也沒有相關經驗,但我知道他聰明且衝勁十足,因此仰賴他想出辦法。他在這個職務上表現出色,接著又轉去其他領域滅火。

 

專才也在領英扮演關鍵角色。領英前人資長瓦朵斯在2013年加入我們。瓦朵斯和柯勒一樣聰明又才華洋溢,但她是在許多大公司擔任過人資的專才。她擁有的專長,不是聰明的通才花幾週就可以「想出辦法」的。


雇用專才是幫助公司規模化的強大工具,但太早找這樣的人進來卻很危險。專才有專精的才能,雖然夠聰明,可以從事專長以外的事,但如果你這樣使用他們,所能創造的價值,遠遠不及他們在專長領域內能創造的價值。


我毫不懷疑瓦朵斯有足夠的聰明才智學會用JavaScript寫程式,但如果要求她從現有職務中撥出時間去上程式設計課,是非常不明智的。


通才就像組織裡的「幹細胞」,能夠隨需要分化成不同種類的細胞。在龐大組織中,你可能需要一小群人可因應需求執行不同功能,不論是探索新產品和技術,或是處理缺乏明確解決方案的問題。


評估可能雇用的人才時要注意:他是否知道自己是專才還是通才,哪個角色表現最出色,又偏好哪個角色。


雇用正好的人,並讓員工得以釐清什麼最適合他們的才能與喜好,想辦的事才能辦到。(摘自第四章管理創新,快速拉拔人才成長)


 


任由火燒起來,做最重要的事


思前想後,總覺得不是最佳時機?我經常告訴創業家,創立一家公司就像跳下懸崖,然後在下墜的途中組裝飛機。任何新創公司的預設結果都是死亡,你必須快速而果決的行動,避免這個預設結果發生。


你需要注意的問題,永遠超過你的資源所能處理。身邊到處都有地方起火,而你沒有時間一一撲滅。


生存下來的一個方法,是決定讓有些火燃燒,好讓你專心對付如果任它恣意燃燒真的會毀了你的火。創投家安薩內利說:「你對什麼事說『不』,比你對什麼事說『好』更重要。」


當然,你要有本領判斷該讓哪些火繼續燒。


首要考量是急迫性:哪一場火會最快損害或毀滅你?對一家新創公司而言,扼殺成長能力的火幾乎和可能讓你明天就倒閉的火一樣致命。通常你的第一步是決定這個問題能否先不處理,之後再來解決。


托巴科瓦拉加入SurveyMonkey後,第一個考慮滅的火就是網站設計很醜又過時,老實說滿丟臉的。但用戶互動率很高,顧客也很滿意。他於是決定優先對付其他比較緊急的火。


第二個考量因素是效能:哪些火是你現在就有能力撲滅,哪些又是以後比較容易撲滅的?如果火勢緊急,但你現在無法有效的對抗,那也許只能忽略它,期待外部情況會讓它熄滅。如果火勢現在不那麼緊急,但任其延燒會造成更加嚴重的危害,那就該考慮防患於未然,省得將來痛苦。


最後要考慮的因素是相依性:撲滅火勢A會使得撲滅火勢B和C比較容易嗎?這些連帶效應有時非常重要,因為在任何時候燃燒中的火永遠多於你能救的火。


對絕大多數消費型網路新創公司而言,最重要的一把火就是產品分銷。如果分銷管道付之一炬,你的公司就注定失敗。如果你能控制住這把火,就會讓撲滅其他火變得簡單許多。


此外,獲取用戶回饋讓你知道如何改善產品。用戶愈多也讓創造收入變得簡單很多。能夠創造收入,就比較有能力負擔營運規模化所需的基礎設施與人才。


領英以病毒式傳播和獲取可觀的用戶基礎解決了分銷問題,但之後就有人一再提起營收模式的那場火。我知道我們應該忽略那場火,因為缺少營收不會是直接死因。如果找不到獲取關鍵多數的分銷方式,並打造出夠有吸引力的產品,讓這些人成為這項服務的固定用戶,那是否有營收模式就無關緊要了。


我們多數人都願意救火,但只有一小群人明知有一團熊熊烈焰可能很快會截斷所有逃生路線,仍能不因此分心,專注於撲滅一場情勢更緊迫的火。


如果你的夥伴沒辦法放任一些火燒下去,他們會把所有時間都花在滅火,沒有任何餘暇去思考能推進業務的突破性商機了。(摘自第四章管理創新,快速拉拔人才成長)


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